德隆事件

在唐万新的供述中，他始终认为肇始于2000年底的中科创事件， 以及2001年4月郎咸平的文章《德隆黑幕》是德隆危机的源头。他 认为，这二者都直接影响了德隆的形象，造成了金新信托的挤兑风 波，导致41亿黑洞无法兑付。关于金新早期的41亿元黑洞的形成原 因，他承认，是由于大量资金投入到股市，买入了‘老三股’，而 后续业务又未能及时跟上。
1．产业整合模式本身并不是一个不可以探索的模式 德隆模式的最核心思想是“产业整 合”，早期的德隆的确也是这样做的：先 控股一家上市公司，通过这个窗口融资， 投入产业发展，提高公司业绩，然后再融 资进入下一个循环。可以说这是一种资金 利用率非常高的运营手法，通过杠杆作用 充分利用资本市场的融资功能来壮大自己。 只是由于民营企业的天然局限性，使其对 宏观政策面的把握存在天生的不足。同时， 由于其在产业整合上步子迈得太快，战线 拖得太长，一些做法太理想化，才导致了 德隆的失败。如果企业在产业整合中能够 较好地把握宏观政策面，且更理性一些， 未必不能成功，所以，不能因德隆失败， 我们就全盘否定产业整合这一模式。
3．产业整合模式的风险被德隆发挥到了极致
给 中 国 企 业 的 启 示
德隆的产业整合是以资本运作为基础的，少量的初始资本几经变 化控制了巨量的产业资本，而新整合的产业大多数不能实现现金流的 正常运转，尽管德隆高举产业整合大旗，但产业整合并没有给德隆带 来现金流。无奈之下，这个越来越大的缺口只能通过两种方法来弥补： 一是银行贷款。德隆通过将持有的法人股抵押贷款，或者通过所属公 司互相担保贷款来解决资金问题。二是理财资金。德隆产业整合的巨 额资金(大多属于长期投资)有相当一部分是来自长投短融的“理财”资 金。仅仅三年，资金黑洞合计高达近400多亿元，德隆何堪如此重负？
德 隆 之 发 家 史
1994年开张的北京JJ歌舞厅，至1997年赚了3000多万元。
1994年注册资本1亿元人民币的新疆德隆农牧业有限责任公司成 立，并由此获得了地方政府的认可和支持 1994年，唐万新通过国债回购业务，先后向海南华银国际信托投 资公司、中国农村发展信托投资公司融资3亿元。
正是这3亿元资金，让唐万新的产业整合、战略投资的理念，得以生根、发芽
德 隆 之 终 局
2006年1月19日，建国以来最大的金融证券案件德隆主案在武汉正式开庭 审理。20日下午17时40分左右，涉嫌非法吸收公众存款450亿元操纵证券交 易价格非法获利98．61亿元的德隆系列案主案一审在武汉中院结束。
那么，德隆事件后，留给中国企业的反思是什么？
让我们回顾一下德隆事件的原由：
反思一：民企要抗“诱惑”耐“寂寞”
立业才是根本，民企做大了，必然面临更多的 选择，而且很多都有很好的回报率，但是风险也很 大，所以这时就应该首先做稳，要耐住寂寞，要抵 抗诱惑。如果旧的产业衰退无法挽回，企业应寻求 新的产业机会弥补。
反思二：规范运作是关键
著名学者郎咸平称，德隆模式不可能持 久，因为它根本上违背了客观规律。德 隆问题的原因在于德隆透过类金融控股 公司，结合产业与金融资本的发展模式 和多元化经营策略的失误。资金链条的 紧张是其发展模式和经营策略的必然结 果，外部金融环境的变化只是德隆问题 爆发的催化剂而已。 美资投行CFA郑新刚认为，德隆事件值得深思，它几乎涉及了 金融系统的大部分运作，违规操作涉及很多环节，上市公司、 券商都在其中。为什么还会出问题呢?说明整个体系的规范运 作还是没有建立，才给“德隆们”有可乘之机。
1985-1992：前传
1986年，大学刚毕业的唐万新和其朋友， 投资400元创办彩扩部，当年挣了约60万元 1988～1990年间，唐万新开始四处出手，涉足各个领域， 但是，这些尝试基本以失败告终，一度拖欠银行及客户 资金180万余元 1991年，唐万新一度成为新疆最大的电脑散件供应商， 才基本挽回此前亏损
德 隆 之 内 幕
唐万新后来和早期最不同的地方，在于他已经有了自己的标杆— ——“老三股”，并打出了通过“老三股”实现产业整合的旗号。或 许正是因为如此，当金新信托危机，他力排众议，不退反进，最终 欲罢不能，直至黄粱梦灭 产业的梦想，最终成为流沙上的帝国
2004：终局
2004年1月开始至其后的三个月，“老三股”股价持续阴跌，节节向下。 唐万新再也无力回天。 4月3日，是唐万新40岁的生日。他选择在这一天最后摊牌。 2004年4月13日，清算日到来。德恒证券、中富证券以及德隆系坐庄的机 构，开始疯狂抛售“老三股”股票。到期的与未到期的客户全部要求兑付， 德隆的资金链彻底断裂。 5月28日，唐万新失踪，后被证实出走某海外岛国。 2004年7月18日，出走海外的唐万新回到北京自首，为整个故事平添了几 分“悲情英雄”色彩。
德隆已经危如累卵
2001年初，金新信托旗下融资网络与客户签订的委托理财总余 额为143亿元 2001年一季度金新信托即发生挤兑风波，挤兑风波发生了三四 起，到年底，需要兑付的资金缺口为41亿元 2001年4月，德隆国际全体董事商量如何处置金新信托。七人主 张金新信托“破产”，惟唐万新一人坚持要“救”。董事会最终 通过了唐万新的策略
统一部署德隆体系对于金融机构的收购 整合旗下金融机构的委托理财业务
实行集权控制、实现高效、规模宏大的“融资”计划
德 隆 之 内 幕
德隆体系中的金融机构在2001年以前仅有4家，至2004年4月危机 总爆发之时，德隆体系控股及参股的金融机构已达21家 随着金融机构不断纳入囊中，唐万新形成了金融混业经营并迈向金 融产品综合服务商的战略构想，其途径则是整合德隆旗下金融资产为 金融控股公司 从2002年1月2日到2004年4月15日，唐万新亲自坐镇上海友联“头 寸会”，以解决兑付危机中之最危急的问题。唐万新为德隆下达的 2004年融资计划达到了256亿元。这也是德隆的最后一个融资计划。
企业在成长初期为生存而采取的许多急功近利的行为，必然成为在某一阶段、 某一时点、某种环境下企业发展的障碍和危机诱发因素。
在近年不断倒下以及一些早已风光不在、勉强维持的企业中 ，我们针对德隆、巨人、三株三家企业的关键数据作了一个基 本情况的比较： 表一：三家企业基本情况比较 存在时期 快速成长 衰落时 爆发诱因 主要根源 企业名 称 时间 间 德隆 1986—2004 1992-60天 资金链崩 疯狂资本 2003 （18） 断 扩张 巨人 1989—1997 1990-半年 资金链断 盲目多元 1995 （8） 裂 扩张 三株 1994—2001 1995-一年 现金流干 高速市场 1997 （7） 涸 扩张
5．民营企业的先天性缺陷不容回避
给 中 国 企 业 的 启 示
德隆问题特别是资金黑洞问题，暴露了民营企业集团的产业 扩张和资本运作、金融系统的风险防范和化解、金融监管机构的 监管制度等方面都还存在着不少弊端和缺陷。为此我们应当以德 隆问题的处理为难得的契机，对民营企业集团的多角化经营策略 进行深刻的反思和总结，改革民营企业集团的资本运作机制和管 理模式，进一步健全金融系统的风险管理和控制体系，完善金融 监管制度，加强金融市场监管，有效防范和化解金融风险。通过 不断的、有益的探索和尝试，以促进金融资本与产、比资本的相 互融合和渗透，进而为建立我国真正的金融控股集团打下坚实的 基础。从这个意义上讲，华融托管并参与德隆重组为相关监管机 构积累了必要的监管经验，将为今后处理类似的民营企业集团危 机提供一种可资借鉴的参照模式。
从以上三家企业的对比中，我们可以观察到基本共同的规
律。
尽管关于德隆，人们能够历数其创造的经济概念：产业整 合，全球并购，资产共享、资产改善、资产创立、资产裂变等 等。但从上面的分析比较，以及逐渐被披露的德隆违规操作、 商业投机以及地下圈钱等许多黑幕，我们可以看出，德隆毕竟 没有超越“草莽”民企的旧臼。用一位政府官员的话来讲：德 隆的模式，最独特的地方不过是德隆一直在大规模高成本地融 资，以钱开路。这种模式必然是成也是钱，败也是钱。
反思三：制度建设亟需完善
从政策角度来看，民企如何定位?从发展方向看，民企到底应 该选择怎样的适合自身资本实力和科技水平的道路，民企应该 全面反思。说到底德隆是在盛名之时在银行业呼风唤雨，最后 在风险无法控制时消失于无形。这类教训在中国过去十多年改 革中非常多，完善制度建设比关注德隆事件更重要，有了好的 制度，可以培养更多的大型民企，也可以避免更多的德隆出事。
2001年这是德隆公关攻势最猛的一年，也是其危如累卵的一年。
德隆着力将自己刻画为民营企业代表的目的
以民营企业不获平等准入 为由，敦促有关方面为德 隆所谓金融混业宏图开门
大树下面好乘凉
可将德隆的阴暗面埋在 民营企业“原罪”之中
德 隆 之 顶 峰
唐 万 新
唐 万 里
2002年11月，新疆德隆董事局主席唐万里当选中华全国工商 业联合会副主席，德隆“去草莽化”成就达到顶峰。 2003年，唐氏兄弟位居《财富》杂志中国百富榜第25名，拥 有财富19亿元。德隆旗下控制的五个上市公司其总流通市值超 过200亿元。
投资战线过长，非相关多元化投资严重 缺少对金融风险的评估和控制 银行的经营机制存在问题 资金结构与产业结构不匹配 由德隆折戟带来的民企危机
从三株、巨人到德隆——中国企业大起大落的相同轨迹
“先天不足”是民营企业的一个基本经济特征，中国的民营企业不仅总 体上运营管理水平很低，资产的总体质量也较差。许多民营企业设立之 初就不规范，在经营过程中出于经营规模、融资贷款、设法避税、转移 利润、资金腾挪、逃避风险等需要，形成了机构众多、资本虚置、股权 结构混乱、债权债务关系复杂等制约企业发展、导致衰败危机的问题。
德 隆 之 祸 起
全员动员，以收购金融机构为第一 急务。收购新的金融机构，扩大委 托理财规模，以保证资金流不断
唐Hale Waihona Puke Baidu新最后的疯狂开始了
2002-2003：“金融控股”的表象与真相
2002年元旦前夕，金新信托退出北京。从2001年10月，唐万新开始 了他所称的长达两年半的“救火”，实现唐万新计划、替代金新信托 核心地位的新平台，是上海友联 功能
表二：三家企业基本结构比较 企业名 经营业务 管理团 管理模式 资金运作 资源运做 称 队 手段 能力 德隆 金融/证券/ 精英团 治理结构 股市融资 全局失控 产业 队 /国债投 机/地下 融资
巨人
电脑/房地 产/保健品
知识团 半军事化 销售回款 投资失控 队 预售楼花
三株
保健品
营销团 家族管理 销售回款 市场失控 队
给 中 国 企 业 的 启 示
2．产业整合模式背后 埋藏着较大的风险
给 中 国 企 业 的 启 示
实业与金融毕竟性质不同，产业整合效益的速度， 总体上说无法跟得上金融扩张的速度。因此，这就产生 了结构性的差异。为了达到平衡，不仅需要横向的、内 容方面的互补性的投资，如金融和产业、产业链之间的 互补，而且需要注意投资节奏方面的结构安排，即长、 中、短期投资的比例结构合理。否则，如果长期投资的 比重过大，就会影响资产的流动性；虽抓住了富有诱惑 力的投资机会和产业整合机遇，但可能忽视公司高速成 长带来的潜在风险。
4．华融托管德隆是 现实和可行的选择
给 中 国 企 业 的 启 示
及时有效地控制和降低德隆系加诸商业银行系统的金 融风险显得十分必要和紧迫。在分崩离析、群龙无首的德 隆回天无力之时，由政府出面，委托华融公司整体托管德 隆，解开德隆系复杂的连环债务链，整合德隆旗下的优质 资产，无疑是比较合理的制度安排。而对以降低金融系统 风险、防范新增金融风险为主要工作目标的金融监管机构 来说，华融托管德隆也是现实和可行的选择。
直到1992年，唐万新大体上是一个屡挫屡奋、屡奋屡挫的个体户
德 隆 之 发 家 史
1992-1995：德隆起点
1992年在西安，他们包销黄河机器厂、国棉五厂的股票。然后再 在新疆等地以1倍或2倍的价格出手。这给唐万新带来了千万财富” 1992年，新疆德隆实业公司、新疆德隆房地产公司注册成立，德 隆进入娱乐、餐饮和房地产投资领域