管理沟通2

影响管理沟通的因素
• 二、外部因素（多变性；复杂性） 1、一般性环境，由经济、技术、政治、社会、 法律、文化和自然资源等要素构成。
2、具体环境，由顾客、竞争者、供应商、投 资与融资机构、行业协会和政府部门等有 关组织构成。
有效管理沟通的策略
• • • • • • • • 1、重构组织结构 2、营造新型组织文化氛围 3、健全完备高效的沟通网络 4、提升管理沟通的能力 （1）感同身受 （2）高瞻远瞩 （3）随机应变 （4）自我超越
记者李先生等对上述解释不能接受，表示当天要弄个 明白，并要求账务中心提供相应资费文件。账务中心与 该电信局市场经营部联系后，请他们到市场部作进一步 咨询，于是，以上人员来到了市场部。 在市场部，李先生等重复提问了有关超短时话费问题， 向局方出示了清单，同时说，现在A大学107位教授正就 此事联名投诉(未出示联名投诉书)，要求对“不明不白” 多付的钱要有个说法。市场部当时的答复，与账户中心 基本一样，这些到访人员对市场部的答复仍不满意。 于是，在3月27日那天，该市的快报和市电视台等一 些地方新闻媒体相继发表了题为“长话未接却收费，百 名教授不理解”，“与教授一模一样，众百姓纷说长话 收费”等新闻。从发表新闻中，电信局得知记者们已经 采访过教授们：“百位教授的代表人之一M教授举着电信 局账务中心打印的长话明细单说，我们有许多打通了没 人接听的电话，被电信局收了费……”；“这页单子上将 近
第二章 管理沟通
管理者与被管理者之间的有效沟通是任何管 理艺术的精髓
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课程主要内容 1.管理沟通 2.组织沟通 3.团队沟通 4.会议沟通 5.跨文化沟通 6.面谈 7.人际冲突处理 8.倾听 9.非语言沟通 10压力沟通 11.谈判沟通
著名管理学大师 彼得•德鲁克：
但是，白露刚来时间不长，就发现她在加强个人声誉方 面似乎有点不择手段。近来，你听到越来越多有关白露 的议论，比如：她行为傲慢，自我推销，公开批评小组 内其他成员的工作。当你第一次与她就小组业绩进行交 谈时，她否认小组中存在问题。她宣称如果有什么的话， 那就是她正通过提高小组工作标准对小组业绩产生了正 面影响。当听到了最近来自她同事的一系列抱怨后，你 决定再次安排时间与白露谈谈。 [问题]这个案例中你的两个下属所存在问题的关键是什么? 你将如何与李明义、白露交谈，使得你在解决问题的同 时与下属的关系也得到加强?你将说什么、如何说，才 可能有一个最好的结果?
一半是超短时电话，谁会在3分钟之内连打4个只讲几秒钟 的长话呢?”；“投诉的100多位教授都有类似情况，偶尔 出现一次还说得过去，如此频繁就不好解释了。”一旁的 N教授补充。但是，至此A大学的107位教授还没有向×市 电信局提出投诉。 新闻出来后，引起了南方周末、中央电视台等多家媒 体关注，4月2日，中央电视台记者到A大学进行采访；次 日，央视记者会同×市电视台记者李、快报记者范等到× 市电信局对超短时话单事宜作跟踪采访。×市电信局S副 局长接受了采访。 随后，中央电视台(新闻调查)、人民日报华东版、南 方周末、×市地方报纸等媒体作了大量报道。南方周末还 刊出了有107位教授联合签名的投诉书；另有一些报刊的 文章中出现怀疑或暗示“在超短时话费上的收费是不是故 意操作行为”。×市电信局的压力越来越大。
• 第一扇窗：竞技场(公众的我) 这个区域反映互相 理解与分享信息。在这个领域，自己了解，别人 也了解，双方不存在沟通障碍。你的公开场区域 越大，工作关系越倾向于高回报、高效率和高生 产力。 第二扇窗：盲点(背脊的我) 这个区域包括 了那些别人全部知道而自己却一无所知的信息。 这是一个隐藏且难察觉的区域。例如你的同事如 何评价你的管理与沟通能力，是太武断或非常果 断?通常我们不能真正了解。常言道："当局者迷， 旁观者清"。因而，必须通过不断的反馈了解并理 解他人对自己的评价。 。
管理职能关联图
事前 事中 事后
计划 组织
沟 沟 激励
领导 控制
管理角色与沟通
• 挂名领袖(出席法律性和社交性等活动) • 领导者(激励和动员下属，负责人员配备、培训和 交往) 联络者(提供信息，维护外部联络与关系网 络)会议沟通的能力 • 监督者(寻求和获取各种特定的、即时的信息，较 透彻地了解外部环境和组织内部的经营管理现状) 倾听能力 • 传播者(将重要信息传递给有关人员) 与媒体沟通 • 发言人(通过董事会、新闻发布会等形式向外界发 布有关组织的计划、政策、行动、结果等信息)
蒙牛的媒体营销
Case ： 电信局与107位教授的投诉
2000年3月23日，×市电信局账户中心来了几个人，他 们是某电视台新闻评论部记者李某，当地某快报的记者范 某，以及2名电话用户等。他们到账户中心后，向工作人员 递上一份由该中心打印的、主叫号码不详的长话清单，在 该清单上，不足1分钟的电话有9个，其中通话时长为2秒和 4秒各1张。他们认为用户不可能在如此短时间内进行通话， 认为电信局多收了电话费，要求账户中心作出解释。 账务中心业务科长作了接待并作了解释，答复的内容 主要有：电信局交换机只有接到对方局的应答信号才开始 计费，这些话单肯定是电话接通后才收费的；造成超短时 话单的原因有多种，如对方线路上有未知的终端设备(如传 真机、录音电话、服务器等)，或是对方电话办理了转移呼 叫等业务，或是对方手滑，电话刚拿起来就掉了等。
• 沟通是管理的一项基本职能。管理沟通是为实 现组织目标而进行的组织内部及外部的信息传 递和交流
自我沟通
人际沟通
组织沟通
自我沟通的基本问题
• 自我认知——我是谁:物质自我认知
• 自我定位——我在什么地方：社会自我认 知及精神自我认知
自我沟通的策略选择
• 受众策略：自我认知、定位过程 • 信息策略：依据道理的寻求 • 媒体策略：通过什么方式与自己沟通
表达情感 分享成败
成功失败的公司都有电脑
• 电脑不会思考下决策；电脑不会带给我们 答案。电脑打的快没有用，问题是有没有 解决问题。
电脑用的越好职位越低，不会用电脑的人都是总经理、 董事长
有利于职业生涯发展
• 胜任要职的先决条件 • 提升的可靠保证
通向CEO的8项素质
沟通能力 有抱负 外表特征 高等教育 决策能力
讨论： 你是一位刚从学校毕业才到公司报到的年轻人， 公司在每年都要召开一次对新员工的欢迎大会， 参加大会的除了刚分配来的员工，还有不同年龄 层次的老员工，以及公司的主要领导。很荣幸， 公司安排你在这次大会上代表全部新来员工作个 演讲。你也认识到，这是一次只能成功不能失败、 而且对你的发展可能是一个机遇的重要演讲，可 你从来没有在这样大的场合中演讲过，你想到这 些就感到很紧张。那么，你将采取什么措施，来 最大程度地保证这次演讲的成功?
• 第三扇窗：门面(隐秘的我) 这个区域包括自己知道，但别 人完全不知道的信息。在工作场合，这指的是我们的上司、 同事或其他重要的人并不知道的关于我们的工作表现与能 力的信息。我们有时表现得含蓄，并不对所有的人和事敞 开心扉。换句话说，我们是戴着"面具"与人交往。显然， 过度自我暴露会讨人嫌，但是过于"自我封闭"也绝非是一 件好事。若想获得成功的话，一定要争取他人的支持与合 作。 第四扇窗：未知(潜在的我) 这个区域由自己不知道， 他人也不知道的信息组成。这是个有潜力与创造力的领域， 我们在扩大公开区域范围的同时，通过有效的沟通，可以 加强工作联系与自我认知来缩小未知区域的范围。通过自 我学习与团队学习来激发自我潜力的开发，将潜在意识与 愿望变成美好的现实。
管理者类型及其沟通风格
• 根据约哈瑞窗的四种维度将管理者分类 1、双盲型。这种类型既不暴露也不反馈。这种类型的管理 者采取专横独断式的管理方式，在他所领导的组织中，人 及交往低效。 2、被动型。阵中类型仅仅依靠反馈，缺乏自我暴露，是一 种假面沟通 3、强制型。这种类型一味以自我暴露取代反馈，自我至高 无上。常常滔滔不绝，以巩固自己的地位与威信。 4、平衡型。合理自我暴露与反馈，反应在管理中就是管理 者在沟通时合理暴露自己的情感，以使沟通顺畅。
影响管理沟通的因素
• 一、组织内部环境 • 1、组织机构： • 直线职能式组织
人力资源总监
人力资源部经理
招聘专员
培训专员
薪资绩效专员
行政主任
文员
前台
矩阵式组织结构
• “三横五竖”组织架构及矩阵式组织管理 原则。
影响管理沟通的因素
• 2、组织文化。 组织文化是一个组织内共有的价值、信仰 和习惯体系，该体系与正式组织结构相互 作用形成可操作的行为规范。如组织倡导 什么、如何进行资源配置，特别是在招聘 中，它往往决定组织招聘人员的选择。。
2. 策略的选择
Case : 李明义和白露
你是一家专门为航天工业提供零部件的生产企业的总经理， 李明又是销售分公司经理，他直接向你负责。很长一段时期 以来，李明义的分公司总是达不到计划的要求，销售员人均 销售收入低于公司平均水平，而且李明义每月的报告总是迟 交。在得到年度中期报告后，你决定找他谈谈，并约定了他。 但当你准时到李明义办公室时，发现他不在。他的助手告诉 你，李明义手下的一位销售部门负责人刚刚过来作突然拜访， 抱怨一些新员工上班迟到，中间休息时间太长。李明义马上 与那位经理去销售部，打算给销售员们一番“精神”训话， 激励他们勿忘业绩目标。当他回来的时候，你足足等了15分 钟。你公司还有一位叫白露的管理人员，刚从国内某著名大 学管理学院获得了MBA学位，最近加入了你的公司，任职于 财务部门，负责财务计划小组内的工作。她是揣着非常有力 的推荐与学历证明进入公司的。
您ຫໍສະໝຸດ Baidu远一点吗？
• 程序： 1.将所有人分成两一组,让其面对站着,间 隔2米左右。 2.让两个人一起向对方走去,直到其中有 一方认为是比较合适的距离(即再往前 走,他会觉得不舒服)停下。 3.让小组中的另一个,比如说B,继续向前 走去,直到他认为不舒服为止。 4.现在每个小组都至少有一个人觉得不舒 服,而且事实上,也许两个人都不舒服, 因为B觉得他侵入了A的舒适区,没有 人愿意这样。 规则： A们必须按照四级自信模式来达到自己的 目的。 A、B互换角色后，应避免使用原来的A 和B曾经使用过的语音。
自我沟通的艺术
一、审视自己的动机 从心理进行自我认知 二 、静心思考自我 三、修炼自我意识 自我价值的定位 四、转换视角，开放心灵 五、自我超越
苏格拉底与学生的对话
• • • • • 杀人好不好？ 杀人不好 那么杀敌人好不好？ 你为什么要杀敌人？ 因为敌人是坏的，你不杀敌人，敌人就要 杀你 • 那么敌人为什么要杀你呢？
总经理的沟通角色
• 健力宝总裁张海及农凯集团总裁周正毅
总经理的话要后讲 总经理的话要少讲， 只做结论
管理角色与沟通
• 企业家(探寻组织和竞争环境中的机会，制 定战略与持续发展的方案，督导决策的执 行进程，不断开发新的项目) • 混乱驾驭者(负责开展危机公关，采取补救 措施，并相应建立“预警系统”，防患于 未然，消除混乱出现的可能性) • 资源分配者(负责分配组织的各种资源) • 谈判者(在主要的谈判中作为组织的代表)
自信 通过他人完成任务 从事艰苦工作的能力
管理者类型及其沟通风格
• 1、约哈瑞窗
了解信息 了解信息 D 竞技场 （公众的我） 自我 不了解信息 C 盲点 （背脊的我）
他 B 门面 （隐秘的我） 不了解信息 A 未知 （潜在的我）
自 我 暴 露
反馈
• 由约瑟夫?卢夫特(Joseph I．uft)和哈雷?英格姆(Harry Ingham)于1961年提出的一种用于研究人信息沟通改进的 方法，它将人的心灵想象成一扇窗，其中的四个区域分别 代表个人特征中与沟通有关的部分.约哈瑞窗实际上是一 种人际沟通与信息处理的方式。四方形的区域代表我们的 人际关系。区域中心的四扇"窗子"中所包含的信息对我们 人际关系的质量是很重要的。衡量我们管理沟通的有效性， 我们需要确定每扇"窗子"的大小与形状。 约哈瑞窗可以帮 助我们提供自我认知．更加客观地了解他人，并减少管理 沟通中的知觉偏差。 •
成功失败的公司都打广告
1、全世界的广告有一半是无效的： 例如：联通的天使广告对比李俊基的石榴汁 广告 2、消费者对广告是一种直觉，而且消费者大 单消费不是靠广告。
据统计：
“将近70%的企业经营失败都源于沟通失 败。”
管理沟通的目的
控制成员的行为 （遵守公司政策） 流通信息 防止断裂
激励员工 改善绩效