集团组织发展战略规划52页PPT
合集下载
战略规划培训ppt
制定战略实施计划和行动方案
通过培训，使员工具备敏锐的市场洞察力和应变能力，能够及时发现和应对内外部环境的变化，调整和优化公司战略。
及时应对内外部环境变化
通过培训，激发员工的创新意识和变革精神，鼓励员工不断探索新的商业模式和竞争优势，推动公司战略的持续改进和创新。
持续改进和创新
强化战略调整与优化的能力
详细描述
明确产品在市场中的定位，以满足特定客户群体的需求。
产品定位
根据市场需求和公司资源，合理规划产品线，确保产品线的多样性和协同性。
产品组合
评估各细分市场的吸引力，选择适合企业发展的目标市场。
市场选择
市场细分
识别企业在产品、品牌、渠道、成本等方面的优势，为制定竞争策略提供依据。
识别优势
强化优势
总结词
五力模型是一种用于分析行业竞争态势的战略工具，包括现有竞争对手的实力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力五个方面。
通过五力模型，可以帮助企业或组织了解其所处行业的竞争态势和盈利前景，从而制定出更加符合行业发展趋势的战略计划。
总结词
详细描述
总结词
平衡计分卡是一种用于评估企业或组织绩效的战略工具，通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度来衡量组织的绩效。
制定战略目标是战略规划的核心环节，它基于外部环境分析和内部环境分析的结果，制定出符合企业愿景和使命的战略目标。
总结词
战略目标是企业未来发展的具体方向和指标，它通常包括市场占有率、销售额、利润等方面的目标。在制定战略目标时，需要综合考虑外部环境的机会与威胁以及内部环境的优势与劣势，制定出具有可行性和可操作性的战略目标。同时，战略目标还需要考虑企业社会责任和可持续发展等方面的要求。
通过培训，使员工具备敏锐的市场洞察力和应变能力，能够及时发现和应对内外部环境的变化，调整和优化公司战略。
及时应对内外部环境变化
通过培训，激发员工的创新意识和变革精神，鼓励员工不断探索新的商业模式和竞争优势，推动公司战略的持续改进和创新。
持续改进和创新
强化战略调整与优化的能力
详细描述
明确产品在市场中的定位，以满足特定客户群体的需求。
产品定位
根据市场需求和公司资源，合理规划产品线，确保产品线的多样性和协同性。
产品组合
评估各细分市场的吸引力，选择适合企业发展的目标市场。
市场选择
市场细分
识别企业在产品、品牌、渠道、成本等方面的优势，为制定竞争策略提供依据。
识别优势
强化优势
总结词
五力模型是一种用于分析行业竞争态势的战略工具，包括现有竞争对手的实力、潜在进入者的威胁、替代品的威胁、供应商的议价能力和购买者的议价能力五个方面。
通过五力模型，可以帮助企业或组织了解其所处行业的竞争态势和盈利前景，从而制定出更加符合行业发展趋势的战略计划。
总结词
详细描述
总结词
平衡计分卡是一种用于评估企业或组织绩效的战略工具，通过财务、客户、内部业务流程、学习和成长四个维度来衡量组织的绩效。
制定战略目标是战略规划的核心环节，它基于外部环境分析和内部环境分析的结果，制定出符合企业愿景和使命的战略目标。
总结词
战略目标是企业未来发展的具体方向和指标，它通常包括市场占有率、销售额、利润等方面的目标。在制定战略目标时，需要综合考虑外部环境的机会与威胁以及内部环境的优势与劣势，制定出具有可行性和可操作性的战略目标。同时，战略目标还需要考虑企业社会责任和可持续发展等方面的要求。
某集团公司战略规划报告(PPT 71张)
第一节 手机销售业务（现有核心业务）…..………………………………………………42
第二节 一站式服务业务（新业务）………………………………………………………..48 第三节 虚拟运营业务（未来业务）………………………………………………………..51 第五章 职能战略……………………..………………………………………………………52 第一节 集团组织架构………………………………………………………………………..54
XX的发展经历了艰苦的创业时期和痛苦的转型改制时期，在面临一次次危机的
关键时刻，XXX先生审时度势、决策果断，使XX走上了健康发展的道路。
XX汇聚了一批优秀的专业管理人才，形成了一个务实求进的管理团队，营造了 XX优秀的企业文化。 在市场竞争日益激烈，外部环境不断变化的新时期，XX为了进一步明确发展思
附件 一、我国及XX省宏观环境分析报告 二、我国手机市场分析报告 三、我国移动增值业务市场分析报告 四、我国手机零售行业竞争分析报告 五、XX集团内部能力分析报告
六、XX通讯公司年度经营计划管理办法
前
1. 制定战略规划的背景
言
XX年前，XXX先生在我国市场经济蓬勃发展的南方重镇——XX创立了XX的品牌， 从当初的一家小店发展到今天跻身我国移动通讯服务行业的前列，XX始终坚持 以诚信为本的经营理念，把最好的通讯产品和最优质的服务提供给每一位XX的 客户。
优势（S）
劣势（W）
内 部 环 境
公司 发展战略
外 部 环 境
机会（O）
威胁（T）
公司现状
SWOT分析框架
第一节 公司概况
XXXXXX有限公司创立于xx年，经过十几年的发展，已经成为我国知名的移动终端运营 商。XX通讯主要业务以销售国内外品牌手机、开展运营商业务代理及提供手机增值服务
集团机构集团公司三年发展计划战略规划书(详细)
集团机构集团公司三年发展计划战略规划书(详细)概述本文档旨在制定集团机构集团公司未来三年发展的战略规划。
通过制定明确的目标和策略，我们旨在推动公司的持续增长和创新，以确保在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
目标1. 实现年均20%的收入增长率。
2. 提升客户满意度至90%以上。
3. 拓展市场份额，在行业中占据领导地位。
4. 加强组织内部运营效率，提高利润率。
策略1. 市场拓展- 在现有市场巩固地位，加强与现有客户的合作关系。
- 寻找新的市场机会，扩大公司的业务领域。
- 加强市场调研，了解客户需求并根据市场趋势灵活调整产品和服务的定位。
2. 创新与研发- 投入更多资源到研发领域，推动产品创新和技术进步。
- 加强与研究机构和合作伙伴的合作，共同开发和推广新技术。
- 提升产品质量和技术水平，以满足客户不断变化的需求。
3. 人才发展- 建立完善的人才培养和引进机制，确保拥有高素质和专业技能的员工队伍。
- 提供员工发展和晋升的机会，激励员工的创新和贡献。
- 建立良好的企业文化和团队合作氛围，增强员工的凝聚力和归属感。
4. 组织运营效率- 优化组织架构，实现决策层次的扁平化和协同工作的高效性。
- 引入先进的信息科技系统，提升公司内部业务流程和运营效率。
- 加强供应链管理，降低成本并提高交付效率。
实施计划- 制定详细的年度行动计划，明确责任人和执行时间。
- 定期监测和评估战略实施的进展情况，及时调整策略。
- 加强内外部沟通，确保全员参与和理解战略规划，形成合力。
结论通过执行本战略规划书中所提出的目标和策略，集团机构集团公司将能够实现持续的增长和创新，提高市场竞争力，确保在行业中占据领导地位。
我们期待着未来三年的成功和进步。
> 注意：此文档中的内容仅为参考，具体实施时需根据实际情况进行调整和完善。
某集团发展战略规划的方案(ppt 163页)
• 具有国内行业领先水平的综合性医药集团
• 集团内部和外部的金融业务全面增长，在资产管 理方面具备竞争优势
• 新的核心业务领域相继形成
• 在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集团的 管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形成精 益的、高职能效率的总体组织框架
• 集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能 得到强化1）
物流
贸易
退出的业务： • 物业 • 广告
房地产 项目
核心业务
医药
金融
广展
来源：内部研讨会、项目小组
其它长期实业 投资
集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标
集团的三大核心业务
贸易
医药（建议）
金融
• 以技术贸易和机电贸易为主, 非机电 贸易为辅
• 在若干市场前景好, 集团有良好业务 基础或能把握业务关键成功要素的 行业和商品领域高度专业化经营
• 综合性医药产业实体
• 在整合内部资源，搞好集团短期资 金运作，并支持集团其他业务板块 资本运营的基础上
• 重点发展面向内外市场的资产管理 类业务逐步培养资产管理、风险控 制、价值发现和资本运营能力
• 逐步发展成为国内在资产管理和资 本运营方面有较强竞争力的金融事 业集团
来源：项目小组
集团将分两步实施未来发展战略，其中2002－2005年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段（一）
集团内部现状
• 外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献看，都 是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生存的基 础
• 集团已拥有一些良好的公司品牌，客户关系，人员队 伍以及银行融资信用，贸易和相关服务领域的进一步 发展具备内部资源优势
• 产品的生产制造和专有技术的发明创造不是集团的强 项
• 集团内部和外部的金融业务全面增长，在资产管 理方面具备竞争优势
• 新的核心业务领域相继形成
• 在各业务单元核心竞争能力已经形成以及集团的 管理水平极大提高后，集团将逐步放权，形成精 益的、高职能效率的总体组织框架
• 集团总部的“价值倍增”和 “价值链金”职能 得到强化1）
物流
贸易
退出的业务： • 物业 • 广告
房地产 项目
核心业务
医药
金融
广展
来源：内部研讨会、项目小组
其它长期实业 投资
集团三大核心业务的经营定位和长期发展目标
集团的三大核心业务
贸易
医药（建议）
金融
• 以技术贸易和机电贸易为主, 非机电 贸易为辅
• 在若干市场前景好, 集团有良好业务 基础或能把握业务关键成功要素的 行业和商品领域高度专业化经营
• 综合性医药产业实体
• 在整合内部资源，搞好集团短期资 金运作，并支持集团其他业务板块 资本运营的基础上
• 重点发展面向内外市场的资产管理 类业务逐步培养资产管理、风险控 制、价值发现和资本运营能力
• 逐步发展成为国内在资产管理和资 本运营方面有较强竞争力的金融事 业集团
来源：项目小组
集团将分两步实施未来发展战略，其中2002－2005年的战略转型期是集团为实现未 来高速增长打好基础的关键阶段（一）
集团内部现状
• 外经贸业务目前无论是从规模还是从利润贡献看，都 是集团主业，是集团今后相当长时期内赖以生存的基 础
• 集团已拥有一些良好的公司品牌，客户关系，人员队 伍以及银行融资信用，贸易和相关服务领域的进一步 发展具备内部资源优势
• 产品的生产制造和专有技术的发明创造不是集团的强 项
联想集团规划发展战略
联想集团有限公司
1
战
1.集团总体战略
2.业务群战略
略
3.关键职能战略
2
第 一 部分 集团 总体 战略
1.联想使命和远程目标
2.集团总体战略 3.集团财务目标
4.集团组织结构
第二部分：业务群战略 第三部分：关键职能战略
3
使命
联想使命和远景目标 远景目标 • 在10年内成为全球领先的高科技公司 • 到2003年实现650亿人民币的销售额 • 力求进入参与业务领域市场前3名
业务。
17
4. 积极采用合作、联盟及参股、合资和并购的方 式加快业发展速度
业务建立前提
积极推进策略投资模式
关键点
• 合作 • 有客户需求 • 有盈利前景 • 具有协同性
– 关键合同供货关系 • 联盟 – 共享品牌/共享资源/ 特许证共享 • 策略投资 – 参股 – 合资 – 并购
• 建立策略投资、合
未来总体战略第二方面----业务发展战略（3要点） 2.深化客户导向战略(要点1）： 系统性、前瞻性地把握并激发客户需求，在实施中强调公司整 体地、协同地满足客户体验
•细分市场，从战略及技术前瞻性的高度系统把握客户对IT的需求，并以此
规划可满足客户全面IT应用需要的系统；
•实施中加强客户体验，通过整合内外部资源、发挥协同作用来满足客户需
建立竞争力 保障体系
• IT战略发展 • 人力资源 • 公共关系 • 投资关系 • 财务
• 公司营销 • 大客户管理** • 客户支持平台 • 供应链 • 公司级研发*
业务群
消费者IT
企业IT
IT服务
手持设备
信息运营
部件/ 合同制造
20
未来总体战略第三方面----能力建设战略
1
战
1.集团总体战略
2.业务群战略
略
3.关键职能战略
2
第 一 部分 集团 总体 战略
1.联想使命和远程目标
2.集团总体战略 3.集团财务目标
4.集团组织结构
第二部分：业务群战略 第三部分：关键职能战略
3
使命
联想使命和远景目标 远景目标 • 在10年内成为全球领先的高科技公司 • 到2003年实现650亿人民币的销售额 • 力求进入参与业务领域市场前3名
业务。
17
4. 积极采用合作、联盟及参股、合资和并购的方 式加快业发展速度
业务建立前提
积极推进策略投资模式
关键点
• 合作 • 有客户需求 • 有盈利前景 • 具有协同性
– 关键合同供货关系 • 联盟 – 共享品牌/共享资源/ 特许证共享 • 策略投资 – 参股 – 合资 – 并购
• 建立策略投资、合
未来总体战略第二方面----业务发展战略（3要点） 2.深化客户导向战略(要点1）： 系统性、前瞻性地把握并激发客户需求，在实施中强调公司整 体地、协同地满足客户体验
•细分市场，从战略及技术前瞻性的高度系统把握客户对IT的需求，并以此
规划可满足客户全面IT应用需要的系统；
•实施中加强客户体验，通过整合内外部资源、发挥协同作用来满足客户需
建立竞争力 保障体系
• IT战略发展 • 人力资源 • 公共关系 • 投资关系 • 财务
• 公司营销 • 大客户管理** • 客户支持平台 • 供应链 • 公司级研发*
业务群
消费者IT
企业IT
IT服务
手持设备
信息运营
部件/ 合同制造
20
未来总体战略第三方面----能力建设战略
集团战略制定ppt课件
12
Attributes of Various Structural Forms
Structural Characteristics Cooperative M-Form SBU M-Form Competitive M-Form
Type of Strategy
RelatedConstrained
集团优势 （哺育优势）
14
五、制定集团战略的模式
行业组合特点分析
匹配程度 的分析
集团管理特点分析
竞争对手的分析 集团优势 （哺育优势）
环境和行业趋势的分析
行业组合的特点 新的 匹配
集团管理特点 15
集团战略制定的三个选择
• 保持现有行业组合和集团管理特点： • 稳定管理特点，改变行业组合特点； • 稳定行业组合，改变集团管理特点：
• 同时调整行业组合和集团管理特点：
16
几点体会
• 环境变化越来越具有动态的特点： • 战略正在从计划变成预期、追求、价值选择；
• 战略的目标同时强调收益和创造优势；
• 战略是理性与非理性选择的结果； • 战略选择主要不是机会导向 ，而是资源导向的； • 战略分析的重点从与环境的匹配转向与对手的互动； • 核心专长、创新能力和动态整合资源的能力；
多元化发展与经济效益的关系
多元化战略选择与组织结构的匹配
行业组合与集团管理特点的匹配
4
二、行业组合/集团战略的特点
1、限制性相关多元化战略/纵向链状组合
5
2、非限制性相关多元化战略/分享型组合
6
3、不相关多元化战略/纯资产连接型组合
7
三、集团管理特点
1、集团管理的职能 • 作为法人应该行使的职能： • 需要建立优势和共享的职能； • 能够产生规模和范围效益职能
Attributes of Various Structural Forms
Structural Characteristics Cooperative M-Form SBU M-Form Competitive M-Form
Type of Strategy
RelatedConstrained
集团优势 （哺育优势）
14
五、制定集团战略的模式
行业组合特点分析
匹配程度 的分析
集团管理特点分析
竞争对手的分析 集团优势 （哺育优势）
环境和行业趋势的分析
行业组合的特点 新的 匹配
集团管理特点 15
集团战略制定的三个选择
• 保持现有行业组合和集团管理特点： • 稳定管理特点，改变行业组合特点； • 稳定行业组合，改变集团管理特点：
• 同时调整行业组合和集团管理特点：
16
几点体会
• 环境变化越来越具有动态的特点： • 战略正在从计划变成预期、追求、价值选择；
• 战略的目标同时强调收益和创造优势；
• 战略是理性与非理性选择的结果； • 战略选择主要不是机会导向 ，而是资源导向的； • 战略分析的重点从与环境的匹配转向与对手的互动； • 核心专长、创新能力和动态整合资源的能力；
多元化发展与经济效益的关系
多元化战略选择与组织结构的匹配
行业组合与集团管理特点的匹配
4
二、行业组合/集团战略的特点
1、限制性相关多元化战略/纵向链状组合
5
2、非限制性相关多元化战略/分享型组合
6
3、不相关多元化战略/纯资产连接型组合
7
三、集团管理特点
1、集团管理的职能 • 作为法人应该行使的职能： • 需要建立优势和共享的职能； • 能够产生规模和范围效益职能
《某集团战略规划》PPT课件
到每一位员工。
集团实施“英才
战略”，并着力
以 于打造内部企业
人 家队伍，形成大
为 本
企业家、中小企 业家相互共存、 相互学习和健康
成长的氛围。
先有战略规划后
战
采取相应的行动 ，这是集团发展
略 的行为原则；同
为 时，不忽视外界
先 环境变化对原先
导 战略的影响，适
时调整战略。
持续学习能力是
集团着力打造的
➢ 集团发展金融业务，从“行业前景要素”和“战略协同要素”两大要求出发， 首先对金融业务进行甄选，明确集团1-5年内，重点介入的业务为：信托、担 保、和期货，在此领域，做大做强、增强实力；同时，积极观察和培育的业务 为：银行和金融租赁，在此领域，积极铺垫、谨慎介入；
风格。
7
SS集团的使命
通过我们的努力，不断提高人们的生活质量，改善人们的生活方式；通过我们的 努力，使得社会资源得到更为充分的利用，并且通过我们的运转使其价值增值
解释：集团定位于服务型企业，集团贸易板 块、房地产业务的发展，其前提和最终目的 是为了满足终端市场人们的消费需求，准备 培育的新业务（教育、医疗和市政公用设施 建设）也是如此，最终都是为了提高人们的 生活质量、改善人们的生活方式；而金融业 务、物流业务的发展，其前提和最终目的都 是希望通过集团的努力，使得社会资源得到 更为充分的利用，并通过集团的运转获得价 值增值。
9
A.2 业务战略和战略协同
10
贸易板块发展战略总结
贸易板块战略
➢ 贸易业务是集团的主业，但贸易业务已经陷入较为严重的战略性危机； ➢ 集团贸易板块战略定位：以产品的研发设计为龙头，以核心商品实业化为基础
，整合和利用内外部生产资源，建立系统的生产和质量监控体系；非核心商品 实行采购制；逐步孕育品牌向国内外分销和推广的商贸实体； ➢ 集团贸易板块实施六大战略举措：1、沿产业链的上下游延伸，实施纵向一体 化；2、通过并购、合作实施横向一体化；3、形成核心业务/产品的专业化经 营，优化产品结构，提高产品档次，增加技术含量；4、建立采购网络，提升 采购能力，成为客户稳定、长期的采购代理；5、以客户为导向提供增值服务 ；6、利用外贸经营的优势，为中小生产企业作出口代理； ➢ 为改变贸易板块子公司业务交叉严重的现状，形成集团合力，必须进行整合。 贸易板块的整合，采取渐进式引导的方式，即集团确定发展前景广阔、有一定 竞争力的核心产品，进行重点扶持，逐步做大做强核心业务；待作强核心产品 、时机成熟之时，吸纳集团内同类产品的业务； ➢ 适时成立研发设计中心、海外市场开发中心。
相关主题