企业经营管理培训教材ppt
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企业管理培训-PPT课件
第一讲 企业管理的本质与要求
⑸20世纪90年代亚洲金融风暴之后，日本经济的 衰落影响到企业文化的降温。虽然至今企业文化管理 仍然是一种深入人心的管理思想和模式，但学界和企 业家们也更趋于理性。在国际质量体系贯标管理、全 程供应链（价值链）管理、信息化管理等众多管理模 式齐集的今天，人们重拾和审视了“科技是第一生产 力”的观点。但这些管理模式的存在已不仅仅是技术 手段上的跃进，它们也蕴含着极为深刻的管理思想— —这种思想的深刻性在于：人类已经更为有效地把技 术手段和人的因素极其科学、合理、紧密地契合起来， 如同中国儒、道所云“天人合一”的境界，注重技术， 也更关注人性。
第一讲 企业管理的本质与要求
3、企业管理的三大基本特征
⑴企业管理必须建立在一定的组织形式基础上； ⑵企业管理必须明确管理者的职责、权力和利益； ⑶企业管理必须具备策划、实施、监督和评价 （包括改进）的基本过程。
第一讲 企业管理的本质与要求
＊企业管理的三大阶段
1、经验管理阶段
1769年，第一家现代意义的企业在英国诞生，人 类开始了走向工业文明的步伐。此后漫长的一个多世 纪里，早期的企业家们普遍依靠着个人的经验和直觉， 加上简单的分析和计算来指挥企业的运营。随着工业 革命的推进，人类的生产力得到飞跃，以个人经验为 主的管理办法已逐步满足不了生产规模和效率的迅猛 扩张。
第一讲 企业管理的本质与要求
⑷上世纪80年代日本和“亚洲四小龙（韩国、台 湾、香港、新加坡）”兴起，在世界经济普遍低靡的 情况下无疑为其注入了一剂兴奋剂。尤其是历经两次 世界大战、在废墟上站起来的日本。美国人不甘家电 和汽车行业的失败，对日本人所谓的“组织风土”产 生了浓厚的兴趣，经过研究，他们提出了“企业文化” 的概念和理论。企业文化理论与“人性化”管理是有 区别的，它的内容更丰富、更完善。企业文化的核心 是价值观，其本质即以人为本。企业文化理论崇尚人 本管理——所谓的文化管理不过是名名之辩罢了。企 业文化把人推向了管理的核心位置。
企业培训教学管理企业培训评估培训质量保证体系.ppt
16
七、企业培训教学设计的基本原则
系统综合原则
针对性原则
最优化原则
17
八、企业培训的教学原则
1）尊重成人教学规律原则 2）遵守企业培训发展规律的原则 3）教学互动原则 4）个性化原则 5）现场、现实教学原则 6）激发兴趣和创造性学习的原则
18
九、把握好备课的要素与技巧
备课的要素与技巧
企业培训评估
38
基础知识
总体评估（方 案） 人员评估（培训师） 机构评估（单 位）
39
培训评估是国家职业标准对高级企业培训师的要求
助理企业培训师 工作内容 技能要求 能进行培训评估资料 的搜集与统计 企业培训师 评估培训工作 能制定年度及阶段培 训评估方案并组织实 施 企业培训师 4％ 7％ 能审定培训评估方案 及阶段工作方案 高级企业培训师
13
四、设计教学活动总体实施方案
1）设定培训目的及主题 2）确定培训的形式或训练方法 3）确定培训对象 4）安排培训、地点 5）选择企业培训师 6）课程设置要素： 内容及范围、顺序、培训技法、时间分配、指导方案。
14
五、企业培训教学管理系统的基本结构
（一）教学管理的人员系统 （二）教学管理的物质系统
22
十三、企业培训师教学考核评价及相关管理
1）听课制度
企业培训师的语言运用情况 企业培训师的课堂组织能力 企业培训师的应变能力
2）学员意见的反馈 3）考核与鉴定 4）薪酬的发放 5）续聘与解聘
23
本章要点
教学督导是高级企业培训师实施 企业培训教学管理的核心内容，而对 企业培训师制定的教学实施方案进行 审定、指导，则是企业培训教学督导 工作的重要内容。
七、企业培训教学设计的基本原则
系统综合原则
针对性原则
最优化原则
17
八、企业培训的教学原则
1）尊重成人教学规律原则 2）遵守企业培训发展规律的原则 3）教学互动原则 4）个性化原则 5）现场、现实教学原则 6）激发兴趣和创造性学习的原则
18
九、把握好备课的要素与技巧
备课的要素与技巧
企业培训评估
38
基础知识
总体评估（方 案） 人员评估（培训师） 机构评估（单 位）
39
培训评估是国家职业标准对高级企业培训师的要求
助理企业培训师 工作内容 技能要求 能进行培训评估资料 的搜集与统计 企业培训师 评估培训工作 能制定年度及阶段培 训评估方案并组织实 施 企业培训师 4％ 7％ 能审定培训评估方案 及阶段工作方案 高级企业培训师
13
四、设计教学活动总体实施方案
1）设定培训目的及主题 2）确定培训的形式或训练方法 3）确定培训对象 4）安排培训、地点 5）选择企业培训师 6）课程设置要素： 内容及范围、顺序、培训技法、时间分配、指导方案。
14
五、企业培训教学管理系统的基本结构
（一）教学管理的人员系统 （二）教学管理的物质系统
22
十三、企业培训师教学考核评价及相关管理
1）听课制度
企业培训师的语言运用情况 企业培训师的课堂组织能力 企业培训师的应变能力
2）学员意见的反馈 3）考核与鉴定 4）薪酬的发放 5）续聘与解聘
23
本章要点
教学督导是高级企业培训师实施 企业培训教学管理的核心内容，而对 企业培训师制定的教学实施方案进行 审定、指导，则是企业培训教学督导 工作的重要内容。
企业管理培训教材(PPT 36张)
社会发展的客观需要 市场发展变化对企业提出的新要求 经济发展带来的文化、观念、道德等方 面的变化对企业发展的影响 技术革命（根本因素）
§1-3 企业法律形式
一、个体企业 二、合伙制企业 三、合作制企业 四、无限责任公司 五、有限责任公司 六、股份有限公司
一、个体企业
个体企业是由业主个人出资兴办，由业 主自己直接经营的企业 特征
二、合伙制企业
合伙制企业是由两个或两个以上的个人 联合经营的企业，合伙人分享企业所得， 并对营业亏损共同承担责任 特征
可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资 并共负盈亏，也可以由所有合伙人共同经营 规模较小，合伙人数较少
合伙制企业的优点
可以从众多的合伙人处筹集资本 合伙人共同偿还责任减少了银行贷款的 风险，使企业的筹资能力有所提高 合伙人对企业盈亏负有完全责任，这意 味着所有合伙人都以自己的全部家产为 企业担保，因而有助于提高企业的信誉
四、无限责任公司
教材：尤建新主编的《企业管理概论》 曾旗主编的《企业管理学》
第一章 企业
企业是微观经济活动的主体之一， 是社会的基本经济单位。
§1-1 企业诞生条件
一、企业的含义 二、企业的产生
一、企业的含义
通常所说的企业，一般是指从事生产、 流通或服务等活动，为满足社会需要进 行自主经营、自负盈亏、承担风险、实 行独立核算，具有法人资格的基本经济 单位。
企业是社会生产力发展到一定水平的结 果，是商品生产与商品交换的产物。 从资本主义社会之前的手工作坊，发展 到资本主义社会的企业。 科斯的《企业的性质》
手工作坊过渡到企业的根本原因
药品经营企业质量风险管控培训课件PPT(共 33张)
3）根据风险指数的值对风险级别进行评价，评价标准如下：
风险指数（RPN）
风险等级
措施描述
1-15分
低风险
风险能接受，无需采取措施或者采用日常管理即可。
16-24分
中等风险
可以根据情况采取风险降低措施
24分以上
高风险
必须采取控制措施降低风险
3、风险控制 1）质量风险管理小组根据风险指数（RPN）对每一项风险点进行风险等级的评估，评估为中等风险以上的必须通知风险存在部门采取的纠正措施和预防措施，要求相应的部门经营整改。 2）风险管理小组对风险存在的部门发放《问题改进和措施跟踪记录》（附表2），要求责任部门对存在的风险及问题采取措施进行控制及整改。
鱼骨图的三种类型
各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成团系。
鱼头在右，特性值通常以“为什么……”来写。
整理问题型
原因型
对策型
鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写。
举例：整理型鱼骨图
员 工 培 训
培训计划制定
培训计划实施
培训监督
结果跟踪
效果评估
教材
课时计划
培训项目
实际应用
晋升比例
质量风险评估表
环节或对象
风险点
产生影响
结果的严重性（S)
现行管理措施
出现的可能性（P）
风险的可识别性（D）
RPN
风险等级
Hale Waihona Puke 问题改进和措施跟踪记录风险事由
责任部门
检查人员
缺陷项目描述： 部门负责人： 日期：
会出现较小损失，造成不良影响
日常检查就能发现，应对措施基本能够发现出现的风险
2
生产企业的生产经营过程核算培训教材(PPT 198页)
➢ 以实物形式投资的，按双方认可的估价数额作为实际投资 额入账。
需要指出的是，企业在生产经营过程中所取得的收入和 所发生的费用和损失，不得直接增减投入资本。
25
基础会计学 3 生产企业的生产过程核算
一、接受投资的核算
实收资本（股本）
①性质：所有者权益类账户
②用途：反映和监督公司接受投资者投入的现金、银行存 款、房屋、建筑物、机器设备、材料物资等实物或 无形资产的的增减变化及结余情况。
成本：是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。
成本的一个重要特征是：耗费以及支出能够可靠的计算并归集到 具体产品品种上。
不便于计算并归集到产品品种的耗费，属于费用。
一般理解：
支 出 费用
资本性支出 期间费用
成本
5
基础会计学 3 生产企业的生产过程核算
收益性支出与资本性支出
●凡支出的效益仅与本会计年度（或一个营业周期）有关的， 应作为收益性支出。
计...
21
基础会计学 3 生产企业的生产过程核算
会计小幽默：女儿出嫁了
22
基础会计学 3 生产企业的生产过程核算
第二节 资金筹集的核算
投资者
企业
债权人
所有者权益
资金来源
资金
负债
23
基础会计学 3 生产企业的生产过程核算
第二节 资金筹集的核算
一、接受投资的核算
企业的资本按照投资主体的不同
➢ 国家投入资本 ➢ 法人投入资本 ➢ 个人投入资本 ➢ 外商投入资本
期限在一年以下的各种借款为短期借款。
期限在一年以上的各种借款，为长期借款。企业借入的各种款 项必须按照规定的用途使用，按期支付利息和按期归还。
短期借款属于企业的流动负债，短期借款的核算包括取得借款、 支付借款利息和归还借款三项主要内容。
需要指出的是，企业在生产经营过程中所取得的收入和 所发生的费用和损失，不得直接增减投入资本。
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基础会计学 3 生产企业的生产过程核算
一、接受投资的核算
实收资本（股本）
①性质：所有者权益类账户
②用途：反映和监督公司接受投资者投入的现金、银行存 款、房屋、建筑物、机器设备、材料物资等实物或 无形资产的的增减变化及结余情况。
成本：是指企业为生产产品、提供劳务而发生的各种耗费。
成本的一个重要特征是：耗费以及支出能够可靠的计算并归集到 具体产品品种上。
不便于计算并归集到产品品种的耗费，属于费用。
一般理解：
支 出 费用
资本性支出 期间费用
成本
5
基础会计学 3 生产企业的生产过程核算
收益性支出与资本性支出
●凡支出的效益仅与本会计年度（或一个营业周期）有关的， 应作为收益性支出。
计...
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基础会计学 3 生产企业的生产过程核算
会计小幽默：女儿出嫁了
22
基础会计学 3 生产企业的生产过程核算
第二节 资金筹集的核算
投资者
企业
债权人
所有者权益
资金来源
资金
负债
23
基础会计学 3 生产企业的生产过程核算
第二节 资金筹集的核算
一、接受投资的核算
企业的资本按照投资主体的不同
➢ 国家投入资本 ➢ 法人投入资本 ➢ 个人投入资本 ➢ 外商投入资本
期限在一年以下的各种借款为短期借款。
期限在一年以上的各种借款，为长期借款。企业借入的各种款 项必须按照规定的用途使用，按期支付利息和按期归还。
短期借款属于企业的流动负债，短期借款的核算包括取得借款、 支付借款利息和归还借款三项主要内容。
企业行政管理培训教材(PPT 57页)
由此可见，在企业中人们对行政的理解很混乱，而且组织结构可大可小，有的企业 小到在人事部下面的两个人负责行政事务，大到集团下设四大中心，其中一个中心 就叫“行政管理中心”，这已经是很大的“行政”概念了，基本上已经跳跃出了事 务性的工作，参与了权力性的工作。
■企业不同生存模式下的行政要素； 1、机会化生存的企业行政要素； ♦发现机会 ♦整合资源 ♦大胆果断 ♦艰苦创业 2、速度化生存的企业行政要素； ♦快速学习 ♦沟通协调 ♦建立规则 ♦激励团队 3、模式化生存的企业行政要素； ♦高效学习 ♦创新模式 ♦铸造团队 ♦挑战未来
“行政”：即政令的执行
这在我国政府部门中得到很好的表现，例如我国关于政府公务员行政序列、行政 职能、行政权力的交割等。又例如我们国家还专门成立了国家行政学院。 例如，凤凰卫视的老板刘长乐先生的名片上就印了“行政总裁刘长乐”，香港、 澳门的特首称为“行政长官”你认为这里的“行政”指的是权力还是事务呢？很 显然是权力的代表。
案例（海底捞）：
作为劳动密集型行业典范的餐饮行业，海底捞走出了一条与众不同的路，即强化特色服务，折 射人性光辉的餐饮之路。这也是它能够使食客在三伏天走进海底捞消费的原因；海底捞管理层 认为，要想使顾客满意就必须先让员工满意，只有先让员工感到幸福和自由，才能通过员工向 顾客传播幸福，让顾客在消费的时候感到幸福。
管理 √企业管理规则的建立和执行 √企业资源管理——供给、保管、维护、更新 √企业文化塑造——办公室行为系统 √建设舆论导向——团队建设、 行政管理不能简单地以传达领导的命令、完成领导交办的 任务为满足；应主动做好上与下、左与右、里与外的沟通，在充分沟通的基础上做 好协调。没有充分沟通的协调不能成为真正的协调。 协调与控制
因此，对于现代企业的行政管理；
■企业不同生存模式下的行政要素； 1、机会化生存的企业行政要素； ♦发现机会 ♦整合资源 ♦大胆果断 ♦艰苦创业 2、速度化生存的企业行政要素； ♦快速学习 ♦沟通协调 ♦建立规则 ♦激励团队 3、模式化生存的企业行政要素； ♦高效学习 ♦创新模式 ♦铸造团队 ♦挑战未来
“行政”：即政令的执行
这在我国政府部门中得到很好的表现，例如我国关于政府公务员行政序列、行政 职能、行政权力的交割等。又例如我们国家还专门成立了国家行政学院。 例如，凤凰卫视的老板刘长乐先生的名片上就印了“行政总裁刘长乐”，香港、 澳门的特首称为“行政长官”你认为这里的“行政”指的是权力还是事务呢？很 显然是权力的代表。
案例（海底捞）：
作为劳动密集型行业典范的餐饮行业，海底捞走出了一条与众不同的路，即强化特色服务，折 射人性光辉的餐饮之路。这也是它能够使食客在三伏天走进海底捞消费的原因；海底捞管理层 认为，要想使顾客满意就必须先让员工满意，只有先让员工感到幸福和自由，才能通过员工向 顾客传播幸福，让顾客在消费的时候感到幸福。
管理 √企业管理规则的建立和执行 √企业资源管理——供给、保管、维护、更新 √企业文化塑造——办公室行为系统 √建设舆论导向——团队建设、 行政管理不能简单地以传达领导的命令、完成领导交办的 任务为满足；应主动做好上与下、左与右、里与外的沟通，在充分沟通的基础上做 好协调。没有充分沟通的协调不能成为真正的协调。 协调与控制
因此，对于现代企业的行政管理；
经营决策管理培训教材(PPT 51页)
2800 2500 300
7500 5250 2250
12300 9950 2350
6.2.2 亏损产品决策例题
按照上表，将其进行变动成本法分解成本，得出表6-9
项目
产品名称
甲
直接材料
800
直接人工
400
制造费用
300
管理费用
200
财务费用
200
销售费用
300
乙
丙
600
3000
600
250
500
1000
（3）在生产、销售条件允许的情况下，大力发展能够提供贡献 毛益额的亏损产品，也会扭亏为盈，并使企业的利润大大增加。
（4）对不提供贡献毛益额的亏损产品，不能不加区别地予以停 产。首先，应在努力降低成本上做文章，以期转亏为盈；其次应在 市场允许的范围内通过适当提高售价来扭亏为盈；最后，应考虑企 业的产品结构和社会效益的需要。
在有几种新产品可供选择而每种新产品都不需要增加专属固定成本时，应选择提供贡献
毛益总额最多的方案。
例6-3
AA企业原来生产甲、乙两种产品，现有丙、丁两种新产品可以投入生产，但剩余生产能
力有限，只能将其中一种新产品投入生。企业的固定成本为2000元，并不因为新产品投
产而增加。各种产品的资料如表6-6所示。
亏损产品注意点：
亏损产品的决策是一个复杂的多因素综合考虑过程，一般应注 意以下几点：
（1）如果亏损产品能够提供贡献毛益总额，弥补一部分固定成 本，除特殊情况外，一般不应当停产。但如果亏损产品不能提供贡 献毛益额，通常应考虑停产。
（2）亏损产品能够提供贡献毛益额，并不意味该亏损产品一定 要继续生产。如果存在更加有利可图的机会，能够使企业获得更多 的贡献毛益额，那么该亏损产品应停产。
现代企业理论与公司治理培训教材(PPT 57页)
Mattews(1986)把交易成本定义为执行契 约时发生的成本；
一般定义：在市场机制下，交易双方用 于寻找交易对象、签约以及履约等方 面的支出（时间、精力、金钱等）。
第二章
主流企 业理论
4 TC产生的原因
A 人的特征
有限理性（bounded rationality）：按 照西蒙（Simon，1961）的观点“理 性有限却刻意为之”。
资产专用性（asset specificity）：如 果一项交易涉及到专用性投资，就会 出现资产专用性问题，若转作其他用 途，将损失巨大。人力资本的专用性、 实物资本的专用性、地点的专用性。 资产专用性会导致敲竹杠行为（hold up），争夺可挤占租金。
第二章
主流企 业理论
C 环境特征：交易过程自身的性质
第二章
主流企 业理论
2 代理问题（agency problem） 产生的前提
所有权与控制权的分离
委托人与代理人目标函数有差异
信息不对称
其他：代理人存在机会主义倾向， 偷懒（shirking）；委托人风险中 性，不偷懒。
第二章
主流企 业理论
3 代理问题中的角色定位
委托方：信息占有劣势方，承担行 为的风险，拥有监督权。
第二章
主流企 业理论
本章主要介绍新制度经济学的
企业理论，内容包括：交易成 本理论，代理理论，产权理论， 契约理论，团队理论。
第二章
主流企 业理论
一、科斯的企业理论
1 企业组织存在的经济合理性
市场运行是有成本的，企业 是可以用更低的成本组织交 易的制度安排
2 企业的本质：契约性
企业的本质不是新古典强调 的生产性而是契约性；企业 是用一个长期的契约代替了 一系列的市场短期契约，是 一个契约联结体（nexus-ofcontracts）
一般定义：在市场机制下，交易双方用 于寻找交易对象、签约以及履约等方 面的支出（时间、精力、金钱等）。
第二章
主流企 业理论
4 TC产生的原因
A 人的特征
有限理性（bounded rationality）：按 照西蒙（Simon，1961）的观点“理 性有限却刻意为之”。
资产专用性（asset specificity）：如 果一项交易涉及到专用性投资，就会 出现资产专用性问题，若转作其他用 途，将损失巨大。人力资本的专用性、 实物资本的专用性、地点的专用性。 资产专用性会导致敲竹杠行为（hold up），争夺可挤占租金。
第二章
主流企 业理论
C 环境特征：交易过程自身的性质
第二章
主流企 业理论
2 代理问题（agency problem） 产生的前提
所有权与控制权的分离
委托人与代理人目标函数有差异
信息不对称
其他：代理人存在机会主义倾向， 偷懒（shirking）；委托人风险中 性，不偷懒。
第二章
主流企 业理论
3 代理问题中的角色定位
委托方：信息占有劣势方，承担行 为的风险，拥有监督权。
第二章
主流企 业理论
本章主要介绍新制度经济学的
企业理论，内容包括：交易成 本理论，代理理论，产权理论， 契约理论，团队理论。
第二章
主流企 业理论
一、科斯的企业理论
1 企业组织存在的经济合理性
市场运行是有成本的，企业 是可以用更低的成本组织交 易的制度安排
2 企业的本质：契约性
企业的本质不是新古典强调 的生产性而是契约性；企业 是用一个长期的契约代替了 一系列的市场短期契约，是 一个契约联结体（nexus-ofcontracts）
企业管理学教材(共 86张PPT)
20
6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大 的失误是（ B） A.没有考虑矩阵结构等组织结构 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分 问题 C.根本就不应该设立独立的分公司 D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行 广泛的沟通 7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时 ，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了 （ A） A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权
组织的部门化 组织的层级化 思考题
规范化阶段：呈现官僚制特征
精细阶段：僵化、衰退
11
复习
5、由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能 部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的 职能范围内行使某种职权，这是（A） A.职能职权 B.直线职权 C.参谋职权 D.下属分权
12
组织与组织设 计
组织的部门化
常规性技术（汽车装配技术） 工艺性技术（服装设计） 工程型技术（工程设计） 非常规型技术（战略计划制定）
组织的部门化 组织的层级化 思考题
9
复习
4、奎因和卡梅隆把组织生命周期细划为哪几个 ABCE 个阶段（ ） A.创业阶段 B.集合阶段 C.规范化阶段 D.常规阶段 E.精细阶段
3
组织的部门化 组织的层级化 思考题
复习
2、组织设计的基本原则是（ A）
A．专业化分工 C．权责对等
B．统一指挥 D．控制幅度
4
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素
组织设计的任务和原则（续）
专业化分工：
专业化分工是组织设计的基本原则 根据泰罗的观点，专业化分工原则不仅适用于 生产劳动领域，而且适用于管理劳动领域 企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行 分工；部门设计是根据相关性或相似性的标准 对不同部门管理人员的劳动进行横向分工；层 级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把 与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同 层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排 管理层次分工（分级管理）：上、中、下层 部门分工（划分）：整体任务分散化 职权分工（划分）：直线、参谋、职能
6. 总裁在设立8个独立的分公司时，你认为其最大 的失误是（ B） A.没有考虑矩阵结构等组织结构 B.没有周密地考虑总公司和分公司的职权职责划分 问题 C.根本就不应该设立独立的分公司 D.既没有找顾问咨询，也没有和分公司经理进行 广泛的沟通 7. 当总裁意识到自己在分权的道路上走得太远时 ，他撤回了分公司经理的某些职权，这是行使了 （ A） A.直线职权 B.参谋职权 C.职能职权 D.个人职权
组织的部门化 组织的层级化 思考题
规范化阶段：呈现官僚制特征
精细阶段：僵化、衰退
11
复习
5、由直线管理者向自己辖属以外的个人或职能 部门授权，允许他们按照一定的制度在一定的 职能范围内行使某种职权，这是（A） A.职能职权 B.直线职权 C.参谋职权 D.下属分权
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组织与组织设 计
组织的部门化
常规性技术（汽车装配技术） 工艺性技术（服装设计） 工程型技术（工程设计） 非常规型技术（战略计划制定）
组织的部门化 组织的层级化 思考题
9
复习
4、奎因和卡梅隆把组织生命周期细划为哪几个 ABCE 个阶段（ ） A.创业阶段 B.集合阶段 C.规范化阶段 D.常规阶段 E.精细阶段
3
组织的部门化 组织的层级化 思考题
复习
2、组织设计的基本原则是（ A）
A．专业化分工 C．权责对等
B．统一指挥 D．控制幅度
4
组织与组织设 计
组织设计的必要 性分析 组织设计的任务 和原则 组织设计的影响 因素
组织设计的任务和原则（续）
专业化分工：
专业化分工是组织设计的基本原则 根据泰罗的观点，专业化分工原则不仅适用于 生产劳动领域，而且适用于管理劳动领域 企业组织设计就是对管理人员的管理劳动进行 分工；部门设计是根据相关性或相似性的标准 对不同部门管理人员的劳动进行横向分工；层 级设计则是根据相对集权或相对分权的原则把 与资源配置方向或方式选择相关的权利在不同 层级的管理机构或岗位间进行纵向的安排 管理层次分工（分级管理）：上、中、下层 部门分工（划分）：整体任务分散化 职权分工（划分）：直线、参谋、职能
管理学原理培训教材(PPT 37页)
理职能分为五种：计划、组织、人员配备、指导 和控制
• 1990年代以来——计划、组织、领导和控制
• 各职能关系——决策是计划的前提，计划是决策
的逻辑延续；组织、领导和控制旨在保证决策的
顺利实施。 2020/9/19
11
学者 能
职
计划
组织
指挥
协调
控制 激励
人事
调集 资源
沟通
决策
创新
法约尔 ● ● ● ● ●
管理活动
计划
组织
控制
领导
组织 外部环境
产出：产品 或服务；实 现目标：效 率和效果
10
1.2 管理的职能
• 20世纪初，法约尔（Fayol，1916）在《工业管 理与一般管理》中认为有五种职能：计划、组织、 指挥、协调和控制
• 1950年代中期，美国加州大学洛杉矶分校的孔茨 和奥唐奈尔（Koonts ＆ O’Donnell，1955）把管
2020/9/19
5
第一章 管理与管理学概述
第一节 管理概述 第二节 管理学概述
2020/9/19
6
第一节 管理概述
1.1 管理的定义
1.2 管理的职能
1.3 管理的性质
1.4 管理者
1.5 管理技能
1.6 学习管理的目的
2020/9/19
7
1.1 管理的定义
不同的学者从各自的观点和角度对管理作出了不同的定义：
• 主要参考资料：
1.斯蒂芬·罗宾斯，玛丽·库尔特．管理学(第11版)[M].李原 等译，北京：中国人民大学出版社，2012.
2.周三多.管理学(第三版)[M].北京：高等教育出版社， 2011.
3.王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，
• 1990年代以来——计划、组织、领导和控制
• 各职能关系——决策是计划的前提，计划是决策
的逻辑延续；组织、领导和控制旨在保证决策的
顺利实施。 2020/9/19
11
学者 能
职
计划
组织
指挥
协调
控制 激励
人事
调集 资源
沟通
决策
创新
法约尔 ● ● ● ● ●
管理活动
计划
组织
控制
领导
组织 外部环境
产出：产品 或服务；实 现目标：效 率和效果
10
1.2 管理的职能
• 20世纪初，法约尔（Fayol，1916）在《工业管 理与一般管理》中认为有五种职能：计划、组织、 指挥、协调和控制
• 1950年代中期，美国加州大学洛杉矶分校的孔茨 和奥唐奈尔（Koonts ＆ O’Donnell，1955）把管
2020/9/19
5
第一章 管理与管理学概述
第一节 管理概述 第二节 管理学概述
2020/9/19
6
第一节 管理概述
1.1 管理的定义
1.2 管理的职能
1.3 管理的性质
1.4 管理者
1.5 管理技能
1.6 学习管理的目的
2020/9/19
7
1.1 管理的定义
不同的学者从各自的观点和角度对管理作出了不同的定义：
• 主要参考资料：
1.斯蒂芬·罗宾斯，玛丽·库尔特．管理学(第11版)[M].李原 等译，北京：中国人民大学出版社，2012.
2.周三多.管理学(第三版)[M].北京：高等教育出版社， 2011.
3.王利平.管理学原理[M].北京：中国人民大学出版社，
某公司三会经营培训教材(PPT 66页)
三会经营
课程目标
1.理解三会经营就是寿险经营 2.掌握三会的操作模式
课程大纲
一、早会（大早会） 二、二次早会（部门早会） 三、夕会
பைடு நூலகம்
课程大纲
一、早会（大早会） 二、二次早会（部门早会） 三、夕会
大早会
1.大早会的意义 2.大早会的目的 3.业务伙伴在早会中获得什么 4.成功早会的基础 5.大早会的基本流程 6.大早会经营魔方 7.大早会的内容 8.大早会经营主线 9.大早会策划的内容和方法 10.大早会注意事项
周目标经营
周二为一周的起点 周一为一周的结束
周早会安排
周一：红色周一、目标达标 周二：增员培训、目标制定 周三：技巧、训练 周四：技巧、培训 周五：激励、假日营销 周末：追踪管理
• 四性：知识性、趣味性、教育性、时间性 • 四声：歌声、笑声、掌声、学习声 • 四来：大家都要来
大家一起来 大家喜欢来 大家带人来
（八）早会经营的主线
业绩——营业单位的生命线 心态——业务员的生命线 技能——业务员展业能力的根本 理念——业务员的信仰体系的总称
（九）早会策划的内容和方法
内容
内容安排 时间安排 职场安排 角色分工 程序设计
方法
确定目标 收集资讯，分析资讯 设置早会行事历及内容 确定时间及相关参与人 设计制作媒体
早会安排表范例
周次 第一周
第二周
第三周
第四周
星期 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五
本周经营主题
主持人
专题讲师
专题内容
备注
成功的早会就象音乐会
课程目标
1.理解三会经营就是寿险经营 2.掌握三会的操作模式
课程大纲
一、早会（大早会） 二、二次早会（部门早会） 三、夕会
பைடு நூலகம்
课程大纲
一、早会（大早会） 二、二次早会（部门早会） 三、夕会
大早会
1.大早会的意义 2.大早会的目的 3.业务伙伴在早会中获得什么 4.成功早会的基础 5.大早会的基本流程 6.大早会经营魔方 7.大早会的内容 8.大早会经营主线 9.大早会策划的内容和方法 10.大早会注意事项
周目标经营
周二为一周的起点 周一为一周的结束
周早会安排
周一：红色周一、目标达标 周二：增员培训、目标制定 周三：技巧、训练 周四：技巧、培训 周五：激励、假日营销 周末：追踪管理
• 四性：知识性、趣味性、教育性、时间性 • 四声：歌声、笑声、掌声、学习声 • 四来：大家都要来
大家一起来 大家喜欢来 大家带人来
（八）早会经营的主线
业绩——营业单位的生命线 心态——业务员的生命线 技能——业务员展业能力的根本 理念——业务员的信仰体系的总称
（九）早会策划的内容和方法
内容
内容安排 时间安排 职场安排 角色分工 程序设计
方法
确定目标 收集资讯，分析资讯 设置早会行事历及内容 确定时间及相关参与人 设计制作媒体
早会安排表范例
周次 第一周
第二周
第三周
第四周
星期 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五 星期一 星期二 星期三 星期四 星期五
本周经营主题
主持人
专题讲师
专题内容
备注
成功的早会就象音乐会
相关主题
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22
首席执行官（CEO）
制定企业发展战略规划 带领团队共同决定企业决策 审核财务状况 听取企业盈利（亏损）状况
提示：活动中如果大家意见向左，由CEO拍板决定
23
营销总监（CSO）
开拓市场：稳定企业现有市场；积极 拓展新市场
销售管理： 预测市场制定销售计划； 合理投放广告； 根据企业生产能力取得匹配的客 户订单； 沟通生产部门按时交货； 监督货款的回收。
12
学生训练平台
13
教师指导平台
14
管理员控制平台
15
参考实训课时分配
序号 内容
实训内容
建议时
数
1 企业整体介绍（flash） 以订单为主线，讲述企业的处理流程、理解企业的关键术语
1
2 规则介绍
企业经营管理模拟沙盘规则介绍
1
3 引导经营
企业教学年业务模拟经营（讲师带领学员模拟操作一年沙盘）
2
第 一年业务 经营 : 感 企业经营本质；企业如何盈利；企业利润增加的“关键”问题；如何评价企业经营的
4 性经营时代
“好与坏”；为什么财务指标是根本
4
第 二年业务 经营 : 理 经营战略的解析、产品市场细分、定位与信息技术；产品生命周期管理；产能的计算
5 性经营时代
与销售的吻合；市场费用效益分析的作用
物流管理领域：
• VMI、产供销平衡（产销平衡、VMI销售计划-生产计划-订购计划-采购计划）
生产管理领域：
• 产销排程理论、产能管理、JIT 准时生产理论（看板）、设备投资与运行管理
人力资源管理领域：
• 员工职业生涯管理、管理人员能力雷达、均衡理论、绩效考核
团队管理领域：
• 团队的特征、团队发展的四个阶段
24
生产总监——计划的制订者和决策者，生产过程的监控者
负责企业生产管理工作 协调完成生产计划，维持生产成本 落实生产计划和能源的调度 保持生产正常运行，及时交货 组织新产品研发，扩充改进生产设备 做好生产车间的现场管理
25
采购主管
编制并实施采购供应计划 分析物资供应渠道和市场变化 为企业做好后勤保障
8
沙 盘 教 具
9
沙 钱币 盘 教 R1原料 具
小桶
10
课程辅助手册
1、企业经营管理沙盘实训教师指导手册 2、企业经营管理沙盘演练实训教程 3、广告投入单 4、对抗学员手册 5、市场预测图表 6、沙盘角色职责与任务
11
✓ 软件：
学生训练平台 教师指导平台 管理员控制平台
✓ 硬件：
60--80平方米 教室 7台联网电脑 投影设备 音响功放设备 7组桌椅（含教师服务台） 配版
3
4
中国最古老的两种沙盘
5
沙盘实物图例
战 争 沙 盘 模 拟 沙 盘
大 型 仿 真 沙 盘
地 形 沙 盘
6
二、诠释企业经营管理沙盘对抗训练
✓ 沙盘模拟训练起源于美国 哈佛大学的MBA 教学,是集 知识性、趣味性、对抗性 于一体的企业管理技能训 练课程。在上个世纪90 年 代,沙盘模拟培训开始在欧 洲/日本和其他发达国家的 企业界和教育界风行。进 入二十一世纪,沙盘培训逐 渐进入了中国,并为广大的 中国企业界精英人士所熟 知,成为国内大中型企业内 训和高校教学的最先进工 具。
18
19
财务管理领域：
• 企业资本的构成模型：资产与负债和权益的关系 • 企业赢利模型：销售与赢利的关系、盈亏平衡点、企业盈利的定量分析“ROA、 ROE” • 现金流管理理论：现金流预算的重要意义、现金流预算的目的 • 融资的理论：控制融资成本，提高资金使用效率 • 全面计划预算理论 • 费用成本控制的理论（提高费用效率、扩大销售、降低费用分摊比例）
企 业 经 营 管 理培训 教材pp t
企业经营管理 沙盘对抗拓展训练
企 业 经 营 管 理培训 教材pp t
1
实战准备一 企业沙盘预备知识
2
任务一 认识沙盘
一、沙盘模拟的来源
✓ 源于军事：在军事题材的电影、电视作品中，我们常常看到指 挥员们站在一个地形模型前研究作战方案。这种根据地形图、航 空像片或实地地形，按一定的比例关系，用泥沙、兵棋和其它材 料堆制的模型就是沙盘 。
决策支持管理领域：
•决策支持管理模型、企业信息化的价值
20
四、角色分配
➢ A组 ➢ B组 ➢ C组 ➢ D组 ➢ E组 ➢ F组
浅谈企业的兴衰成败
每个定位： 总裁CEO 营销总监CSO 运营总监COO 财务总监CFO 采购主管 财务助理 商业间谍 信息主管
4
第三-四年业务经营: 企业产供销平衡的达成（以销定产，以产定购）；科学的现金流预测；生产计划管理；
6 科学经营时代
物料需求计划管理；采购计划管理；现代化信息工具对企业全面计划运营的重要性
4
第五-六年业务经营: 费用成本效益、全成本核算策略；信息化工具对经营决策执行的监控；管理改进的动
7 全成本核算时代
26
财务总监（CFO）
✓ 它通过游戏教学的方式让 学生在模拟企业经营决策 的过程中，体验得失、总 结成败，对企业的运作有 一个感性认识。
7
✓ 在沙盘模拟训练中,受训学员被 分成6个团队，每个团队代表一 个公司。每个团队6-8人，各代 表着CEO、财务总监、市场经理、 生产经理和采购经理等管理角 色。每个团队经营一个拥有销 售良好、资金充裕的虚拟公司， 连续从事5—6年的经营活动。 通过直观的企业沙盘，模拟企 业实际运行状况，内容涉及企 业整体战略、产品研发、生产、 市场、销售、财务管理、团队 协作、绩效考核等多个方面， 让学员在游戏般的训练中体验 完整的企业经营过程，感悟正 确的经营思路和管理理念。
态实现；企业精细化管理与信息化
4
竞争策略；人力资源管理；如何提升企业的“无形资产”价值；团队协作对一个企业
第七年业务经营: 化
8 战略为行动时代
的重要性，现代职业经理人的评价标准之一就是团队协作精神；创新与学习能力对业
4
务流程的支撑意义
信息化整合企业的“全面计划预算”；信息化展现企业的经营全貌；信息化沟通企业
9 第 八年业务 经营 : 全 部门之间的相互理解；信息化加快企业管理改进；信息化解放企业的“生产力”； 企 面信息化时代
4
业管理驾驶舱介绍；企业经营绩效综合分析；企业成功是各个业务系统综合业绩体现
10 总体点评
交流讨论实训心得
4
合计
32
16
三、企业经营模拟沙盘的内容
销售
财务
营销与 规划
物流
生产
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首席执行官（CEO）
制定企业发展战略规划 带领团队共同决定企业决策 审核财务状况 听取企业盈利（亏损）状况
提示：活动中如果大家意见向左，由CEO拍板决定
23
营销总监（CSO）
开拓市场：稳定企业现有市场；积极 拓展新市场
销售管理： 预测市场制定销售计划； 合理投放广告； 根据企业生产能力取得匹配的客 户订单； 沟通生产部门按时交货； 监督货款的回收。
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学生训练平台
13
教师指导平台
14
管理员控制平台
15
参考实训课时分配
序号 内容
实训内容
建议时
数
1 企业整体介绍（flash） 以订单为主线，讲述企业的处理流程、理解企业的关键术语
1
2 规则介绍
企业经营管理模拟沙盘规则介绍
1
3 引导经营
企业教学年业务模拟经营（讲师带领学员模拟操作一年沙盘）
2
第 一年业务 经营 : 感 企业经营本质；企业如何盈利；企业利润增加的“关键”问题；如何评价企业经营的
4 性经营时代
“好与坏”；为什么财务指标是根本
4
第 二年业务 经营 : 理 经营战略的解析、产品市场细分、定位与信息技术；产品生命周期管理；产能的计算
5 性经营时代
与销售的吻合；市场费用效益分析的作用
物流管理领域：
• VMI、产供销平衡（产销平衡、VMI销售计划-生产计划-订购计划-采购计划）
生产管理领域：
• 产销排程理论、产能管理、JIT 准时生产理论（看板）、设备投资与运行管理
人力资源管理领域：
• 员工职业生涯管理、管理人员能力雷达、均衡理论、绩效考核
团队管理领域：
• 团队的特征、团队发展的四个阶段
24
生产总监——计划的制订者和决策者，生产过程的监控者
负责企业生产管理工作 协调完成生产计划，维持生产成本 落实生产计划和能源的调度 保持生产正常运行，及时交货 组织新产品研发，扩充改进生产设备 做好生产车间的现场管理
25
采购主管
编制并实施采购供应计划 分析物资供应渠道和市场变化 为企业做好后勤保障
8
沙 盘 教 具
9
沙 钱币 盘 教 R1原料 具
小桶
10
课程辅助手册
1、企业经营管理沙盘实训教师指导手册 2、企业经营管理沙盘演练实训教程 3、广告投入单 4、对抗学员手册 5、市场预测图表 6、沙盘角色职责与任务
11
✓ 软件：
学生训练平台 教师指导平台 管理员控制平台
✓ 硬件：
60--80平方米 教室 7台联网电脑 投影设备 音响功放设备 7组桌椅（含教师服务台） 配版
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4
中国最古老的两种沙盘
5
沙盘实物图例
战 争 沙 盘 模 拟 沙 盘
大 型 仿 真 沙 盘
地 形 沙 盘
6
二、诠释企业经营管理沙盘对抗训练
✓ 沙盘模拟训练起源于美国 哈佛大学的MBA 教学,是集 知识性、趣味性、对抗性 于一体的企业管理技能训 练课程。在上个世纪90 年 代,沙盘模拟培训开始在欧 洲/日本和其他发达国家的 企业界和教育界风行。进 入二十一世纪,沙盘培训逐 渐进入了中国,并为广大的 中国企业界精英人士所熟 知,成为国内大中型企业内 训和高校教学的最先进工 具。
18
19
财务管理领域：
• 企业资本的构成模型：资产与负债和权益的关系 • 企业赢利模型：销售与赢利的关系、盈亏平衡点、企业盈利的定量分析“ROA、 ROE” • 现金流管理理论：现金流预算的重要意义、现金流预算的目的 • 融资的理论：控制融资成本，提高资金使用效率 • 全面计划预算理论 • 费用成本控制的理论（提高费用效率、扩大销售、降低费用分摊比例）
企 业 经 营 管 理培训 教材pp t
企业经营管理 沙盘对抗拓展训练
企 业 经 营 管 理培训 教材pp t
1
实战准备一 企业沙盘预备知识
2
任务一 认识沙盘
一、沙盘模拟的来源
✓ 源于军事：在军事题材的电影、电视作品中，我们常常看到指 挥员们站在一个地形模型前研究作战方案。这种根据地形图、航 空像片或实地地形，按一定的比例关系，用泥沙、兵棋和其它材 料堆制的模型就是沙盘 。
决策支持管理领域：
•决策支持管理模型、企业信息化的价值
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四、角色分配
➢ A组 ➢ B组 ➢ C组 ➢ D组 ➢ E组 ➢ F组
浅谈企业的兴衰成败
每个定位： 总裁CEO 营销总监CSO 运营总监COO 财务总监CFO 采购主管 财务助理 商业间谍 信息主管
4
第三-四年业务经营: 企业产供销平衡的达成（以销定产，以产定购）；科学的现金流预测；生产计划管理；
6 科学经营时代
物料需求计划管理；采购计划管理；现代化信息工具对企业全面计划运营的重要性
4
第五-六年业务经营: 费用成本效益、全成本核算策略；信息化工具对经营决策执行的监控；管理改进的动
7 全成本核算时代
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财务总监（CFO）
✓ 它通过游戏教学的方式让 学生在模拟企业经营决策 的过程中，体验得失、总 结成败，对企业的运作有 一个感性认识。
7
✓ 在沙盘模拟训练中,受训学员被 分成6个团队，每个团队代表一 个公司。每个团队6-8人，各代 表着CEO、财务总监、市场经理、 生产经理和采购经理等管理角 色。每个团队经营一个拥有销 售良好、资金充裕的虚拟公司， 连续从事5—6年的经营活动。 通过直观的企业沙盘，模拟企 业实际运行状况，内容涉及企 业整体战略、产品研发、生产、 市场、销售、财务管理、团队 协作、绩效考核等多个方面， 让学员在游戏般的训练中体验 完整的企业经营过程，感悟正 确的经营思路和管理理念。
态实现；企业精细化管理与信息化
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竞争策略；人力资源管理；如何提升企业的“无形资产”价值；团队协作对一个企业
第七年业务经营: 化
8 战略为行动时代
的重要性，现代职业经理人的评价标准之一就是团队协作精神；创新与学习能力对业
4
务流程的支撑意义
信息化整合企业的“全面计划预算”；信息化展现企业的经营全貌；信息化沟通企业
9 第 八年业务 经营 : 全 部门之间的相互理解；信息化加快企业管理改进；信息化解放企业的“生产力”； 企 面信息化时代
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业管理驾驶舱介绍；企业经营绩效综合分析；企业成功是各个业务系统综合业绩体现
10 总体点评
交流讨论实训心得
4
合计
32
16
三、企业经营模拟沙盘的内容
销售
财务
营销与 规划
物流
生产
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