德隆事件
德隆案例分析
德隆集团战略失败案例一、淘得第一桶金1986年，1964年出生的唐万新与六名中学同学用招工时求职者的押金在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司。
由于抓住了市场商机，一年尽赚100万。
由于有了第一桶金，唐万新1988年承包新疆科委下属的新产品新技术开发部，从事研制卫星接收器业务，不幸由于人才和技术全部被其他公司挖走而最终失败。
接下来，唐万新从事过电脑打字、名片制作、开发软件、办小型化工厂、办服装商店、面条加工厂、学生课外辅导资料、贸易、复印等项目，但是，每次创业都以失败而告终。
但是，这些失败经历为唐万新积累了宝贵的商海经验。
1991年，唐万新在乌鲁木齐成立了“科海开发公司”，开始经营电脑业务，此时正值中国经济高速发展时期，唐万新凭借着丰富的商海经验把前些年亏损的资金又赚回来了。
1992年，唐万新注册了“乌鲁木齐德隆实业有限公司”，开始涉足股市。
第一笔业务就是包销西安市黄河机械厂发行的1000万份股票和西安市国棉五厂发行的800万份股票，回到新疆之后，又以两倍的价格卖给新疆建设银行、新疆生产建设兵团、新疆民航和铁路系统等单位。
一来二往，德隆实业有限公司获得了自开业以来的第一笔丰厚利润。
1993年2月，完成基本的原始积累后，唐万新以500万元资金作为注册资本成立了“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。
1994年初，德隆公司在北京开发迪士科舞厅项目———北京JJ迪士科歌舞厅，成为当时亚洲最大的迪士科歌舞厅，歌舞厅一开业就非常火爆，每天数千人前来娱乐消费，每年的纯利润超过1000万元人民币。
1994年中，德隆公司成立了“新疆德隆农牧业有限公司”，投资两亿多元在新疆各地建起了4家大型现代化农场，首期开发土地达到10万亩之多。
1995年，德隆公司将分散在各地的融资公司整合为“新疆德隆国际实业总公司”，同年，为了开发国际市场，德隆北美联络处成立，唐万新率领公司高层主管来到加拿大多伦多，开始第一次在国外投资一些农业小项目。
新疆德隆系案例分析1
德隆：坍塌帝国--论德隆系的并购融资问题一、背景资料：1．德隆国际战略投资有限公司是一家致力于整合中国传统产业，立足于资本市场与行业投资相结合的国际化战略投资公司。
德隆已形成机电业、食品业、建材业、农业、旅游业、金融业等规模投资的行业领域。
2．发展历程：1992年，注册成立新疆德隆实业公司，注册资本人民币800万元；成立新疆德隆房地产公司，开始进入娱乐、餐饮和房地产投资领域；1994年，成立新疆德隆农牧业有限责任公司，注册资本人民币1亿元，在新疆进行农牧业开发；1995年，成立新疆德隆国际实业(相关,行情)总公司，注册资本人民币2亿元；设立北美联络处，拓展国外业务；1996年，受让新疆屯河法人股，组建新疆屯河集团；1997年，受让沈阳合金法人股，进入家用户外维护设备、电动工具制造领域；受让湘火炬(相关,行情)法人股，进入汽车零部件制造领域；1998年，新疆德隆国际实业总公司改制为新疆德隆（集团）有限责任公司；成立深圳明思克航母世界实业有限公司，建成大型军事主题公园——＂明思克航母世界＂；成立中国民族旅行有限公司,进入旅游业；1999年，成立北京喜洋洋文化发展有限公司和北京国武体育有限公司，进入文体产业，成功举办＂中国武术散打王争霸赛＂常年赛事；2000年1月，在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团和新疆屯河集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元。
3．德隆的坍塌2004年，股价大跌，债权人纷纷采取措施要求债权保护，德隆大量资产被冻结。
为了自救解困，德隆陆续将旗下资产出售，但是由于德隆系问题不断暴露，德隆通过对所属上市公司进行资产重组取得变现的愿望落空。
德隆系各公司在各方面压力下，为求自保，纷纷划清与德隆的界限，新疆屯河、合金投资和湘火炬相继以资金被挪用为由将德隆告上法庭，德隆系至此彻底崩溃。
二、德隆系的并购融资1．何谓并购融资并购融资属于融资方式中的一种，是以拟收购的公司或公司化的资产为主体开展融资活动。
德隆系危机事件给商业银行带来的启示
德 隆危机 爆发 后 ， 据银 监会 和 国务院 的 有关要 求 ，０４年 ６ 根 ２０ 月国内 １ ５家债权 银行 成 立了德 隆债 权人 委 员会 （ 工商银 行 为主 席 单位 ， 农行 、 中行 、 建行 为 副主 席单 位 ） 并于 ２ ０ ， ０ ４年 ７月 ３日签 署 了《 权人 协议》 要 求各债 权 银行对 德 隆实施 监管 ， 债 。 以保 护债 权人 集 体利 益 ， 同时 要 求债 权 人联 合 维权 、 一行 动 ， 统 各债 权 人 不得 单 独 采取 查封 、 冻结 、 押等强 制措 施或 单独 提出诉 讼 。德隆 债权 人 扣 委 员会聘 请 工商东 亚融 资有 限公 司为财 务顾 问 ，公 司对 企 业进 行 调查 和提 出债 务重组 方 案 。 ２０ ０ ４年 ８月 ．为了 加强 对 德 隆 系风 险 处 置 工作 的 组 织 和领
问题 。 各债 权 人 必须 站在 这 个 高度 。 全 局考 虑 ， 从 做好 德 隆债 务 重
组 工作 ； 正确处 理银 行利 益和 集体 利 益的 关系 。 隆债务 重组 体 ② 德
现 债权 人整 体利 益最 大化原 则 ，希 望债权 人 不要片 面保 全 自身 利
益 ， 响整体 利益 。 影 在有 些方面 ， 债权 人 可能 要做 出一 点牺 牲 ， 顾 要
维普资讯
德 隆系危机事 件给 商业银 行带 来 的
● 史 思
一
、
国家 关于 处理 德隆 危机的 有关 情况
权 主持 的 专题研 究德 隆 实业 资产处 置 问题的 会议 精神 。 尤权 指 出 ：
德 隆债 务重 组采 取债 权 人委 员会 的形式 ，其 目的是 为 了保持 社 会 稳定 ， 各债权 人 要在保 持社 会稳 定 的基础 上进 行重组 ， 万不 要 影 千 响 大局 。 另一方 面是 寻求 解决 类似德 隆 问题 的新 方法 ． 委会 一定 债 要发 挥 重要作 用 。 银监 会主 席助 理车 迎新 做了 重要讲 话 。 出了几 提
德隆事件简析
德隆事件简析第一部分：事件概述2004年4月，曾经是中国最大的民营企业的德隆轰然倒下。
当初被人们称作“股市第一强庄”的德隆系，这个旗下拥有177家子孙公司和19家金融机构的巨型企业集团，怎么就会在瞬间瓦解了呢？做行业整合的唐万新到底在什么地方失算了呢？在此，我们不妨从风险角度对事件进行一下分析。
第二部分：事件过程回放德隆集团的发展经历了实业公司、投资公司、资本集团、战略投资四个阶段。
德隆起源于1986年，大学没有毕业的唐万新在其兄唐万里400元资助之下，创办的“朋友”公司，主营彩色摄影冲印业务。
1992年，新疆德隆开始涉足股市，积累了发展的最初原始资本。
1993年2月，唐万新以500万元流动资金作为注册资本成立民办集体所有制企业“乌鲁木齐德隆房地产开发公司”。
1994年成立新疆德隆农业开发公司，1995年改为新疆德隆农牧业发展有限公司。
德隆开始由“虚”转“实”。
1995年，唐万新带了一些人去加拿大开始考察，到1997年，德隆明确了由投资于项目向投资于行业转型，由“做企业”转向“做产业”。
之后，德隆以新疆德隆国际实业总公司入股沈阳合金股份有限公司和株洲火炬火花塞股份有限公司，以这三家上市公司为平台分别大举进行企业收购，进行行业整合。
除此之外还涉足旅游业、矿业、文化产业、种业、林业、水电业等。
2000年1月，唐氏兄弟联合其他自然人共37人在上海浦东注册成立德隆国际投资控股有限公司，注册资本人民币2亿元，控股新疆德隆集团；同年8月，更名为德隆国际战略投资有限公司；同年10月，注册资本增至5亿元人民币。
德隆国际的成立使得德隆实际产生了分离，德隆国际专注在投资，成为一个类金融的机构投资者，而新疆德隆集团则负责打理下属的企业。
与产业扩张同时，德隆的金融产业也大面积铺开。
德隆的关联公司共包括四层：德隆以三个上市公司为主要的融资平台；但是控股这三个公司的是众多的自然人公司；另外，通过上市公司，德隆系内部有着众多的金融机构；再有，就是德隆系的战略协同单位以及众多的浙江地区私募资金。
中国庞氏骗局案例——德隆事件
中国庞氏骗局案例——德隆案一、案例背景1986年7月，唐氏四兄弟用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司，当年的彩扩业务净赚100万元。
1992年，朋友公司开始进入证券市场，并淘到了第一桶金，新疆德隆公司正式注册成立，当时企业的发展方向是做实业。
1997年由投资干项目向行业转型，通过收购法人股权，相继入主上市公司，拉开高速并购的序幕。
2003年10月，唐氏四兄弟以其控制217亿元的流通市值巨国内资本控制力排行榜榜首。
至此，该公司资产扩张了几千倍，核心思想就是以资本运作为纽带，通过并购整合传统产业，提高核心竞争力。
该公司核心是资本运作和产业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐及金融。
2004年已经拥有177个子公司和孙公司。
如此大规模的扩张收购需要大量资金，早期做法是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。
后来该公司又采用多种途径融资，一是多方面的委托理财；二是占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱，有多家子公司的对外担保额超过了净资产的100%；三是以各种项目及关联公司之名从银行拿钱。
德隆集中大量资金，大部分用于产业投资没有直接记录，但主要投向之一是二极市场，这也是导致公司危机的直接原因。
2003年该公司持有的股票股价比刚进入时涨了10倍多，市值达到200亿元。
03年下半年共蒸发150亿元以上，该公司在二级市场全面崩盘，引起了信任危机，其资金提供者纷纷登门逼债。
德隆系由此倒塌。
二、与庞氏骗局的联系德隆最重要的融资平台有二:上市公司和各类金融机构。
1、上市公司除了从证券市场上融资之外,更多地是利用上市公司的信誉,以贷款、担保、抵押等形式从银行获取资金；而德隆控制的租赁公司、证券公司、信托公司、城市商业银行等各类金融机构更是将融资功能发挥到了极至,成为德隆得心应手的"提款机"。
2、利用商业银行的贷款购买上市公司的股票并控股，使股票价格保持在高位，利用较高水平的公司市值做抵押或质押，从商业银行获得更多的贷款，用更多的银行贷款购买更多公司的股票，控制更多的上市公司，再用这些上市公司的股票做抵押，获得更多的商业银行贷款，周而复始循环下去，一个企业帝国进而创建。
德隆兴衰史
德隆兴衰史一、案例资料德隆是资本市场上一个响当当的名字，从最初收购多家上市公司、整合产业、控制金融、在证券市场上呼风唤雨的辉煌，到后来三驾马车陷落、股价大跌、德隆大厦轰然倒下的悲壮，德隆总是让人印象深刻。
德隆靠彩扩业务掘得第一桶金，这家由新疆走出来的企业，先后控股了新疆屯河、合金投资、湘火炬、天山股份、ST中燕、深发展等6家上市公司，参股华冠科技、重庆实业、光明家具、福田汽车等非金融类上市公司和金新信托、新疆金融租赁、新世纪金融租赁、北方证券、德恒证券、恒信证券、东方人寿保险等金融机构，甚至深圳明思克航母世界、北京JJ迪斯科广场、北京喜洋洋文化公司等也是德隆的下属企业。
这些上市公司及其他与新疆德隆有关的上市公司，在证券市场上被称作"德隆系"。
德隆系构建了庞大的产业帝国和金融帝国。
德隆的产业横跨"红色产业"（番茄酱）、"白色产业"（棉花及乳业）、"灰色产业"（水泥）和"黑色产业"（汽车制造和机电业），资产以百亿元计，足迹遍布新疆、上海、北京、深圳等各大城市。
"德隆"似乎成了无所不能的代名词。
然而，2004年3月开始，由于系内资金链断裂，再加上国家宏观调控政策使得银根缩紧，由德隆控股和参股的多家上市公司股票连续跌停，滑落到停牌的边缘。
德隆系股票二级市场市值在2004年3月初到4月中旬的一个多月时间损失近100亿元。
2004年8月8日，华融资产管理公司接手德隆，负责有关德隆债权债务的一应事务，并着手对德隆进行重组。
有人说德隆的倒下是一种经济模式的终结，有人说这是民营企业的悲哀，也有人说这是股市远离风险的回归。
但是无论怎么说，德隆的兴衰都应该留给人更多的思考。
（一）起步德隆的起步如同大多数民营企业一样，走过一段不平坦的道路。
1986年，7名青年大学生抱着创业的冲动和实业报国的热情，用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为"朋友"的公司。
管理类德隆现象给中国企业的反思
管理类德隆现象给中国企业的反思Investment and study are the most important things in life, and there is no better idea.德隆现象给中国企业的反思一．德隆,一个资本扩张神话的终结最近,德隆继创造了自1992年进入快速成长以来,十二年形成了220亿的资产规模、在国内股市长期低迷的情况下,旗下的“老三股”屹立不倒两个神话后,又创造了第三个神话：这家中国资本规模最大的民营产业集团陷入空前的财务危机,并引发了严重的信任危机,在短短两个月的时间内土崩瓦解,迅速解体. 2004年3月,在全国政协会议期间,面对投资与合作记者的采访,德隆集团董事局主席、全国工商联副主席唐万里侃侃而言：“德隆有一种世界通用的商业语言,这其中含义之一就是我们有着非常完美的公司治理结构,以及行业整合的能力和我们自创的商业模式,这样我们与国外的公司打交道比较容易,在这一过程中,我们也学到了国外先进的公司治理模式,所以公司在做投资决策时不会是英雄般的个人行为,更多的是体现一种职业团队精神.”这次政协会议上,唐万里提出“建立产业基金”的提案,批评中国目前融资环境差,缺少产业发展所需要的融资平台.他说：德隆作为在产业发展方面的领先者,深感在中国金融服务业仍然非常的落后,金融业的开放程度还不够,尤其是直接融资这块还是非常的弱,贷款能力有限,再加上现在的证券市场不景气,企业的直接融资的能力更是受到了巨大的影响.2004年4月,唐万里在接受记者采访时,畅言：“如果我们能智慧地创造出一种机会最大化、资源最优化的商业模型,完全能集成相应的资本、技术、管理、品牌市场等要素资源,用较短的时间,打造出若干世界级企业,取得规模化的全球市场份额.”时隔两个月,以4月14日德隆旗下“三驾马车”的股票连续跌停为导火索,德隆资金链条崩断的事实逐渐浮出水面,引发了剧烈的社会动荡.2004年6月3日,上海银监局举行通报会,要求各商业银行积极申请查封德隆系在沪的所有资产.6月8日,上海的商业银行状告德隆借款纠纷案首次开庭；同日,德隆旗下中富证券上海总部也被查封.自五月份以后,德隆的管理团队基本上销声匿迹,而债权人仍在到处追寻德隆资产；政府采取应急措施保护金融安全；监管机关已经开始对德隆涉嫌操纵股市,非法融资,扰乱金融秩序展开调查.短短两个月的时间,创造了中国乃至世界企业扩张奇迹的资本巨人颓然倒下.二．不同评价隐含着专家、学者的社会责任德隆的崛起早就引起经济理论界的关注.德隆的“产业整合”、“战略投资”、“产融结合”、“金融运作”、“国际并购”以及庞大产业王国的管理模式,曾经是专家、学者探究的生动案例.其中,青年经济学家李建立博士主笔的战略德隆中国发展出版社2003和管理咨询专家夏柳伟先生等着打造德隆竞争力——国际咨询机构与德隆合作侧记经济管理出版社2003当属记述德隆成长的代表作,前者凝结了近20位国内知名专家学者的心血,后者得到了着名国际咨询机构的协助.除此以外,许多着名经济学家也在不同场合对“德隆成功模式”做出评价.某着名经济学家曾经总结道：“新疆德隆是一个很优秀的企业．他们的做法是,把证券市场作为企业整合的手段.”钟朋荣先生认为,资本经营要做到两个结合,即资本经营与产业整合相结合,二级市场与一级市场相结合.德隆的成功在于四点：通过控股国外的某个公司去控制国外市场；二是用现代科技发现和提升传统产业新价值；三是搞产业整合；四是把资本经营作为产业整合的手段.但是,对于德隆裂变式扩张的经济运作模式,也有一些专家持不同看法.2001年,有人在新浪网上发表文章,指出德隆已经绷紧的资金链条对于“湘火炬、合金投资、新疆屯河等三驾马车”过度依赖的潜在风险,表达了社会上相当一部分人士的担忧.着名的经济学家,素有“郎监管”之称的香港中文大学教授、长江商学院首席教授郎咸平始终对德隆的运营模式持激烈批评态度, 他多次指出：德隆问题的原因在于,德隆通过类金融控股公司,结合产业与金融资本的发展模式和多元化经营策略的失误.而资金链条的紧张是其发展模式和经营策略的必然结果,外部金融环境的变化只是德隆问题爆发的催化剂而已.德隆事件,其累及范围之广,涉及行业之多,社会破坏力之巨,国际影响之大,在中国改革20余年历史上,都是空前的.德隆事件是我国社会经济发展进程中举足轻重的重大变故,其产生的深刻的历史背景、复杂的社会条件、从盛极一时到迅速败亡的演变轨迹、德隆现象对我国经济运行的影响以及给予政府、企业界和公众的启示等,都应引起全社会、特别是经济学界的高度关注和深入的讨论与反思.长期以来,我国企业经济研究存在着“错位”现象,其中多数研究停留在对于成功企业的案例总结上,起着为企业“鸣锣开道”、“保驾护航”的作用.迄今我们看到的盛极而衰的企业背后,大多可以看到过去一些专家、学者的正面点评、大加赞扬的身影.这种“错位”现象主要表现在几个方面：一是较粗放,真正对企业在不同发展阶段、发展规模、发展水平上的发展特点、运行规律以及与社会经济环境的作用关系进行深入研究的很鲜见,而简单地引经据典、评点赞颂的较多；二是功利性,有些企业借助“名人效应”,出巨资邀请专家、学者着书立说,树碑立传.当经济理论研究蒙上功利色彩的时候,很难再保持研究成果的客观水准,更无法严肃地进行企业经济研究；三是滞后,与美国管理经济学者的实证研究不同,目前我们一些专家、学者侧重于对于企业成功经验的描述、归纳与总结,而较少依据经济理论、能够获得的数据资料以及对于现状的考察做出审慎的评估和前景预测,从而提供极具经济价值的研究成果；四是浮躁.基于社会基本面的普遍心态,目前就企业经济研究而言,缺乏具有理论深度、规律把握和具有实践指导意义的研究成果,这与我们的管理研究学者很少能真正深入到企业经济活动层面中去有关.笔者认为,以德隆现象的研究为例,全社会、特别是企业经济的研究学者,应该自尊、自爱、自重,更多地承担社会责任,高度关注和重视对于企业的研究.而我国目前社会科学研究,哲学、社会学、心理学、传播学等以及经济理论研究的滞后,迟早要由社会经济发展支付不菲的代价.三．从三株、巨人到德隆——中国企业大起大落的相同轨迹“先天不足”是民营企业的一个基本经济特征,中国的民营企业不仅总体上运营管理水平很低,资产的总体质量也较差.许多民营企业设立之初就不规范,在经营过程中出于经营规模、融资贷款、设法避税、转移利润、资金腾挪、逃避风险等需要,形成了机构众多、资本虚置、股权结构混乱、债权债务关系复杂等制约企业发展、导致衰败危机的问题.笔者曾经深入考察过一些在当地较有影响的民营企业集团,发觉基本上具有相同的发展脉络.一般都是以同一笔资金,根据某种需要,辗转注册成立了数家企业,形成一个集团的架构.然后,在开发经营机会的同时,利用这些企业的不实虚置资产和业绩,以抵押、担保,甚至重复抵押等方式进行融资套现,支撑企业的经营运作.而在如此循环往复的过程中,发生的融资成本和管理成本不断吞噬着企业的现金流,又必须不断以新的更大的资金融入维持还本付息和资金消耗.在这样的恶性循环中,除非经营业绩持续增长；或是遭遇某个偶然的成功机遇,获得巨额的经营回报；或者得到持续的资本支持,否则很难长期维持下去.正如财经周刊撰文指出的：中国的大多数企业,是在靠银行的输血维持着表面的繁荣,其本身是缺乏造血功能的.一旦银行停止输血,企业的结局就是衰亡.根据企业组织行为的“相对效果理论”,企业在成长初期为生存而采取的许多急功近利的行为,必然成为在某一阶段、某一时点、某种环境下企业发展的障碍和危机诱发因素,这是符合辩证法和经济规律的.笔者调研的某企业,前几年引进外商创办合资企业,为了提高中方资产价值和投资比例,将土地和建筑物价值高估,曾作为招商引资的经验.但时隔两年,企业重组改制中设计MBO方案,对于当初作价较高并已经进行国有资产产权登记的这部分资产,已经无法再回复它原有的价值形态,造成改制进程受阻的局面.我们在分析中国由盛至衰的企业案例过程中,发现同样的规律.一个生动的案例就是德隆“老三股”的托盘,为了护住德隆系的资金盘面,避免股价大幅缩水,在连续几年的股市低迷中,德隆的“三架马车”始终维持在较高价位,虽然支撑了德隆以资产、股票抵押、质押进行融资的大局,但同时却成为挥之不去、欲罢不能,必须以极高的代价偿付的无底洞,最终成为崩盘的导火索.在近年不断倒下以及一些早已风光不在、勉强维持的企业中,我们同样可以观察到共同的规律.笔者针对德隆、巨人、三株三家企业的关键数据作了一个基本情况的比较：表一：三家企业基本情况比较表二：三家企业基本结构比较从以上两个表所作的比较可以看出如下问题：1．德隆的生存期间最长、规模最大、坍塌最快；而三株生存时间最短、规模最小、衰亡最缓慢.2．三家企业失败的导火线都是现金流,失败的根源都在于快速扩张.3．德隆做的是高端行业,巨人做的是中端行业,三株做的是低端行业,而高端行业具有更大的风险.4．德隆的管理团队是以海归派为主的精英团队,运做手笔大、理想氛围浓、具有挑战规则的胆略；巨人是以大学生为主的知识团队,创业冲动欲强烈,但底蕴不足；三株是以各地营销人员组成的团队,知识结构不一,成分复杂,管理薄弱.5．由于以上因素相互作用、相互影响的因素,三株失败的原因是市场失控；巨人是投资失控；而德隆是全面失控.尽管关于德隆,人们能够历数其创造的经济概念：产业整合,全球并购,资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变,等等.但从上面的分析比较,以及逐渐被披露的德隆违规操作、商业投机以及地下圈钱等许多黑幕,我们可以看出,德隆毕竟没有超越“草莽”民企的旧臼.用一位政府官员的话来讲：德隆的模式,最独特的地方不过是德隆一直在大规模高成本地融资,以钱开路.这种模式必然是成也是钱,败也是钱.四．从中国“顶尖的商业领袖”看中国企业目前的实际发展水平2004年1月,“2004中国新视角”搜狐年度高峰论坛在北京隆重召开,在媒介报导中,为应邀出席论坛的中国企业家们冠以辉煌的头衔“中国最顶尖的商业领袖”.这不仅属于传媒的“媒介事件”操作手段,实际上相当程度地反映了对于中国企业实际发展水平的错误估价以及浮躁心态.德隆的“蹒跚学步”无论是德隆的决策者自己,还是“德隆模式”的研究学者,都反复标榜德隆独特的战略思维、卓越的运作技巧和强大的执行能力.德隆国际战略投资有限公司首席执行官唐万新说：“德隆的理念很简单,就是借助中国资本市场的力量,对没有形成高度垄断的行业进行市场重组.”一位学者归纳了德隆资本运营的三大特征：一是充分利用财务杠杆进行广泛融资；二是利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并购上市公司；三是以并购后的上市公司为核心充分发挥其强有力的融资功能,对其所在的传统产业进行全球范围的大规模整合,形成强大的战略投资体系.可以看出,德隆所谓“产业整合”的全部运作都是围绕着“融资——并购新的强大融资平台增发、担保、抵押、质押、信用——再融资进行更大的并购产业整合”的螺旋式循环进行的.综观自1992年至今德隆飞速膨胀的历史,无一不贯穿了这一主线,而所谓的“产业整合”仅仅是疯狂并购扩张的代名词,没有注重以传统产业的变革、价值提升和社会财富的创造为基础,而这恰恰是传统产业对社会的价值和相互依存关系之所在.笔者认为,在德隆盛极而衰的曲线中,可以隐约看出GE对德隆管理团队的深刻影响.GE的“数一数二”战略、GE的多元化产业模式、GE的扩张战略、GE的国际化战略等等,都可以在德隆的历程中寻到蹒跚学步的痕迹.这一点,不仅仅是由于在德隆以高昂代价吸纳的以“海归派”为主的职业经理人团队其中包括原G E中国区总经理,更重要的是表现出德隆发育期的不成熟与渐入青春期的迷茫.我们应该向GE学习什麽以1999年上海“财富全球论坛”为标志,中国企业开始了思维的躁动.“做大做强”、“走出国门”、“与国际接轨”、“国际化战略”、“冲击５００强”等成为许多企业的雄心壮志和奋斗目标,甚至一些地方政府也将此作为培育经济增长点的指标.曾几何时,对于中国许多颇具规模的企业来说,GE是我们顶礼膜拜的对象,杰克韦尔奇的思想是我国企业家的圣经,我国某些企业总想从GE那里找到成长的捷径和解脱困境的现成答案,并由此演义出一些令人啼笑皆非的案例.案例一：1999年,在99＇财富全球论坛对话会上,我国某着名企业家向杰克韦尔奇请教,GE之所以发展到今天,最重要的原因是什麽杰克韦尔奇思忖了一下,回答：保持10%的淘汰率.这位企业家回到工厂,立即将韦尔奇的经验付诸实践,要求企业各级管理部门和经营部门提出本单位的10%按比例的年度淘汰计划,并逐级上报.可是,这种西施效颦的硬性模仿产生了许多负面影响,一些部门人员精练,但也必须按比例四舍五入申报淘汰指标,造成员工心态不稳.一些人员较少且员工优秀的部门实在无法贯彻,主管无奈将自己列入淘汰对象上报.案例二：2000年,某拟上市股份公司,总资产规模只有1﹒1亿元人民币,净资产为6000万元,正在上市辅导期间,公司研究制订未来3——5年发展战略,董事长受“做大做强”概念冲动的影响,力主将企业5年资产规模的战略目标设定为50亿元人民币,后经咨询顾问的反复论证才遏制这种非理性冲动.案例三：某市一家民营制造企业,资产规模约4亿元人民币,年产值2亿元.依靠技术创新不断实现产业规模升级,已经成为行业内有影响的企业,企业管理基础比较扎实,市场前景光明.当地政府亦对这家企业寄予厚望,期望在短期内“做大做强”,对地方经济发展做出更大贡献,要求企业5年内做到100亿元的市场规模,后经企业多方设法,才勉强降到50亿元.以上三个都是真实案例,并非杜撰.在我们企业家和政府官员的强烈的求知欲望以外,更多的,是对于现阶段社会主义市场经济的经济特征、我国企业的实际发展水平以及国际经济发展的历史与现状的认知贫乏,以及由此引发的非理性思维和盲目冲动.那麽,我们究竟应该向GE学习些什麽呢GE首席执行官杰克韦尔奇说道：“我们并不称自己是世界管理思想的开创者,但我们敢称自己是最渴望追求伟大点子的人.不论这些点子的来源如何,只要是好点子,我们都极力欢迎.我们毫不胆怯地采纳并应用这些新点子.”在这里,杰克韦尔奇提出了两个中国企业家应该深省的问题：一是成功的企业一定是管理思想的开创者；二是GE追求和广纳博收的是好的和新的“点子”而不是模仿照搬别人的经验.改革开放以来,以政府为主导,树立了许多优秀企业的样板,作为全国学习仿效的典范.从80年代初学习海盐衬衫总厂到近年来国有企业学邯钢、学海尔,希望按照同一模式造就一批成功的企业群体,从而提升中国的总体经济实力和企业发展水平.这不仅仅是违背市场经济规律的做法,而且缺乏对于经济学和企业战略的基本了解.任一经济单元对于市场的适应区间和竞争力的本源在于其与其他经济单元的适应性差异,以及这种差异在需求平面上的分布,这就是差异化竞争的意义.我国越来越多的企业已经认识到“差异化”对于战略决策和竞争能力的重要意义,并据此研究企业的战略定位和市场定位.一味模仿其他企业成功的经验,跟在别人后面拷贝模版,照抄照搬,是一定要失败的.关于GE与德隆战略扩张模式的比较尽管关于德隆的失败有各种各样的分析,但笔者认为,德隆失败的根本原因在于缺乏正确且明晰的全面、完整、系统的战略体系.一般说,扩张战略是为实现企业的总体或阶段性战略而制订并实施的局部战略,这种局部战略需要具备或服从几个基本要求：1．服从总体或阶段性战略的目标并成为其中的一个战略单元；2．享受和运作总体资源规划中的战略配置；3．保持在总体战略或阶段性战略框架内与其他战略单元之间的协调与配合；4．构筑为实施总体战略或阶段性战略所需要的资源生态环境；5．创造增强总体战略地位的成熟价值.考察德隆近年的扩张曲线,几乎都是以融资、收购,再融资、再收购,控制具有融资造血功能的产业为中心的急功近利经营行为,而扩张速度之快,根本无法踏踏实实做好一个企业.最严重的是,上述所列扩张战略应服从于整体战略的几项基本要求都未能体现,呈现规模失控、不择手段地缓解短线资金饥渴的败落局面.反观GE,发展脉络则截然不同.80年代初Jack Welch为GE制定了四个明确的战略目标：1． GE所经营的每一种产业,都必须在其相应的世界市场上数一或数二；2． GE应能将其全部资源,集中于它认为至关重要的产业和业务方面；3．公司传统的产业结构必须彻底改变,大幅度提高高技术和服务业在全部公司产业中的比重；4．要实现高于美国国民生产总值GNP增长率的发展速度.而为了实施这些战略目标,Jack Welch采取了完善的战略执行手段,其中,通过关、售、买、并等资本运作手段,实现围绕总体战略目标的产业结构调整是重要的一环.1986年,GE一举完成了美国非石油业的最大兼并案,以64亿美元的价格,收购了有名的RCA公司.兼并一年后,GE成功地使自己的资产负债率下降到29%,积聚了20多亿美元现金,具备了实施下一个收购行为的能力.1987年,GE已经拥有从飞机发动机到、发电设备、工业自动化、工业材料、银行、传媒等十四个产业集团,年营业额400多亿美元,纯利润30亿美元,在美国最大的500家企业中位居第三.90年代末,GE连登国际5 00强榜首,2002——2003年,GE实现营业收入1341亿美元,在财富世界500强中排名第五.另外,从股市表现看,GE在国际资本市场的市值稳定地赖于其无可匹敌的骄人业绩,而德隆系“老三股”的股价完全脱离了实际价值,靠庞大的资金运作维持坚挺不落.2001年8月8日,新浪网刊登一篇分析文章,代表了有识之士的担忧：一种可能是德隆在长期的“资本运营”过程中已经完成了一定的资本积累,自有资金的比例较高,可以抵御较大的市场风险,因此它的资金链要坚固的多.假如是这样,无论德隆系、关联机构还是市场上的普通投资者都可以松一口气了.……另一种可能就不那麽美妙了.然而,今天发生的事恰恰被不幸言中.着名经济学家郎咸平教授尖锐指出：“我不认为我国的民营企业家有能力应付如此大德隆规模的多元化经营”,“一个企业的毛病不是有没有投资机会,即使有非常好的投资机会,企业不能精益求精的话,结果还是悲惨的.”“我国民营企业是如何成功的就是找到一个切入口,找到一个好的机会,突然发起来的．管理水平是欠缺的,仅仅凭过去成功的经验,再加上自己的悟性,就能够做到这一步ＧＥ吗”中国企业距离世界有多大差距1．技术水平、专业化程度及创新能力德隆的战略目标是整合中国的传统产业,特别是传统制造业.意图“以短时间打造世界级制造企业集团,在竞争力优势快速凸显的基础上挑战、重组全球产业分工体系,使中国能真正成为世界重要的制造业基地,从而推动中国工业化的跨越式发展.”但是,中国制造业的现状如何与发达国家相比有多大差距德隆的“传统产业整合”以及重组全球产业分工体系的蓝图具有多少可行性据世界经济黄皮书等资料统计,与发达国家相比,我国传统制造业总体上落后20年.其中几组数据发人深省：我国机械工业主导产品达到90年代国际水平的约占30%,达到80年代国际水平的约占40%,达到60——70年代国际水平的约占30%；我国大中型企业生产的2000多种主导产品的平均生命周期为10﹒5年,是美国机械工业产品平均生命周期的3﹒5倍；1995年,美国制造业的新产品贡献率已达到国内生产总值的52%,而我国1997年仅为5﹒9%；美国、日本、欧洲等发达国家工业企业的专业化水平为75%——95%,而我国仅为15%——30%；按市场份额计算的机械工业市场集中化指数,美国为58﹒4%,日本为53﹒4%,我国仅为7﹒5%.中国制造业是世界制造生产链中的重要一环,但中国只是一个“车间”,还远未成为“世界工厂”,这是参加今年博鳌亚洲论坛年会的企业家、专家学者的一致看法.2002年中国制造业产值为1﹒27万亿美元,居世界第六位,仅占全球GDP的百分之三点七,为美国的百分之十一点五,为日本的百分之二十多.从总量上来看,中国的制造业产值仅占全球市场的５％,而日本所占的比重是１５％,美国是２０％.联合国工业发展组织总干事卡洛斯马加里尼奥斯说,中国已经日渐成为世界重要的工业品生产和供应基地.但中国由“制造大国”向“制造强国”转变,仍需一段艰苦过程.另外,从技术进步和技术创新能力来看,我们与发达国家的差距更为明显.有专家指出,同跨国公司相比,中国企业技术创新能力显得十分单薄.从行业分析可知,我国的轿车工业目前不具备独立开发新车型的能力,发动机的多气门技术、底盘中的自动变速箱、电子仪表、自动导航等基本是空白或处于起步阶段；电子行业中的大规模集成电路,目前发达国家电子元器件的片式化率高达70％,全世界平均水平也在40％,而我国片式化率不到10％.世界500强用于研究与开发的费用占全球研发费用的65％以上,平均每个企业的技术开发费用占其销售额的10％－20％.20年前,GE的研发中心就拥有1200名科学家、工程师和技术专家,还雇用800多名各类科技人员,占用12栋大楼,每年投入15000个研究项目.80年代中期,GE每年投入的研发费用就高达100多亿美元包括政府项目,占年销售额的10%以上.资料显示,GE1986年获得美国专利的发明达1014项,居美国及世界首位.而如今中国大中型工业企业的技术开发费用占产品销售收入的比重只有1．4％左右.技术上的差距比规模上的差距更可怕,没有独占性技术和技术创新能力的企业是很难在市场上生存壮大的,如果技术无法赶上世界水平,中国企业追赶跨国公司只能是一个遥远的梦.2．企业规模2002年中国企业500强平均资产规模只有世界500强的%；2003年世界500强企业资产总额为４６．４９万亿美元,中国500强企业只相当于7．11％.2002年我国500强平均营业收入只有世界企业500强的%；2 003年,世界500强营业收入为13．73万亿美元,而中国仅相当于世界500强的６．１２％.从利润水平看, 2003年世界500强企业共实现利润1335亿美元,平均利润为3．7亿美元,而中国500强企业当年共实现利润423亿美元,只相当于世界500强企业的32％.2003年美国花旗集团一家企业的利润就达153亿美元,。
中国庞氏骗局案例――德隆事件(优选.)
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中国庞氏骗局案例——德隆案一、案例背景1986年7月，唐氏四兄弟用仅有的400元钱在乌鲁木齐创办了一家名为“朋友”的公司，当年的彩扩业务净赚100万元。
1992年，朋友公司开始进入证券市场，并淘到了第一桶金，新疆德隆公司正式注册成立，当时企业的发展方向是做实业。
1997年由投资干项目向行业转型，通过收购法人股权，相继入主上市公司，拉开高速并购的序幕。
2003年10月，唐氏四兄弟以其控制217亿元的流通市值巨国内资本控制力排行榜榜首。
至此，该公司资产扩张了几千倍，核心思想就是以资本运作为纽带，通过并购整合传统产业，提高核心竞争力。
该公司核心是资本运作和产业整合，涉及的领域包括房地产、工业、农业、娱乐及金融。
2004年已经拥有177个子公司和孙公司。
如此大规模的扩张收购需要大量资金，早期做法是：先控股一家上市公司，通过这个窗口融资，投入产业发展，提高公司业绩，然后再融资进入下一个循环。
后来该公司又采用多种途径融资，一是多方面的委托理财；二是占用上市公司资金，或由上市公司担保向银行借钱，有多家子公司的对外担保额超过了净资产的100%；三是以各种项目及关联公司之名从银行拿钱。
德隆集中大量资金，大部分用于产业投资没有直接记录，但主要投向之一是二极市场，这也是导致公司危机的直接原因。
2003年该公司持有的股票股价比刚进入时涨了10倍多，市值达到200亿元。
03年下半年共蒸发150亿元以上，该公司在二级市场全面崩盘，引起了信任危机，其资金提供者纷纷登门逼债。
德隆系由此倒塌。
二、与庞氏骗局的联系德隆最重要的融资平台有二:上市公司和各类金融机构。
1、上市公司除了从证券市场上融资之外,更多地是利用上市公司的信誉,以贷款、担保、抵押等形式从银行获取资金；而德隆控制的租赁公司、证券公司、信托公司、城市商业银行等各类金融机构更是将融资功能发挥到了极至,成为德隆得心应手的"提款机"。
庞氏骗局的经典案例分析
庞氏骗局的经典案例分析庞氏骗局是对金融领域投资诈骗的称呼，金字塔骗局(Pyramid scheme)的始祖，很多非法的传销集团就是用这一招聚敛钱财的，这种骗术是一个名叫查尔斯·庞兹的投机商人“发明”的。
以下是blanche小编分享给大家的关于庞氏骗局的经典案例分析，一起来看看庞氏骗局十大经典案例吧!庞氏骗局的经典案例分析案例1：庞氏骗局的中国例子——德隆案备注：那是个委托理财极度盛行的时代。
德隆只是其中影响最大的一家。
数据：非法吸收公众存款450亿。
德隆2001年到2004年利用六家金融机构非法吸存460亿元资金。
而据报道，司法机关统计的六家金融机构460亿元的非法吸存额，时间段为2001年到2004年，实际仅占其总吸存额的一半方式：保底委托理财。
德隆旗下机构一直从事“保底委托理财”业务。
法院裁定这种“保底委托理财”业务是一种变相的“非法吸收公众存款”行为，判决书认定：“友联等金融机构……吸收公众存款32658笔或与693个单位和1073名个人签订合同，变相吸收公众存款437.437亿余元，其中未兑付资金余额为167.052亿余元人民币”。
法院判决书认定“保底委托理财”，即承诺保底和支付固定收益获取客户资金的方式，其行为不符合证券市场的资产管理特征，与吸收存款还本付息的基本性质一致，应属变相吸收公众存款。
结局：德隆崩盘，唐万新被判刑。
由于股价完全脱离企业内在价值的支持，这一游戏之得以维持，必须确保委托理财业务融资额的持续扩张。
与传销的性质相仿，传销的产品本身只是一个载体，本身的价值无关紧要，核心的是整个传销架构的搭建和资金链的金字塔效应。
从2001年开始，由于中国股票市场的监管环境发生了根本变化，媒体的不断报道揭发，终使德隆旗下机构不断发生挤兑风波，银行警觉，被银监会盯上.....案例2：以股票市场为例投机性的股票交易牛市就是以庞氏骗局方式制造出来的。
通过一轮一轮的投入不断抬高股价，依靠后一轮的资金投入来给前轮的投资者提供收益，这样的游戏一直持续着、直至没有新的承接者而崩溃。
从德隆事件得到的启示
从德隆事件得到的启示SMBA310 周洲新疆德隆的传奇历程让我们见识了资本运营的神奇力量，也看到了资本运营的巨大危险。
从案例学习中我得到了以下启示：1、从有利于整个社会经济的发展的角度来看，政策层面还是要提倡资本运营的“养儿子”，不提倡“养小猪”，更要杜绝“养群猪”去“充人场”，并且还疏于照料。
德隆前期整合的合金和湘火炬等一批企业都是进行了精心运营，业绩得到飙升，但后期随着兼并整合公司总数的增加，难以一如既往的尽心照料，并且融资等各个环节的缺陷最终导致了大厦的崩溃。
2、从体制机制、流程设计方面对民营企业的整合和资本运作，过程中就要那应该规范，参与监管而不能到问题出现变糟时采取事后弥补。
给整个经济和社会带来损失。
正如德隆董事向宏在后期辩解分析文章《寻找中国大型民企理性繁荣的大智慧》中说的，政府不能对民营企业的扩张破裂简单的采取“抓人、破产、人民群众承担后果”的死亡疗法。
3、创造科学整合、健康发展的良好氛围，给资本运作、民营企业扩张以空间，引导他们以强为主，由强变大，适度扩张，安全运行。
以增强市场活力。
正如高级企业整合专家张春霖说的那样：“世界市场放眼望去，我们很容易看到那些强大的跨国公司“因大而强”，却不大容易注意到它们的“因强而大”。
”我们学习外国的产业联盟，需要更加深刻的了解他们内在的东西。
4、对于国有企业来说，还是要实实在在的做实业，保持长期持久稳定的发展，不能冒风险去大扩张、大整合。
这样才能对国家、对人民负责。
当前，我们很多国企凭借自身的强大后盾和资金实力，打着资本逐利、市场化的旗号，不断扩大自己的地盘，变魔术似的玩着资本运作，这对于整个国民经济发展是不利的，一旦出现问题，其对于广大人民的伤害也是非民企能比的。
5、当然，我这里说的国企老实做事业，不是说完全不要整合和重组。
国有企业也要学习唐万新的那种思维模式，在踏实做好实业的同时，也要科学合理整合市场化较高的产业组成部分，有效运营好国有资产。
法律规避的著名案件(3篇)
第1篇一、案件背景安然公司，全称安然能源公司，曾是世界上最大的能源、商品和能源服务公司之一。
然而，在2001年，安然公司因涉嫌财务造假和操纵市场而被美国政府查处，最终导致公司破产。
这一案件震惊了世界，成为了法律规避的典型案例。
二、案件经过1. 安然公司的崛起安然公司成立于1985年，最初是一家天然气管道公司。
经过多年的发展，公司逐渐涉足能源、商品和能源服务等多个领域，成为全球最大的能源交易公司之一。
在20世纪90年代，安然公司更是凭借其独特的商业模式和财务手段，实现了飞速发展。
2. 财务造假与法律规避在20世纪90年代末，安然公司开始涉足衍生品交易市场。
为了美化公司业绩，公司高管与投资银行合作，通过一系列复杂的金融操作，将巨额债务转移至关联公司，从而虚增了公司的利润。
此外，安然公司还涉嫌操纵市场，通过虚假交易和内幕交易等手段，人为地推高了公司股价。
在2000年，安然公司的市值一度高达6100亿美元，成为全球最大的上市公司之一。
3. 案件曝光与调查2001年，美国《华尔街日报》揭露了安然公司的财务造假行为。
随后，美国证券交易委员会（SEC）和司法部开始对安然公司进行调查。
在调查过程中，安然公司被迫承认其财务造假和操纵市场的行为。
4. 安然公司破产2001年12月2日，安然公司正式申请破产保护。
这是美国历史上最大的破产案之一，也是世界上最大的能源公司破产案。
安然公司的破产引发了全球股市的震荡，对全球金融市场产生了深远的影响。
三、案件影响1. 法律法规的完善安然公司破产案暴露了美国金融监管体系的漏洞。
为了防止类似事件再次发生，美国国会和政府采取了一系列措施，对相关法律法规进行了修订和完善。
例如，通过了《萨班斯-奥克斯利法案》，加强了对上市公司财务报告和内部控制的监管。
2. 企业文化的反思安然公司破产案也引发了企业文化的反思。
许多企业开始重视道德和诚信，强调企业社会责任。
同时，企业内部治理结构也得到改善，加强了企业内部监督和风险控制。
德隆败因始末
03
人才培养
德隆应重视人才培养和引进，建立完 善的人才激励机制，打造一支高素质 、有创造力的员工队伍。
稳健经营，降低杠杆率
风险管理
德隆应加强风险管理，建立完 善的风险管理制度和体系，提
高风险防范和化解能力。
财务稳健
德隆需要保持财务稳健，合理 安排资本结构，降低财务风险 和杠杆率，确保企业持续健康
发展。
德隆败因始末
xx年xx月xx日
目录
• 德隆集团简介 • 德隆失败的原因分析 • 德隆失败的后果 • 德隆的转型之路 • 德隆未来的展望
01
德隆集团简介
公司发展历程
起步于80年代
德隆集团成立于1986年，从 一个小的贸易公司开始，逐渐 发展成中国最大的私人控制的
企业集团之一。
发展壮大
通过在农业、制造业、金融和房 地产等领域的投资和发展，德隆 集团迅速壮大。
建立风险预警机制
为有效防范风险，德隆需要建 立风险预警机制，及时发现和
应对潜在风险。
注重风险防范
要点一
提高风险意识
德隆需要提高全员风险意识，使风险 管理理念贯穿于企业经营管理全过程 。
要点二
建立健全风险管理体 系
德隆需要建立健全风险管理体系，明 确风险偏好和风险容忍度，制定相应 的风险应对措施。
要点三
新领域，进一步优化公司的业务结构。
创新引领
03
德隆应以创新为引领，积极布局新技术、新产业、新业态，培
育新的增长动力和竞争优势。
加强与政府合作
政策对接
德隆应加强与政府部门的沟通与协调，积极参与政策制定和实施，争取政策支持和扶持。
合规经营
德隆需要强化合规意识，严格遵守国家法律法规和政策规定，树立企业良好的社会形象。
德隆系事件模板教学资料
德隆系事件模板教学资料德隆系事件（也称作德隆案）是指中国上市公司德隆能源及其关联公司的一系列财务丑闻，涉及到虚构资产、夸大利润、财务造假等问题。
这一事件在中国金融市场引起了广泛的关注和深思。
本文将为您提供德隆系事件的模板教学资料，帮助您了解此类事件的背景、原因和应对措施。
一、背景介绍首先，让我们来了解一下德隆系事件的背景。
德隆能源是中国的一家能源公司，于2008年在香港联合交易所上市。
然而，在2010年以后，德隆系公司开始被媒体质疑其财务数据的真实性。
经过一系列调查和审计后，揭露了德隆能源及其下属公司存在大规模的财务造假行为。
二、事件起因接下来，让我们来看看德隆系事件的起因。
德隆能源在其财务报表中虚构了大量的资产和业绩数据，夸大了公司的经营状况，吸引了投资者的兴趣。
然而，这些数据在被外部机构及媒体调查后被揭露为虚假和失真的。
此外，德隆系公司的高管和内部人员也涉及到了财务造假行为，他们通过各种手段提高了公司的利润和市值，以获取高额的回报。
三、事件影响德隆系事件不仅给公司自身带来了巨大的损失，也对中国的金融市场和投资者产生了严重的负面影响。
首先，德隆能源的股价暴跌，投资者遭受了巨额的财务损失。
其次，此事件对中国整体的金融市场信心造成了不可估量的打击，投资者对其他上市公司的财务数据产生了怀疑，导致市场恐慌情绪的扩大。
最后，该事件也对中国监管部门的监管能力和规范水平提出了严峻的挑战。
四、事件教训德隆系事件给我们带来了许多重要的教训，对于公司、投资者和监管机构都是如此。
首先，公司应该遵守财务报告的规范和道德准则，确保财务数据的真实性和可靠性。
其次，投资者在进行投资决策时应该进行充分的尽职调查，不仅仅依赖于公司公布的财务数据，还应考虑其他的因素和信息来源。
最后，监管机构需要加强对上市公司的监管力度，建立更为完善和严格的监管体系，防范类似事件的再次发生。
五、对策建议基于上述教训，我们可以提出以下对策建议。
首先，公司应该建立健全的内部控制体系，确保财务数据的真实性和准确性。
2004年 德隆系覆灭事件
2004年德隆系覆灭事件一、德隆事件始末货币资金运动是经济发展的第一推动力和持续推动力。
通过金融市场的融资功能，把资金从所有者手中转向需求者手中，实现资金的重新配置和优化组合，充分发挥资金的流动性和效益性，将社会资源由低效率部门向高效率部门转移，从而推动商品市场的发展。
随着资源的配置，金融市场上的风险也在发生新的配置，金融市场主体追求高收益的同时，也承受着巨大的风险。
1．德隆的原始积累1986年，“德隆”创始人唐氏兄弟从国有单位下海，开始他们的创业生涯。
他们经过商，开过小型彩色照片冲印店，20世纪90年代来到了首都北京，开了一家当时在北京很有名的迪厅，到1993年单是北京迪厅已给他们带来了3 000万元以上的利润。
中国的社会变革时代给了他们最美好的希望，他们的才华得到充分施展，事业上的起步使他们完成了走向顶峰的第一笔原始积累，也使他们踌躇满志。
2．德隆的惊险跳跃20世纪90年代初，中国开始在上海和深圳试点原来只属于“资本主义”的股票市场。
唐氏兄弟以他们敏锐的洞察力和商场摸爬滚打多年的嗅觉，感到这个时代将再一次为他们提供一个大舞台。
他们开始用原始积累的数千万资金投入新兴的中国股票市场。
通过买股票认购证、原始股和参与深沪大盘的炒作，他们的资金规模有了跳跃式的发展，但他们并不满足，寻求能够帮助其更快速致富的目标。
经过仔细分析，他们发现流通盘5 000万股的“湘火炬”由于地处湖南，不属于上海本地等投资投机热点，历史成本很低，每股价格在2．3元附近，于是，唐氏兄弟联合几位熟悉的大户开始了在“湘火炬”上的建仓。
到1996年的7月份，唐氏兄弟和他们的朋友已经持有“湘火炬”70％的流通股，该股也从2．3元上涨60％到4元附近。
但是这个时候，四川长虹、深发展等有大比例送股的龙头股却有400％的涨幅，这一点既让唐氏兄弟感到股票市场巨大的利润空间，又让他们意识到光持有流通股无法获得公司决策权，就不能通过大比例送股来大幅度拉升股价。
德隆事件
获利后 再度融 资
输出产 业发展 战略
提升产 业价值
产业 整合
战略实 施与监 督
德隆模式的特征和内容
• 充分利用财务杠杆进行广泛融资，注重建立金融资本与产业 资本的有机结合体，既确保资金链条的健康，又可规避资本 市场风险 • 利用强大的融资能力通过一级半市场以股权转让方式连续并 购上市公司 1.收购上市公司母公司的大部分股权 2.直接受让上市公司大股东的股权 • 以并购后的上市公司为核心，通过充分发挥其强有力的融资 功能
2001年这是德隆公关攻势最猛的一年，也是其危如累卵的一年。
德隆着力将自己刻画为民营企业代表的目的
德 隆 之 顶 峰
以民营企业不获平等准入 为由，敦促有关方面为德 隆所谓金融混业宏图开门
大树下面好乘凉
可将德隆的阴暗面埋在 民营企业“原罪”之中
唐 万 新
唐 万 里
2002年11月 当选中华全 国工商业联 合会副主席
总结
• 德隆的资金链断裂。一方面是外部环境使然 ，而更重要的是德隆的财务风险防范和现金 流管理内部缺失点燃了德隆败北的导火线 • 大举扩张，没有成熟产业提供现金流 • 多个产业整合，只进不出，导致现金资源分 散在多个长线产业，短期内没有现金回报
德隆已经危如累卵
2001年初，金信信托旗下融资网络与客户签订的委托理财总余额 为143亿元
2001年一季度金信信托即发生挤兑风波，挤兑风波发生了三四起 ，到年底，需要兑付的资金缺口为41亿元 2001年4月，德隆国际全体董事商量如何处置金新信托。七人主张 金新信托“破产”，惟唐万新一人坚持要“救”。董事会最终通过了 唐万新的策略
整合旗下金融机构的委托理财业务
实行集权控制、实现高效、规模宏大的“融资”计划
德隆危机的反思
对德隆危机的反思2004-07-14点评：德隆曾经在资本市场上创造了民营企业由丑小鸭变为白天鹅的神话，而作为神话的创造者，德隆也从来不乏对其发展模式的批判者和质疑者。
2001年，德隆和郎咸平之间对德隆发展模式的论战，并没有使市场形成对德隆模式的统一看法，而德隆神话也在继续，尽管市场的疑虑在加大.为了坚守德隆的战略定位，由德隆控股的公司开始全面进入金融机构，以获取资金继续支撑整合并改造传统产业。
德隆系“三驾马车”（湘火炬、新疆屯河、合金投资）在3年熊市中也是一路高唱凯歌。
2003年9月，新疆“啤酒花事件”爆发，德隆信用危机台面化。
2004年3月2日一家财经杂志对德隆的报道之后，德隆的信任危机加速蔓延，银行不再给德隆提供贷款，债权人讨债大潮汹涌而至，德隆参控股的上市公司股价全面下跌，德隆一时陷入四面楚歌之境。
而从德隆危机的爆发来看，德隆危机并不是一篇报道就能创造的，德隆危机的火种早已埋下，只是这篇报道引发了危机爆发的导火索而已。
德隆作为中国民营企业发展的一面旗帜，终归走下了神坛。
不仅德隆自己，众多专家学者也对德隆危机进行了深刻的反思、并展开了激烈的争论。
本文就德隆危机的成因、从中应吸取的教训、如何拯救德隆等问题，选取有关各方的观点，从不同的侧面揭示德隆危机给我们的警示。
一、德隆危机产生的原因（一）德隆问题的本质在于类金融控股公司的发展模式香港中文大学教授郎咸平金融控股公司是指在同一控制权下至少在两个不同的金融行业提供服务的金融集团。
尽管中国现行的各项法规均不承认金融控股公司，但国内现行法令允许经济实体设立各类型金融公司，因此形成了一套特殊的“类金融控股公司”。
这类金融控股公司最大的特点就是企业资金与金融资金的结合。
德隆问题的本质在于，企业通过类金融控股公司的发展模式，能否成功实现多元化经营？其实，类金融控股公司所起的作用是金融化经营的催化剂，而内地企业目前不需要这种催化剂。
类金融控股公司最大的弊端就是无法知道谁是最终控股人。
从内控角度看德隆覆灭
从内控角度看“德隆”覆灭一、“德隆事件”的始末唐家四兄弟中年龄最小的唐万新以一个小型彩色照片冲印店起步，开始了唐氏兄弟的经营历史，随后三个哥哥纷纷加入。
1992 年注册成立新疆德隆实业公司德隆集团，总资产是222 亿，已成为集传统产业和新兴产业为一体、实业资本和金融资本相结合、国内市场和国际市场相协调、产品运营和资本运营相配合的多元化跨国投资控股集团。
经营的业务涉及农业、食品加工、汽车零配件、金属材料、电动工具、种业、矿业开发、文化旅游、水资源开发等领域。
德隆的发展模式是“资产并购”，德隆系在多年的发展中也收购了证券、信托、金融租赁和商业银行等金融企业，另外还包括三大上市公司合金投资、湘火炬、新疆屯河和后来才披露的天山股份。
金融机构有恒信证券、德恒证券、金新信托、中富证券、伊斯兰国际信托及健桥证券、昆明商业银行、南昌市商业银行。
其中恒信、德恒、金新三家为德隆旗下公司广为人知。
而伊斯兰国际信托、中富证券、健桥证券也同样和德隆关系密切。
但这样一个超级航母，由于资金链的断裂，不得不被华融公司托管。
教训是惨痛的，但不吸取教训是更可悲的。
二、德隆内部的管理问题（一）超常发展中，未能制定积极稳妥的资金收支计划产业整合一直是德隆引以为豪的企业理念,在这面大旗的引领下,德隆在短短数年内一口气进入了数十个产业,制造出一个又一个并购神话。
德隆曾经提出过一套产业整合模型：以资本运作为纽带,通过企业并购、重组,整合制造业,为制造业引进新技术、新产品,增强其核心竞争能力；同时在全球范围内整合制造业市场与销售通道,积极寻求战略合作,提高中国制造业的市场占有率和市场份额,以此重新配置资源,谋求成为中国制造业新价值的发现者和创造者,推动中国制造业的复兴。
确实，德隆也做了很多的研究，也控股了一些优质企业。
正如它的一个前战略监控经理所说，德隆有些企业在某种意义上可以列入中国最优秀的企业行列。
湘火炬在遇到债务危机的公告也证实了这一说法，湘火炬在说明自身基本面处于优良状态时列示了大量数据：公司的大吨位重型车、重型车变速箱、高档客车变速箱、火花塞占全国市场份额分别高达 50%、80%、85%、40%以上,公司出口的刹车盘列全国第一位,公司还拥有国家唯一重型军用越野车生产基地和 1.5 吨位高机动性军用越野车生产基地。
德隆 案例分析
一、概述——德隆的发展历程及其成败原因分析德隆是于1984年始创于新疆乌鲁木齐，后经18年的发展，最终成为一家跨所有制、跨行业、跨区域和跨国经营的大型产业控股与金融控股集团。
随着改革开放到中国现代化不断发展，德隆从一开始的一家小型彩色照片扩印店到中国曾经最大的民营企业集团，德隆一路走来，一路成长。
在鼎盛时期其产业共跨越14个,控制资产达1200亿元。
二、德隆发展大事记（一）创建1992年5月：唐万新在西安法人股交易市场以低价收购了精密合金、西安民生等10余家公司的法人股，转卖至新疆、深圳等地，不到一年即赚得“第一桶金”。
（二）兴起经过十多年的发展，德隆逐渐形成了以传统产业的区域市场、全球市场为目标的重组和整合能力。
1.涉足金融1993年5月，新获金融租赁有限公司筹建，德隆参股，并于次年承包了该公司在武汉证券交易中心的席位，开始涉足金融业。
2.金新脱险1996年年底，德隆骤然面临危机，资产总值3亿余元，负债却高达4亿余元。
为渡过危机，唐万新随后以金新信托名义迅速融资近3.6亿元，使德隆安然脱险。
3.坐庄获利1996年至1997年的中国股市，正是人人眼热的“大牛市”，其间巨大的利润空间使他决定在股市坐庄，通过左右股价来获得巨额利润。
4.涉足零售2002年5月，德隆在国家工商局注册成立了德农超市有限公司，专注于农业生产资料分配领域的投资和经营，致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。
致力于成为中国最大的农资连锁零售企业，成为中国农村的“沃尔玛”。
5.涉足城市银行2002年6月，德隆通过其关联公司上海创基、上海华岳、上海新启业、北京润智、北京中级6家公司控股云南英贸集团间接成为昆明市商业银行、总计持股近30%的大股东。
6.500强的美梦2003年9月29日，在全国工商联成立50周年论坛上，德隆表示“再有3-5年，德隆将进入世界500强”。
而此时，各种危机已经萦绕在德隆周围并一发不可收拾。
德隆败因始末
三、德隆失败的原因
• 内部原因 • 外部原因
（一）德隆失败的内部原因
1. 企业总体战略并不明确
•
德隆的总体战略是以“产业整合,
创造中国传统产业新价值”为己任,
通过产业整合改善产业结构, 增强产
业竞争力以获取长期的利益回报和企
业的可持续发展。德隆实现这一战略
的模式是以产业和金融为两翼, 但是，
损失, 使企业承担了大量的转换成本。
• (2)缺少核心企业文化导致交易成本增加。
• 德鲁克(1987)认为,企业文化对于团队凝聚 力和创造力的影响是不言而喻的,当企业在多 元化过程中受多重文化的挑战时,为了减少由 于文化摩擦而带来的交易成本,必须要建构自 己的核心文化和价值观。
• 德隆内部的企业文化整合严重不足,缺少核 心文化。德隆追求的是“企业家俱乐部”的文 化模式,说到底是一种放任和自由的模式。多 种文化的冲突,加大了由于文化摩擦而带来的 交易成本。
业现金入不敷出;
•
③全部资金用于战略性投资项目, 却没有配合财
务性投资项目, 对于投资回收期较长的项目也没有错
开投资时间。
•
德隆无视投资周期、融资周期与金融扩张之间
的匹配协调, 单单依靠融资输血而忽视培育自身造血
机能, 这违背其“创造价值”的初衷, 并终因规模扩
张超出其自身实力而崩溃。
• ⒋公司内部治理缺位
• (2) 多元化策略的理论基础在于投资组合理论。该 理论认为, 多元化投资可以分散风险, 但它是建立在所 选择的投资项目不能完全正相关的前提之下的。德隆 在实施多元化策略时, 目标蜕变为“做大”, 一味追求 无节制的并购扩张, 至于这些行业之间是否具有互补 性, 企业则没有进行研究。
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反思一：民企要抗“诱惑”耐“寂寞”
立业才是根本，民企做大了，必然面临更多的 选择，而且很多都有很好的回报率，但是风险也很 大，所以这时就应该首先做稳，要耐住寂寞，要抵 抗诱惑。如果旧的产业衰退无法挽回，企业应寻求 新的产业机会弥补。
反思二：规范运作是关键
著名学者郎咸平称，德隆模式不可能持 久，因为它根本上违背了客观规律。德 隆问题的原因在于德隆透过类金融控股 公司，结合产业与金融资本的发展模式 和多元化经营策略的失误。资金链条的 紧张是其发展模式和经营策略的必然结 果，外部金融环境的变化只是德隆问题 爆发的催化剂而已。 美资投行CFA郑新刚认为，德隆事件值得深思，它几乎涉及了 金融系统的大部分运作，违规操作涉及很多环节，上市公司、 券商都在其中。为什么还会出问题呢?说明整个体系的规范运 作还是没有建立，才给“德隆们”有可乘之机。
统一部署德隆体系对于金融机构的收购 整合旗下金融机构的委托理财业务
实行集权控制、实现高效、规模宏大的“融资”计划
德 隆 之 内 幕
德隆体系中的金融机构在2001年以前仅有4家，至2004年4月危机 总爆发之时，德隆体系控股及参股的金融机构已达21家 随着金融机构不断纳入囊中，唐万新形成了金融混业经营并迈向金 融产品综合服务商的战略构想，其途径则是整合德隆旗下金融资产为 金融控股公司 从2002年1月2日到2004年4月15日，唐万新亲自坐镇上海友联“头 寸会”，以解决兑付危机中之最危急的问题。唐万新为德隆下达的 2004年融资计划达到了256亿元。这也是德隆的最后一个融资计划。
从以上三家企业的对比中，我们可以观察到基本共同的规
律。
尽管关于德隆，人们能够历数其创造的经济概念：产业整 合，全球并购，资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变等 等。但从上面的分析比较，以及逐渐被披露的德隆违规操作、 商业投机以及地下圈钱等许多黑幕，我们可以看出，德隆毕竟 没有超越“草莽”民企的旧臼。用一位政府官员的话来讲：德 隆的模式，最独特的地方不过是德隆一直在大规模高成本地融 资，以钱开路。这种模式必然是成也是钱，败也是钱。
投资战线过长，非相关多元化投资严重 缺少对金融风险的评估和控制 银行的经营机制存在问题 资金结构与产业结构不匹配 由德隆折戟带来的民企危机
从三株、巨人到德隆——中国企业大起大落的相同轨迹
“先天不足”是民营企业的一个基本经济特征，中国的民营企业不仅总 体上运营管理水平很低，资产的总体质量也较差。许多民营企业设立之 初就不规范，在经营过程中出于经营规模、融资贷款、设法避税、转移 利润、资金腾挪、逃避风险等需要，形成了机构众多、资本虚置、股权 结构混乱、债权债务关系复杂等制约企业发展、导致衰败危机的问题。
2001年这是德隆公关攻势最猛的一年，也是其危如累卵的一年。
德隆着力将自己刻画为民营企业代表的目的
以民营企业不获平等准入 为由，敦促有关方面为德 隆所谓金融混业宏图开门
大树下面好乘凉
可将德隆的阴暗面埋在 民营企业“原罪”之中
德 隆 之 顶 峰
月，新疆德隆董事局主席唐万里当选中华全国工商 业联合会副主席，德隆“去草莽化”成就达到顶峰。 2003年，唐氏兄弟位居《财富》杂志中国百富榜第25名，拥 有财富19亿元。德隆旗下控制的五个上市公司其总流通市值超 过200亿元。
4．华融托管德隆是 现实和可行的选择
给 中 国 企 业 的 启 示
及时有效地控制和降低德隆系加诸商业银行系统的金 融风险显得十分必要和紧迫。在分崩离析、群龙无首的德 隆回天无力之时，由政府出面，委托华融公司整体托管德 隆，解开德隆系复杂的连环债务链，整合德隆旗下的优质 资产，无疑是比较合理的制度安排。而对以降低金融系统 风险、防范新增金融风险为主要工作目标的金融监管机构 来说，华融托管德隆也是现实和可行的选择。
德 隆 之 发 家 史
1994年开张的北京JJ歌舞厅，至1997年赚了3000多万元。
1994年注册资本1亿元人民币的新疆德隆农牧业有限责任公司成 立，并由此获得了地方政府的认可和支持 1994年，唐万新通过国债回购业务，先后向海南华银国际信托投 资公司、中国农村发展信托投资公司融资3亿元。
正是这3亿元资金，让唐万新的产业整合、战略投资的理念，得以生根、发芽
在唐万新的供述中，他始终认为肇始于2000年底的中科创事件， 以及2001年4月郎咸平的文章《德隆黑幕》是德隆危机的源头。他 认为，这二者都直接影响了德隆的形象，造成了金新信托的挤兑风 波，导致41亿黑洞无法兑付。关于金新早期的41亿元黑洞的形成原 因，他承认，是由于大量资金投入到股市，买入了‘老三股’，而 后续业务又未能及时跟上。
1985-1992：前传
1986年，大学刚毕业的唐万新和其朋友， 投资400元创办彩扩部，当年挣了约60万元 1988～1990年间，唐万新开始四处出手，涉足各个领域， 但是，这些尝试基本以失败告终，一度拖欠银行及客户 资金180万余元 1991年，唐万新一度成为新疆最大的电脑散件供应商， 才基本挽回此前亏损
德隆已经危如累卵
2001年初，金新信托旗下融资网络与客户签订的委托理财总余 额为143亿元 2001年一季度金新信托即发生挤兑风波，挤兑风波发生了三四 起，到年底，需要兑付的资金缺口为41亿元 2001年4月，德隆国际全体董事商量如何处置金新信托。七人主 张金新信托“破产”，惟唐万新一人坚持要“救”。董事会最终 通过了唐万新的策略
反思三：制度建设亟需完善
从政策角度来看，民企如何定位?从发展方向看，民企到底应 该选择怎样的适合自身资本实力和科技水平的道路，民企应该 全面反思。说到底德隆是在盛名之时在银行业呼风唤雨，最后 在风险无法控制时消失于无形。这类教训在中国过去十多年改 革中非常多，完善制度建设比关注德隆事件更重要，有了好的 制度，可以培养更多的大型民企，也可以避免更多的德隆出事。
德 隆 之 祸 起
全员动员，以收购金融机构为第一 急务。收购新的金融机构，扩大委 托理财规模，以保证资金流不断
唐万新最后的疯狂开始了
2002-2003：“金融控股”的表象与真相
2002年元旦前夕，金新信托退出北京。从2001年10月，唐万新开始 了他所称的长达两年半的“救火”，实现唐万新计划、替代金新信托 核心地位的新平台，是上海友联 功能
德 隆 之 内 幕
唐万新后来和早期最不同的地方，在于他已经有了自己的标杆— ——“老三股”，并打出了通过“老三股”实现产业整合的旗号。或 许正是因为如此，当金新信托危机，他力排众议，不退反进，最终 欲罢不能，直至黄粱梦灭 产业的梦想，最终成为流沙上的帝国
2004：终局
2004年1月开始至其后的三个月，“老三股”股价持续阴跌，节节向下。 唐万新再也无力回天。 4月3日，是唐万新40岁的生日。他选择在这一天最后摊牌。 2004年4月13日，清算日到来。德恒证券、中富证券以及德隆系坐庄的机 构，开始疯狂抛售“老三股”股票。到期的与未到期的客户全部要求兑付， 德隆的资金链彻底断裂。 5月28日，唐万新失踪，后被证实出走某海外岛国。 2004年7月18日，出走海外的唐万新回到北京自首，为整个故事平添了几 分“悲情英雄”色彩。
5．民营企业的先天性缺陷不容回避
给 中 国 企 业 的 启 示
德隆问题特别是资金黑洞问题，暴露了民营企业集团的产业 扩张和资本运作、金融系统的风险防范和化解、金融监管机构的 监管制度等方面都还存在着不少弊端和缺陷。为此我们应当以德 隆问题的处理为难得的契机，对民营企业集团的多角化经营策略 进行深刻的反思和总结，改革民营企业集团的资本运作机制和管 理模式，进一步健全金融系统的风险管理和控制体系，完善金融 监管制度，加强金融市场监管，有效防范和化解金融风险。通过 不断的、有益的探索和尝试，以促进金融资本与产、比资本的相 互融合和渗透，进而为建立我国真正的金融控股集团打下坚实的 基础。从这个意义上讲，华融托管并参与德隆重组为相关监管机 构积累了必要的监管经验，将为今后处理类似的民营企业集团危 机提供一种可资借鉴的参照模式。
1．产业整合模式本身并不是一个不可以探索的模式 德隆模式的最核心思想是“产业整 合”，早期的德隆的确也是这样做的：先 控股一家上市公司，通过这个窗口融资， 投入产业发展，提高公司业绩，然后再融 资进入下一个循环。可以说这是一种资金 利用率非常高的运营手法，通过杠杆作用 充分利用资本市场的融资功能来壮大自己。 只是由于民营企业的天然局限性，使其对 宏观政策面的把握存在天生的不足。同时， 由于其在产业整合上步子迈得太快，战线 拖得太长，一些做法太理想化，才导致了 德隆的失败。如果企业在产业整合中能够 较好地把握宏观政策面，且更理性一些， 未必不能成功，所以，不能因德隆失败， 我们就全盘否定产业整合这一模式。
表二：三家企业基本结构比较 企业名 经营业务 管理团 管理模式 资金运作 资源运做 称 队 手段 能力 德隆 金融/证券/ 精英团 治理结构 股市融资 全局失控 产业 队 /国债投 机/地下 融资
巨人
电脑/房地 产/保健品
知识团 半军事化 销售回款 投资失控 队 预售楼花
三株
保健品
营销团 家族管理 销售回款 市场失控 队
给 中 国 企 业 的 启 示
2．产业整合模式背后 埋藏着较大的风险
给 中 国 企 业 的 启 示
实业与金融毕竟性质不同，产业整合效益的速度， 总体上说无法跟得上金融扩张的速度。因此，这就产生 了结构性的差异。为了达到平衡，不仅需要横向的、内 容方面的互补性的投资，如金融和产业、产业链之间的 互补，而且需要注意投资节奏方面的结构安排，即长、 中、短期投资的比例结构合理。否则，如果长期投资的 比重过大，就会影响资产的流动性；虽抓住了富有诱惑 力的投资机会和产业整合机遇，但可能忽视公司高速成 长带来的潜在风险。
直到1992年，唐万新大体上是一个屡挫屡奋、屡奋屡挫的个体户
德 隆 之 发 家 史
1992-1995：德隆起点
1992年在西安，他们包销黄河机器厂、国棉五厂的股票。然后再 在新疆等地以1倍或2倍的价格出手。这给唐万新带来了千万财富” 1992年，新疆德隆实业公司、新疆德隆房地产公司注册成立，德 隆进入娱乐、餐饮和房地产投资领域