德隆事件简析

德隆事件简析

第一部分：事件概述

2004年4月，曾经是中国最大的民营企业的德隆轰然倒下。当初被人们称作“股市第一强庄”的德隆系，这个旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构的巨型企业集团，怎么就会在瞬间瓦解了呢？做行业整合的唐万新到底在什么地方失算了呢？在此，我们不妨从风险角度对事件进行一下分析。

第二部分：事件过程回放

德隆集团的发展经历了实业公司、投资公司、资本集团、战略投资四个阶段。

德隆起源于1986年，大学没有毕业的唐万新在其兄唐万里400元资助之下，创办的“朋友”公司，主营彩色摄影冲印业务。1992年，新疆德隆开始涉足股市，积累了发展的最初原始资本。1993年2月，唐万新以500万元流动资金作为注册资本成立民办集体所有制企业“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。1994年成立新疆德隆农业开发公司，1995年改为新疆德隆农牧业发展有限公司。德隆开始由“虚”转“实”。

1995年，唐万新带了一些人去加拿大开始考察，到1997年，德隆明确了由投资于项目向投资于行业转型，由“做企业”转向“做产业”。之后，德隆以新疆德隆国际实业总公司入股沈阳合金股份有限公司和株洲火炬火花塞股份有限公司，以这三家上市公司为平台分别大举进行企业收购，进行行业整合。除此之外还涉足旅游业、矿业、文化产业、种业、林业、水电业等。

2000年1月，唐氏兄弟联合其他自然人共37人在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元人民币。德隆国际的成立使得德隆实际产生了分离，德隆国际专注在投资，成为一个类金融的机构投资者，而新疆德隆集团则负责打理下属的企业。与产业扩张同时，德隆的金融产业也大面积铺开。

德隆的关联公司共包括四层：德隆以三个上市公司为主要的融资平台；但是控股这三个公司的是众多的自然人公司；另外，通过上市公司，德隆系内部有着众多的金融机构；再有，就是德隆系的战略协同单位以及众多的浙江地区私募资金。

然而在2004年4月，德隆系上市公司的股价开始狂跌，在不到一个月的时间内，总共蒸发掉了百亿多元人民币的流通市值，德隆帝国崩溃。

第三部分：失败原因分析

如此一个庞大的德隆系，由于对公司面对的风险失控而崩溃。我们不妨分析一下它所面临到几个主要风险：

1、对宏观政策的跟进步法把握不足。德隆系股票崩盘的导火索是因为国家对宏观经济的调控转为“实现经济平稳较快增长，高度重视防止通货膨胀和金融风险。” 中国人民银行将存款准备金率由7%提高到7.5%，中国的金融机构将一次性减少可用资金1100亿元左右。银监会也相应提出多项措施，进一步加强贷款风险管理。

2、融资和投资的搭配不合理。支撑企业战略发展的长期股权投资，因为关联公司之间的控制权交易，而没有新的资金注入，使得长远发展的资金储备严重缺乏。德隆只是通过旗下的金融机构协调整个集团内部资金的运作；并依靠资产、股权、信用等为抵押大量增加银行的借贷，甚至深入银行内部，通过持有商业银行的股权，获得庞大的资金流动。短期融资用以支撑长期投资项目的不同阶段开发。

3、行业整合粗燥，疏于调理。德隆仅仅是将资产买进了自己的系统内部，却再没有后续资金进行调理，进行经营的改善，只是依靠该企业内部资金的积累谋求发展，根本跟不上德隆兼并的步伐。

4、忽略了媒体的力量。媒体至少在德隆的崩盘中起了“墙倒众人推”的负面效果，同时也极大的影响了投资人的信息。

第四部分：事件带来的影响或给予国企/行业的经验教训

有效益发展、实实在在做企业。目前，中国的许多企业家和青年创业者发现了“资本运作”的魔力，以至于疯狂地并购、投资，而不顾企业经营和管理，但诚实经营、实实在在办企业是经济发展规律的客观要求，如果违背了这一规律，一味地炒作、浮夸，失败在所难免。

持久发展是根本。有经济学家指出，建立良好的市场生态是企业经营管理的基本的定律之一，如果企业违反了这一基本定律，企业就会失败。对于企业而言，良好的市场生态就是与供应商、广大客户、同业竞争者、政府、媒体等建立的市场食物链关系。在这食物链中，企业与它们不仅仅是竞争关系，而且还是一种依存关系、合作关系。脱离或破坏市场食物链的行为，必然影响企业可持续发展，自食其果。

要求：分析德隆危机的原因。

1、企业内部控制环境的一个重要要素是董事会，并认为企业应该建立一个强有力的董事会，董事会要能对企业的经营管理决策起到真正监督和引导的作用。然而在德隆，董事会的权力超越了一切，唐氏兄弟过多地干预了经营。

2、人是企业最重要的资源，亦是重要的内部控制环境因素。从人才结构上看，德隆更多的是投行人士，产业方面的人力并不突出。情况往往是一个人在德隆坐到了核心位置便会引进一批亲朋好友作为亲信；同时德隆高层放权过宽，久而久之德隆内部便形成了各种小山头。

3、，环境控制和风险评估，是提高企业内部控制效率和效果的关键。风险控制原理强调分散风险，决策同样如此。把决策权力全部交托给一个人，由于人的有限理性，决定了决策过程的风险大大增大。两个人犯同样错误的概率无疑比一个人犯错误的概率要来得小。德隆在风险控制方面，早期应该是值得肯定得，但随着规模的扩大，到后来，内部风险控制机制逐渐变形。

4、在具体的控制活动方面，德隆显示出羸弱的一面。如就具体的投资活动的控制而言，德隆有着大量的投资回收期较长的项目，但是对于这些长期项目投资没有配合短期项目，以理顺资金回流；对投资回收期较长的项目也没有拉开投资时间，从而不能保证资金顺利回收，以避免资金链断裂的风险；对于出现全国性的宏观调控产生资金链断裂危机的情形，也没有采取放慢扩张速度的策略。这些措施不仅没有控制投资活动的风险，反而放大了风险。

5、企业内部控制是一个过程，这个过程系通过纳入管理过程的大量制度及活动实现的。要确保内部控制制度切实执行且执行的效果良好，内部控制能够随时适应新情况等，内部控制必须被监督。监控可以通过内部审计人员或者聘请外部审计人员来实现。在德隆，由于董事会中没有设立审计委员会，内部控制流于形式，而对控制的监督更是无从谈起。