德隆事件简析
德隆案例分析
德隆集团战略失败案例一、淘得第一桶金1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。
由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。
由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。
接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。
但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。
1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。
1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。
第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。
一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。
1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。
1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。
1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。
1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。
新疆德隆系案例分析1
德隆：坍塌帝国--论德隆系的并购融资问题一、背景资料：1．德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
德隆已形成机电业、食品业、建材业、农业、旅游业、金融业等规模投资的行业领域。
2．发展历程：1992年，注册成立新疆德隆实业公司，注册资本人民币800万元；成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域；1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发；1995年，成立新疆德隆国际实业(相关,行情)总公司，注册资本人民币2亿元；设立北美联络处，拓展国外业务；1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬(相关,行情)法人股，进入汽车零部件制造领域；1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司；成立深圳明思克航母世界实业有限公司，建成大型军事主题公园——＂明思克航母世界＂；成立中国民族旅行有限公司,进入旅游业；1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育有限公司，进入文体产业，成功举办＂中国武术散打王争霸赛＂常年赛事；2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元。
3．德隆的坍塌2004年，股价大跌，债权人纷纷采取措施要求债权保护，德隆大量资产被冻结。
为了自救解困，德隆陆续将旗下资产出售，但是由于德隆系问题不断暴露，德隆通过对所属上市公司进行资产重组取得变现的愿望落空。
德隆系各公司在各方面压力下，为求自保，纷纷划清与德隆的界限，新疆屯河、合金投资和湘火炬相继以资金被挪用为由将德隆告上法庭，德隆系至此彻底崩溃。
二、德隆系的并购融资1．何谓并购融资并购融资属于融资方式中的一种，是以拟收购的公司或公司化的资产为主体开展融资活动。
德隆系危机事件给商业银行带来的启示
德 隆危机 爆发 后 ， 据银 监会 和 国务院 的 有关要 求 ，０４年 ６ 根 ２０ 月国内 １ ５家债权 银行 成 立了德 隆债 权人 委 员会 （ 工商银 行 为主 席 单位 ， 农行 、 中行 、 建行 为 副主 席单 位 ） 并于 ２ ０ ， ０ ４年 ７月 ３日签 署 了《 权人 协议》 要 求各债 权 银行对 德 隆实施 监管 ， 债 。 以保 护债 权人 集 体利 益 ， 同时 要 求债 权 人联 合 维权 、 一行 动 ， 统 各债 权 人 不得 单 独 采取 查封 、 冻结 、 押等强 制措 施或 单独 提出诉 讼 。德隆 债权 人 扣 委 员会聘 请 工商东 亚融 资有 限公 司为财 务顾 问 ，公 司对 企 业进 行 调查 和提 出债 务重组 方 案 。 ２０ ０ ４年 ８月 ．为了 加强 对 德 隆 系风 险 处 置 工作 的 组 织 和领
问题 。 各债 权 人 必须 站在 这 个 高度 。 全 局考 虑 ， 从 做好 德 隆债 务 重
组 工作 ； 正确处 理银 行利 益和 集体 利 益的 关系 。 隆债务 重组 体 ② 德
现 债权 人整 体利 益最 大化原 则 ，希 望债权 人 不要片 面保 全 自身 利
益 ， 响整体 利益 。 影 在有 些方面 ， 债权 人 可能 要做 出一 点牺 牲 ， 顾 要
维普资讯
德 隆系危机事 件给 商业银 行带 来 的
● 史 思
一
、
国家 关于 处理 德隆 危机的 有关 情况
权 主持 的 专题研 究德 隆 实业 资产处 置 问题的 会议 精神 。 尤权 指 出 ：
德 隆债 务重 组采 取债 权 人委 员会 的形式 ，其 目的是 为 了保持 社 会 稳定 ， 各债权 人 要在保 持社 会稳 定 的基础 上进 行重组 ， 万不 要 影 千 响 大局 。 另一方 面是 寻求 解决 类似德 隆 问题 的新 方法 ． 委会 一定 债 要发 挥 重要作 用 。 银监 会主 席助 理车 迎新 做了 重要讲 话 。 出了几 提
中国庞氏骗局案例——德隆事件
中国庞氏骗局案例——德隆案一、案例背景1986年7月，唐氏四兄弟用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司，当年的彩扩业务净赚100万元。
1992年，朋友公司开始进入证券市场，并淘到了第一桶金，新疆德隆公司正式注册成立，当时企业的发展方向是做实业。
1997年由投资干项目向行业转型，通过收购法人股权，相继入主上市公司，拉开高速并购的序幕。
2003年10月，唐氏四兄弟以其控制217亿元的流通市值巨国内资本控制力排行榜榜首。
至此，该公司资产扩张了几千倍，核心思想就是以资本运作为纽带，通过并购整合传统产业，提高核心竞争力。
该公司核心是资本运作和产业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐及金融。
2004年已经拥有177个子公司和孙公司。
如此大规模的扩张收购需要大量资金，早期做法是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。
后来该公司又采用多种途径融资，一是多方面的委托理财；二是占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱，有多家子公司的对外担保额超过了净资产的100%；三是以各种项目及关联公司之名从银行拿钱。
德隆集中大量资金，大部分用于产业投资没有直接记录，但主要投向之一是二极市场，这也是导致公司危机的直接原因。
2003年该公司持有的股票股价比刚进入时涨了10倍多，市值达到200亿元。
03年下半年共蒸发150亿元以上，该公司在二级市场全面崩盘，引起了信任危机，其资金提供者纷纷登门逼债。
德隆系由此倒塌。
二、与庞氏骗局的联系德隆最重要的融资平台有二:上市公司和各类金融机构。
1、上市公司除了从证券市场上融资之外,更多地是利用上市公司的信誉,以贷款、担保、抵押等形式从银行获取资金；而德隆控制的租赁公司、证券公司、信托公司、城市商业银行等各类金融机构更是将融资功能发挥到了极至,成为德隆得心应手的"提款机"。
2、利用商业银行的贷款购买上市公司的股票并控股，使股票价格保持在高位，利用较高水平的公司市值做抵押或质押，从商业银行获得更多的贷款，用更多的银行贷款购买更多公司的股票，控制更多的上市公司，再用这些上市公司的股票做抵押，获得更多的商业银行贷款，周而复始循环下去，一个企业帝国进而创建。
中国庞氏骗局案例――德隆事件(优选.)
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中国庞氏骗局案例——德隆案一、案例背景1986年7月，唐氏四兄弟用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司，当年的彩扩业务净赚100万元。
1992年，朋友公司开始进入证券市场，并淘到了第一桶金，新疆德隆公司正式注册成立，当时企业的发展方向是做实业。
1997年由投资干项目向行业转型，通过收购法人股权，相继入主上市公司，拉开高速并购的序幕。
2003年10月，唐氏四兄弟以其控制217亿元的流通市值巨国内资本控制力排行榜榜首。
至此，该公司资产扩张了几千倍，核心思想就是以资本运作为纽带，通过并购整合传统产业，提高核心竞争力。
该公司核心是资本运作和产业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐及金融。
2004年已经拥有177个子公司和孙公司。
如此大规模的扩张收购需要大量资金，早期做法是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。
后来该公司又采用多种途径融资，一是多方面的委托理财；二是占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱，有多家子公司的对外担保额超过了净资产的100%；三是以各种项目及关联公司之名从银行拿钱。
德隆集中大量资金，大部分用于产业投资没有直接记录，但主要投向之一是二极市场，这也是导致公司危机的直接原因。
2003年该公司持有的股票股价比刚进入时涨了10倍多，市值达到200亿元。
03年下半年共蒸发150亿元以上，该公司在二级市场全面崩盘，引起了信任危机，其资金提供者纷纷登门逼债。
德隆系由此倒塌。
二、与庞氏骗局的联系德隆最重要的融资平台有二:上市公司和各类金融机构。
1、上市公司除了从证券市场上融资之外,更多地是利用上市公司的信誉,以贷款、担保、抵押等形式从银行获取资金；而德隆控制的租赁公司、证券公司、信托公司、城市商业银行等各类金融机构更是将融资功能发挥到了极至,成为德隆得心应手的"提款机"。
德隆案例分析
德隆系的兴衰案例目标：本案例详细介绍了德隆从发起成立，到产业：；整合和构建金融帝国，再到后来资金链断裂，最后彻底崩盘；：的由盛转衰的过程，分析了德隆模式的特点以及德隆失败的原因。
德隆的经验对于那些急速扩张的上市佘司尤其是集团企业，具有很强的借鉴意义。
一、案例资料德隆是资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证券市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大厦轰然倒下的悲壮，德隆总是让人印象深刻。
德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属企业。
这些上市公司及其他与新疆德隆有关的上市公司，在证券市场上被称作"德隆系"。
德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。
德隆的产业横跨"红色产业"(番茄酱)、"白色产业"(棉花及乳业)、"灰色产业"(水泥)和"黑色产业"(汽车制造和机电业)，资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。
"德隆"似乎成了无所不能的代名词。
然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由德隆控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。
德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。
2004年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，负责有关德隆债权债务的一应事务，并着手对德隆进行重组。
有人说德隆的倒下是一种经济模式的终结，有人说这是民营企业的悲哀，也有人说这是股市远离风险的回归。
庞氏骗局的经典案例分析
庞氏骗局的经典案例分析庞氏骗局是对金融领域投资诈骗的称呼，金字塔骗局(Pyramid scheme)的始祖，很多非法的传销集团就是用这一招聚敛钱财的，这种骗术是一个名叫查尔斯·庞兹的投机商人“发明”的。
以下是blanche小编分享给大家的关于庞氏骗局的经典案例分析，一起来看看庞氏骗局十大经典案例吧!庞氏骗局的经典案例分析案例1：庞氏骗局的中国例子——德隆案备注：那是个委托理财极度盛行的时代。
德隆只是其中影响最大的一家。
数据：非法吸收公众存款450亿。
德隆2001年到2004年利用六家金融机构非法吸存460亿元资金。
而据报道，司法机关统计的六家金融机构460亿元的非法吸存额，时间段为2001年到2004年，实际仅占其总吸存额的一半方式：保底委托理财。
德隆旗下机构一直从事“保底委托理财”业务。
法院裁定这种“保底委托理财”业务是一种变相的“非法吸收公众存款”行为，判决书认定：“友联等金融机构……吸收公众存款32658笔或与693个单位和1073名个人签订合同，变相吸收公众存款437.437亿余元，其中未兑付资金余额为167.052亿余元人民币”。
法院判决书认定“保底委托理财”，即承诺保底和支付固定收益获取客户资金的方式，其行为不符合证券市场的资产管理特征，与吸收存款还本付息的基本性质一致，应属变相吸收公众存款。
结局：德隆崩盘，唐万新被判刑。
由于股价完全脱离企业内在价值的支持，这一游戏之得以维持，必须确保委托理财业务融资额的持续扩张。
与传销的性质相仿，传销的产品本身只是一个载体，本身的价值无关紧要，核心的是整个传销架构的搭建和资金链的金字塔效应。
从2001年开始，由于中国股票市场的监管环境发生了根本变化，媒体的不断报道揭发，终使德隆旗下机构不断发生挤兑风波，银行警觉，被银监会盯上.....案例2：以股票市场为例投机性的股票交易牛市就是以庞氏骗局方式制造出来的。
通过一轮一轮的投入不断抬高股价，依靠后一轮的资金投入来给前轮的投资者提供收益，这样的游戏一直持续着、直至没有新的承接者而崩溃。
从德隆事件得到的启示
从德隆事件得到的启示SMBA310 周洲新疆德隆的传奇历程让我们见识了资本运营的神奇力量，也看到了资本运营的巨大危险。
从案例学习中我得到了以下启示：1、从有利于整个社会经济的发展的角度来看，政策层面还是要提倡资本运营的“养儿子”，不提倡“养小猪”，更要杜绝“养群猪”去“充人场”，并且还疏于照料。
德隆前期整合的合金和湘火炬等一批企业都是进行了精心运营，业绩得到飙升，但后期随着兼并整合公司总数的增加，难以一如既往的尽心照料，并且融资等各个环节的缺陷最终导致了大厦的崩溃。
2、从体制机制、流程设计方面对民营企业的整合和资本运作，过程中就要那应该规范，参与监管而不能到问题出现变糟时采取事后弥补。
给整个经济和社会带来损失。
正如德隆董事向宏在后期辩解分析文章《寻找中国大型民企理性繁荣的大智慧》中说的，政府不能对民营企业的扩张破裂简单的采取“抓人、破产、人民群众承担后果”的死亡疗法。
3、创造科学整合、健康发展的良好氛围，给资本运作、民营企业扩张以空间，引导他们以强为主，由强变大，适度扩张，安全运行。
以增强市场活力。
正如高级企业整合专家张春霖说的那样：“世界市场放眼望去，我们很容易看到那些强大的跨国公司“因大而强”，却不大容易注意到它们的“因强而大”。
”我们学习外国的产业联盟，需要更加深刻的了解他们内在的东西。
4、对于国有企业来说，还是要实实在在的做实业，保持长期持久稳定的发展，不能冒风险去大扩张、大整合。
这样才能对国家、对人民负责。
当前，我们很多国企凭借自身的强大后盾和资金实力，打着资本逐利、市场化的旗号，不断扩大自己的地盘，变魔术似的玩着资本运作，这对于整个国民经济发展是不利的，一旦出现问题，其对于广大人民的伤害也是非民企能比的。
5、当然，我这里说的国企老实做事业，不是说完全不要整合和重组。
国有企业也要学习唐万新的那种思维模式，在踏实做好实业的同时，也要科学合理整合市场化较高的产业组成部分，有效运营好国有资产。
法律规避的著名案件(3篇)
第1篇一、案件背景安然公司，全称安然能源公司，曾是世界上最大的能源、商品和能源服务公司之一。
然而，在2001年，安然公司因涉嫌财务造假和操纵市场而被美国政府查处，最终导致公司破产。
这一案件震惊了世界，成为了法律规避的典型案例。
二、案件经过1. 安然公司的崛起安然公司成立于1985年，最初是一家天然气管道公司。
经过多年的发展，公司逐渐涉足能源、商品和能源服务等多个领域，成为全球最大的能源交易公司之一。
在20世纪90年代，安然公司更是凭借其独特的商业模式和财务手段，实现了飞速发展。
2. 财务造假与法律规避在20世纪90年代末，安然公司开始涉足衍生品交易市场。
为了美化公司业绩，公司高管与投资银行合作，通过一系列复杂的金融操作，将巨额债务转移至关联公司，从而虚增了公司的利润。
此外，安然公司还涉嫌操纵市场，通过虚假交易和内幕交易等手段，人为地推高了公司股价。
在2000年，安然公司的市值一度高达6100亿美元，成为全球最大的上市公司之一。
3. 案件曝光与调查2001年，美国《华尔街日报》揭露了安然公司的财务造假行为。
随后，美国证券交易委员会（SEC）和司法部开始对安然公司进行调查。
在调查过程中，安然公司被迫承认其财务造假和操纵市场的行为。
4. 安然公司破产2001年12月2日，安然公司正式申请破产保护。
这是美国历史上最大的破产案之一，也是世界上最大的能源公司破产案。
安然公司的破产引发了全球股市的震荡，对全球金融市场产生了深远的影响。
三、案件影响1. 法律法规的完善安然公司破产案暴露了美国金融监管体系的漏洞。
为了防止类似事件再次发生，美国国会和政府采取了一系列措施，对相关法律法规进行了修订和完善。
例如，通过了《萨班斯-奥克斯利法案》，加强了对上市公司财务报告和内部控制的监管。
2. 企业文化的反思安然公司破产案也引发了企业文化的反思。
许多企业开始重视道德和诚信，强调企业社会责任。
同时，企业内部治理结构也得到改善，加强了企业内部监督和风险控制。
德隆帝国崩塌原因深层次剖析
德隆帝国崩塌原因深层次剖析一、关键词：民营企业德隆产业信贷危机单案例研究二、摘要：市场经济条件下，随着竞争的越来越激烈，中国民营企业要想迅速发展壮大，资本运营可谓是必然选择。
然而赘本运营有其内在规律，中国民营企业只有真正认识它、并遵循其规律运作，才能通过资本运营拓宽融资渠道和合理利用，促进产业升级，最终实现以产带融、以融促产的发展道路。
实质上，国有企业资本经营就是把国有企业所拥有的有形无形存量资产或资本变为可以增值的活化资本，通过运筹谋划和优化配置．以最大限度地实现国有资本增值目标，是买卖国有资产与国有企业的经营行为，是国有企业的产权流动。
这是国有企业发展到一定规模和阶段时，改革改制必然采取的一种战略选择，国有企业必须运用资本市场，改变资本结构，吸纳外部资源。
剥离不良资产，在组织、制度和技术上创新。
从而延长企业的生命周期，达到低成本高效益扩张的目的。
目前中国民营企业纷纷试水资本市场，同时各种问题不断浮出水面，其中德隆集团可谓是典型，从德隆案例剖析中国民营企业资本运营和产业整合之问如何进行的一些经验教训，希望能给中国民营企业资本运作一些启示。
德隆的失败揭示了我国食业当前资本运营的制度弊端和金融机制不健全的危害，各监管部门监管行为的缺失，以及企业在资本运营时虑建立的模式和运作方法及采取的手段。
如何正确的运用资本运营来使企业做大做强，是我们应该在实践中不断摸索和总结的一个永久课题。
三、企业介绍（德隆系的产业体系）德隆系组织解构可以看着是一个金字塔形状，唐氏兄弟和一批自然人股东处于塔尖；下一层是产业和金融两个执委会，其中多为创业元老和股东；再往下一层即为德隆国际和友联战略管理中心、中企东方。
德隆国际和友联管理下面又分别对应了各个企业实体和金融机构，中企东方则主管行业研究与投资银行工作。
德隆系繁杂的产业体系大体可以分为五类：第一类是上市公司资产，主要由德隆国际绝对控股新疆德隆；由新疆德隆出面，控制屯河集团、湘火炬和合金投资3家公司，再由屯河集团控制新疆屯河，由新疆屯河出面控制天山股份，6家企业呈现金字塔状谱系，组成德隆主要上市公司资产，这些上市公司再去控制庞大的孙公司体系。
德隆系事件模板教学资料
德隆系事件模板教学资料德隆系事件（也称作德隆案）是指中国上市公司德隆能源及其关联公司的一系列财务丑闻，涉及到虚构资产、夸大利润、财务造假等问题。
这一事件在中国金融市场引起了广泛的关注和深思。
本文将为您提供德隆系事件的模板教学资料，帮助您了解此类事件的背景、原因和应对措施。
一、背景介绍首先，让我们来了解一下德隆系事件的背景。
德隆能源是中国的一家能源公司，于2008年在香港联合交易所上市。
然而，在2010年以后，德隆系公司开始被媒体质疑其财务数据的真实性。
经过一系列调查和审计后，揭露了德隆能源及其下属公司存在大规模的财务造假行为。
二、事件起因接下来，让我们来看看德隆系事件的起因。
德隆能源在其财务报表中虚构了大量的资产和业绩数据，夸大了公司的经营状况，吸引了投资者的兴趣。
然而，这些数据在被外部机构及媒体调查后被揭露为虚假和失真的。
此外，德隆系公司的高管和内部人员也涉及到了财务造假行为，他们通过各种手段提高了公司的利润和市值，以获取高额的回报。
三、事件影响德隆系事件不仅给公司自身带来了巨大的损失，也对中国的金融市场和投资者产生了严重的负面影响。
首先，德隆能源的股价暴跌，投资者遭受了巨额的财务损失。
其次，此事件对中国整体的金融市场信心造成了不可估量的打击，投资者对其他上市公司的财务数据产生了怀疑，导致市场恐慌情绪的扩大。
最后，该事件也对中国监管部门的监管能力和规范水平提出了严峻的挑战。
四、事件教训德隆系事件给我们带来了许多重要的教训，对于公司、投资者和监管机构都是如此。
首先，公司应该遵守财务报告的规范和道德准则，确保财务数据的真实性和可靠性。
其次，投资者在进行投资决策时应该进行充分的尽职调查，不仅仅依赖于公司公布的财务数据，还应考虑其他的因素和信息来源。
最后，监管机构需要加强对上市公司的监管力度，建立更为完善和严格的监管体系，防范类似事件的再次发生。
五、对策建议基于上述教训，我们可以提出以下对策建议。
首先，公司应该建立健全的内部控制体系，确保财务数据的真实性和准确性。
2004年 德隆系覆灭事件
2004年德隆系覆灭事件一、德隆事件始末货币资金运动是经济发展的第一推动力和持续推动力。
通过金融市场的融资功能，把资金从所有者手中转向需求者手中，实现资金的重新配置和优化组合，充分发挥资金的流动性和效益性，将社会资源由低效率部门向高效率部门转移，从而推动商品市场的发展。
随着资源的配置，金融市场上的风险也在发生新的配置，金融市场主体追求高收益的同时，也承受着巨大的风险。
1．德隆的原始积累1986年，“德隆”创始人唐氏兄弟从国有单位下海，开始他们的创业生涯。
他们经过商，开过小型彩色照片冲印店，20世纪90年代来到了首都北京，开了一家当时在北京很有名的迪厅，到1993年单是北京迪厅已给他们带来了3 000万元以上的利润。
中国的社会变革时代给了他们最美好的希望，他们的才华得到充分施展，事业上的起步使他们完成了走向顶峰的第一笔原始积累，也使他们踌躇满志。
2．德隆的惊险跳跃20世纪90年代初，中国开始在上海和深圳试点原来只属于“资本主义”的股票市场。
唐氏兄弟以他们敏锐的洞察力和商场摸爬滚打多年的嗅觉，感到这个时代将再一次为他们提供一个大舞台。
他们开始用原始积累的数千万资金投入新兴的中国股票市场。
通过买股票认购证、原始股和参与深沪大盘的炒作，他们的资金规模有了跳跃式的发展，但他们并不满足，寻求能够帮助其更快速致富的目标。
经过仔细分析，他们发现流通盘5 000万股的“湘火炬”由于地处湖南，不属于上海本地等投资投机热点，历史成本很低，每股价格在2．3元附近，于是，唐氏兄弟联合几位熟悉的大户开始了在“湘火炬”上的建仓。
到1996年的7月份，唐氏兄弟和他们的朋友已经持有“湘火炬”70％的流通股，该股也从2．3元上涨60％到4元附近。
但是这个时候，四川长虹、深发展等有大比例送股的龙头股却有400％的涨幅，这一点既让唐氏兄弟感到股票市场巨大的利润空间，又让他们意识到光持有流通股无法获得公司决策权，就不能通过大比例送股来大幅度拉升股价。
德隆事件简析
德隆事件简析第一部分：事件概述2004年4月，曾经是中国最大的民营企业的德隆轰然倒下。
当初被人们称作“股市第一强庄”的德隆系，这个旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构的巨型企业集团，怎么就会在瞬间瓦解了呢？做行业整合的唐万新到底在什么地方失算了呢？在此，我们不妨从风险角度对事件进行一下分析。
第二部分：事件过程回放德隆集团的发展经历了实业公司、投资公司、资本集团、战略投资四个阶段。
德隆起源于1986年，大学没有毕业的唐万新在其兄唐万里400元资助之下，创办的“朋友”公司，主营彩色摄影冲印业务。
1992年，新疆德隆开始涉足股市，积累了发展的最初原始资本。
1993年2月，唐万新以500万元流动资金作为注册资本成立民办集体所有制企业“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。
1994年成立新疆德隆农业开发公司，1995年改为新疆德隆农牧业发展有限公司。
德隆开始由“虚”转“实”。
1995年，唐万新带了一些人去加拿大开始考察，到1997年，德隆明确了由投资于项目向投资于行业转型，由“做企业”转向“做产业”。
之后，德隆以新疆德隆国际实业总公司入股沈阳合金股份有限公司和株洲火炬火花塞股份有限公司，以这三家上市公司为平台分别大举进行企业收购，进行行业整合。
除此之外还涉足旅游业、矿业、文化产业、种业、林业、水电业等。
2000年1月，唐氏兄弟联合其他自然人共37人在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元人民币。
德隆国际的成立使得德隆实际产生了分离，德隆国际专注在投资，成为一个类金融的机构投资者，而新疆德隆集团则负责打理下属的企业。
与产业扩张同时，德隆的金融产业也大面积铺开。
德隆的关联公司共包括四层：德隆以三个上市公司为主要的融资平台；但是控股这三个公司的是众多的自然人公司；另外，通过上市公司，德隆系内部有着众多的金融机构；再有，就是德隆系的战略协同单位以及众多的浙江地区私募资金。
德隆事件
获利后 再度融 资
输出产 业发展 战略
提升产 业价值
产业 整合
战略实 施与监 督
德隆模式的特征和内容
• 充分利用财务杠杆进行广泛融资，注重建立金融资本与产业 资本的有机结合体，既确保资金链条的健康，又可规避资本 市场风险 • 利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并 购上市公司 1.收购上市公司母公司的大部分股权 2.直接受让上市公司大股东的股权 • 以并购后的上市公司为核心，通过充分发挥其强有力的融资 功能
2001年这是德隆公关攻势最猛的一年，也是其危如累卵的一年。
德隆着力将自己刻画为民营企业代表的目的
德 隆 之 顶 峰
以民营企业不获平等准入 为由，敦促有关方面为德 隆所谓金融混业宏图开门
大树下面好乘凉
可将德隆的阴暗面埋在 民营企业“原罪”之中
唐 万 新
唐 万 里
2002年11月 当选中华全 国工商业联 合会副主席
总结
• 德隆的资金链断裂。一方面是外部环境使然 ，而更重要的是德隆的财务风险防范和现金 流管理内部缺失点燃了德隆败北的导火线 • 大举扩张，没有成熟产业提供现金流 • 多个产业整合，只进不出，导致现金资源分 散在多个长线产业，短期内没有现金回报
德隆已经危如累卵
2001年初，金信信托旗下融资网络与客户签订的委托理财总余额 为143亿元
2001年一季度金信信托即发生挤兑风波，挤兑风波发生了三四起 ，到年底，需要兑付的资金缺口为41亿元 2001年4月，德隆国际全体董事商量如何处置金新信托。七人主张 金新信托“破产”，惟唐万新一人坚持要“救”。董事会最终通过了 唐万新的策略
整合旗下金融机构的委托理财业务
实行集权控制、实现高效、规模宏大的“融资”计划
德隆危机的反思
对德隆危机的反思2004-07-14点评：德隆曾经在资本市场上创造了民营企业由丑小鸭变为白天鹅的神话，而作为神话的创造者，德隆也从来不乏对其发展模式的批判者和质疑者。
2001年，德隆和郎咸平之间对德隆发展模式的论战，并没有使市场形成对德隆模式的统一看法，而德隆神话也在继续，尽管市场的疑虑在加大.为了坚守德隆的战略定位，由德隆控股的公司开始全面进入金融机构，以获取资金继续支撑整合并改造传统产业。
德隆系“三驾马车”（湘火炬、新疆屯河、合金投资）在3年熊市中也是一路高唱凯歌。
2003年9月，新疆“啤酒花事件”爆发，德隆信用危机台面化。
2004年3月2日一家财经杂志对德隆的报道之后，德隆的信任危机加速蔓延，银行不再给德隆提供贷款，债权人讨债大潮汹涌而至，德隆参控股的上市公司股价全面下跌，德隆一时陷入四面楚歌之境。
而从德隆危机的爆发来看，德隆危机并不是一篇报道就能创造的，德隆危机的火种早已埋下，只是这篇报道引发了危机爆发的导火索而已。
德隆作为中国民营企业发展的一面旗帜，终归走下了神坛。
不仅德隆自己，众多专家学者也对德隆危机进行了深刻的反思、并展开了激烈的争论。
本文就德隆危机的成因、从中应吸取的教训、如何拯救德隆等问题，选取有关各方的观点，从不同的侧面揭示德隆危机给我们的警示。
一、德隆危机产生的原因（一）德隆问题的本质在于类金融控股公司的发展模式香港中文大学教授郎咸平金融控股公司是指在同一控制权下至少在两个不同的金融行业提供服务的金融集团。
尽管中国现行的各项法规均不承认金融控股公司，但国内现行法令允许经济实体设立各类型金融公司，因此形成了一套特殊的“类金融控股公司”。
这类金融控股公司最大的特点就是企业资金与金融资金的结合。
德隆问题的本质在于，企业通过类金融控股公司的发展模式，能否成功实现多元化经营？其实，类金融控股公司所起的作用是金融化经营的催化剂，而内地企业目前不需要这种催化剂。
类金融控股公司最大的弊端就是无法知道谁是最终控股人。
德隆 案例分析
一、概述——德隆的发展历程及其成败原因分析德隆是于1984年始创于新疆乌鲁木齐，后经18年的发展，最终成为一家跨所有制、跨行业、跨区域和跨国经营的大型产业控股与金融控股集团。
随着改革开放到中国现代化不断发展，德隆从一开始的一家小型彩色照片扩印店到中国曾经最大的民营企业集团，德隆一路走来，一路成长。
在鼎盛时期其产业共跨越14个,控制资产达1200亿元。
二、德隆发展大事记（一）创建1992年5月：唐万新在西安法人股交易市场以低价收购了精密合金、西安民生等10余家公司的法人股，转卖至新疆、深圳等地，不到一年即赚得“第一桶金”。
（二）兴起经过十多年的发展，德隆逐渐形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组和整合能力。
1.涉足金融1993年5月，新获金融租赁有限公司筹建，德隆参股，并于次年承包了该公司在武汉证券交易中心的席位，开始涉足金融业。
2.金新脱险1996年年底，德隆骤然面临危机，资产总值3亿余元，负债却高达4亿余元。
为渡过危机，唐万新随后以金新信托名义迅速融资近3.6亿元，使德隆安然脱险。
3.坐庄获利1996年至1997年的中国股市，正是人人眼热的“大牛市”，其间巨大的利润空间使他决定在股市坐庄，通过左右股价来获得巨额利润。
4.涉足零售2002年5月，德隆在国家工商局注册成立了德农超市有限公司，专注于农业生产资料分配领域的投资和经营，致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。
致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。
5.涉足城市银行2002年6月，德隆通过其关联公司上海创基、上海华岳、上海新启业、北京润智、北京中级6家公司控股云南英贸集团间接成为昆明市商业银行、总计持股近30%的大股东。
6.500强的美梦2003年9月29日，在全国工商联成立50周年论坛上，德隆表示“再有3-5年，德隆将进入世界500强”。
而此时，各种危机已经萦绕在德隆周围并一发不可收拾。
德隆败因始末
三、德隆失败的原因
• 内部原因 • 外部原因
（一）德隆失败的内部原因
1. 企业总体战略并不明确
•
德隆的总体战略是以“产业整合,
创造中国传统产业新价值”为己任,
通过产业整合改善产业结构, 增强产
业竞争力以获取长期的利益回报和企
业的可持续发展。德隆实现这一战略
的模式是以产业和金融为两翼, 但是，
损失, 使企业承担了大量的转换成本。
• (2)缺少核心企业文化导致交易成本增加。
• 德鲁克(1987)认为,企业文化对于团队凝聚 力和创造力的影响是不言而喻的,当企业在多 元化过程中受多重文化的挑战时,为了减少由 于文化摩擦而带来的交易成本,必须要建构自 己的核心文化和价值观。
• 德隆内部的企业文化整合严重不足,缺少核 心文化。德隆追求的是“企业家俱乐部”的文 化模式,说到底是一种放任和自由的模式。多 种文化的冲突,加大了由于文化摩擦而带来的 交易成本。
业现金入不敷出;
•
③全部资金用于战略性投资项目, 却没有配合财
务性投资项目, 对于投资回收期较长的项目也没有错
开投资时间。
•
德隆无视投资周期、融资周期与金融扩张之间
的匹配协调, 单单依靠融资输血而忽视培育自身造血
机能, 这违背其“创造价值”的初衷, 并终因规模扩
张超出其自身实力而崩溃。
• ⒋公司内部治理缺位
• (2) 多元化策略的理论基础在于投资组合理论。该 理论认为, 多元化投资可以分散风险, 但它是建立在所 选择的投资项目不能完全正相关的前提之下的。德隆 在实施多元化策略时, 目标蜕变为“做大”, 一味追求 无节制的并购扩张, 至于这些行业之间是否具有互补 性, 企业则没有进行研究。
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德隆事件简析
第一部分：事件概述
2004年4月，曾经是中国最大的民营企业的德隆轰然倒下。
当初被人们称作“股市第一强庄”的德隆系，这个旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构的巨型企业集团，怎么就会在瞬间瓦解了呢？做行业整合的唐万新到底在什么地方失算了呢？在此，我们不妨从风险角度对事件进行一下分析。
第二部分：事件过程回放
德隆集团的发展经历了实业公司、投资公司、资本集团、战略投资四个阶段。
德隆起源于1986年，大学没有毕业的唐万新在其兄唐万里400元资助之下，创办的“朋友”公司，主营彩色摄影冲印业务。
1992年，新疆德隆开始涉足股市，积累了发展的最初原始资本。
1993年2月，唐万新以500万元流动资金作为注册资本成立民办集体所有制企业“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。
1994年成立新疆德隆农业开发公司，1995年改为新疆德隆农牧业发展有限公司。
德隆开始由“虚”转“实”。
1995年，唐万新带了一些人去加拿大开始考察，到1997年，德隆明确了由投资于项目向投资于行业转型，由“做企业”转向“做产业”。
之后，德隆以新疆德隆国际实业总公司入股沈阳合金股份有限公司和株洲火炬火花塞股份有限公司，以这三家上市公司为平台分别大举进行企业收购，进行行业整合。
除此之外还涉足旅游业、矿业、文化产业、种业、林业、水电业等。
2000年1月，唐氏兄弟联合其他自然人共37人在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元人民币。
德隆国际的成立使得德隆实际产生了分离，德隆国际专注在投资，成为一个类金融的机构投资者，而新疆德隆集团则负责打理下属的企业。
与产业扩张同时，德隆的金融产业也大面积铺开。
德隆的关联公司共包括四层：德隆以三个上市公司为主要的融资平台；但是控股这三个公司的是众多的自然人公司；另外，通过上市公司，德隆系内部有着众多的金融机构；再有，就是德隆系的战略协同单位以及众多的浙江地区私募资金。
然而在2004年4月，德隆系上市公司的股价开始狂跌，在不到一个月的时间内，总共蒸发掉了百亿多元人民币的流通市值，德隆帝国崩溃。
第三部分：失败原因分析
如此一个庞大的德隆系，由于对公司面对的风险失控而崩溃。
我们不妨分析一下它所面临到几个主要风险：
1、对宏观政策的跟进步法把握不足。
德隆系股票崩盘的导火索是因为国家对宏观经济的调控转为“实现经济平稳较快增长，高度重视防止通货膨胀和金融风险。
” 中国人民银行将存款准备金率由7%提高到7.5%，中国的金融机构将一次性减少可用资金1100亿元左右。
银监会也相应提出多项措施，进一步加强贷款风险管理。
2、融资和投资的搭配不合理。
支撑企业战略发展的长期股权投资，因为关联公司之间的控制权交易，而没有新的资金注入，使得长远发展的资金储备严重缺乏。
德隆只是通过旗下的金融机构协调整个集团内部资金的运作；并依靠资产、股权、信用等为抵押大量增加银行的借贷，甚至深入银行内部，通过持有商业银行的股权，获得庞大的资金流动。
短期融资用以支撑长期投资项目的不同阶段开发。
3、行业整合粗燥，疏于调理。
德隆仅仅是将资产买进了自己的系统内部，却再没有后续资金进行调理，进行经营的改善，只是依靠该企业内部资金的积累谋求发展，根本跟不上德隆兼并的步伐。
4、忽略了媒体的力量。
媒体至少在德隆的崩盘中起了“墙倒众人推”的负面效果，同时也极大的影响了投资人的信息。
第四部分：事件带来的影响或给予国企/行业的经验教训
有效益发展、实实在在做企业。
目前，中国的许多企业家和青年创业者发现了“资本运作”的魔力，以至于疯狂地并购、投资，而不顾企业经营和管理，但诚实经营、实实在在办企业是经济发展规律的客观要求，如果违背了这一规律，一味地炒作、浮夸，失败在所难免。
持久发展是根本。
有经济学家指出，建立良好的市场生态是企业经营管理的基本的定律之一，如果企业违反了这一基本定律，企业就会失败。
对于企业而言，良好的市场生态就是与供应商、广大客户、同业竞争者、政府、媒体等建立的市场食物链关系。
在这食物链中，企业与它们不仅仅是竞争关系，而且还是一种依存关系、合作关系。
脱离或破坏市场食物链的行为，必然影响企业可持续发展，自食其果。
要求：分析德隆危机的原因。
1、企业内部控制环境的一个重要要素是董事会，并认为企业应该建立一个强有力的董事会，董事会要能对企业的经营管理决策起到真正监督和引导的作用。
然而在德隆，董事会的权力超越了一切，唐氏兄弟过多地干预了经营。
2、人是企业最重要的资源，亦是重要的内部控制环境因素。
从人才结构上看，德隆更多的是投行人士，产业方面的人力并不突出。
情况往往是一个人在德隆坐到了核心位置便会引进一批亲朋好友作为亲信；同时德隆高层放权过宽，久而久之德隆内部便形成了各种小山头。
3、，环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。
风险控制原理强调分散风险，决策同样如此。
把决策权力全部交托给一个人，由于人的有限理性，决定了决策过程的风险大大增大。
两个人犯同样错误的概率无疑比一个人犯错误的概率要来得小。
德隆在风险控制方面，早期应该是值得肯定得，但随着规模的扩大，到后来，内部风险控制机制逐渐变形。
4、在具体的控制活动方面，德隆显示出羸弱的一面。
如就具体的投资活动的控制而言，德隆有着大量的投资回收期较长的项目，但是对于这些长期项目投资没有配合短期项目，以理顺资金回流；对投资回收期较长的项目也没有拉开投资时间，从而不能保证资金顺利回收，以避免资金链断裂的风险；对于出现全国性的宏观调控产生资金链断裂危机的情形，也没有采取放慢扩张速度的策略。
这些措施不仅没有控制投资活动的风险，反而放大了风险。
5、企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。
要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好，内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。
监控可以通过内部审计人员或者聘请外部审计人员来实现。
在德隆，由于董事会中没有设立审计委员会，内部控制流于形式，而对控制的监督更是无从谈起。