第三章_风险型决策
决策理论与方法
表1-2 追踪决策
现
原
状
决
策
主观情况
客观情况
发生重大变化 发生重大变化
主客观情况 基本不变
原决策正确 原决策错误
追踪决策
实施 追踪决策
第三节 决策分析的步骤与追踪决策
三、综合决策
由于决策分析的定性和定量方法在使用上都有一定的局限 性，为了使决策结果比较切合实际，提高决策的质量，在实际 工作中，应把这两种方法结合起来应用，形成综合决策法。
本章小结
决策分析是人们为了实现某一特定目标，根据主客观条件的可能
性，提出各种可行方案，采用科学的方法对各方案进行比较、分析 和评价，按照决策准则，从中筛选出最满意的方案，并加以实施的 过程。它包括决策者、决策目标、决策方案、自然状态、决策结果 和决策准则等几个基本要素。本章结合其要素对决策分析从不同角 度进行了较为详细的分类。
（七）定性决策和定量决策
按决策问题的量化程度，可以将决策分为定性决策和定 量决策。
第二节 决策分析的分类及其基本原则
二、决策分析的原则
（一）信息准全原则
准确、完备的信息是决策的基础。任何决策都要从收集、分 析信息入手。
（二）效益原则
这里的效益包括两层意思，其一是指决策所要取得的效益； 其二是指决策过程本身的效益。
第一节 确定型决策分析概述
二、确定型决策分析与运筹学
运筹学是辅助决策的工具，它为决策者提供定量的 决策分析方法，是与决策理论关系密切的应用科学。 运筹学强调最优决策，这一点在确定型决策分析中得 到了良好的体现。这些解决确定型决策问题的运筹学 方法都是为决策问题寻求最优解。可见，运筹学为确 定型决策分析提供了丰富的科学方法。
《管理学原理》第三章 决策
（3）、不确定型决策是指每个方案的执行都可能出现不同的结果，但是 各种结果出现的概率是未知的，完全凭决策者的经验、感觉和估计作出的决 策。
5、按决策起点 （1）、初始决策：零起点决策，是在有关活动尚未进行而环境未受到影响
后见： 当人们得知某一事件的结果时，决策者错误的认为，他们准确地预见 了这一结果。
分析：这一行为有故意和无意之分，往往自我表现的虚伪，或者出于对事情的 不恰当认知。
典型的问题 决策速度缓慢：一个人的精力是有限的，面对大量需要决 策的问题时，整体决策速度大为下降。
决策失误增多：一旦加快决策的速度，由于没有时间进行 慎重的思考，伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多。
（2）、非程序化决策：（结构不良问题）一次性的、新出现的、偶 然发生的。如：决定是否与另一组织合并，如何可以提高效率，或是关 闭一个亏损的分厂等。
程序化决策与非程序化决策
特点
程序化决策
非程序化决策
问题类型
结构良好
结构不良好
管理层级
较低级
较高层级
频率
反复性的、常规的 新型的、不同寻常的
信息
易于获得的
随机性：决策者试图从随机性事件中归纳出某个结论。 分析：由于随机性事件具有极大的不确定性，当某个偶然事件发生的时候，就 难以按经验进行决断，而决策者试图归纳出某个万能规律来解决未来可能出现的类 似问题。在分析此类问题是决策者往往忽略了环境的易变性，也难以把握事物的本 质。 沉没成本： 决策者忽略了现在的选择并不能纠正过去的决定，而过度的把注意 力集中在过去消耗的时间，金钱和精力上，而不太关心未来的结果。
风险型决策(已学过)
期望值法
总结词
期望值法是一种基于期望收益的决策方法，通过计算每个方案的期望收益值， 选择期望收益最大的方案。
详细描述
期望值法考虑了各方案在不同概率下的收益情况，通过加权平均计算出期望收 益值，从而作出最优决策。该方法较为全面，适用于已知概率分布的情况，但 需要准确估计各方案的概率和收益。
决策树法
最小遗憾准则
选择能最小化最坏结果与期望 结果之间差距的方案。
中值准则
选择中间值最大的方案，以避 免极端风险。
步骤
01
02
03
确定目标
明确决策的目的和要解决 的问题。
收集信息
收集与决策相关的所有可 能的信息和数据。
评估方案
根据准则评估每个方案的 优劣。
步骤
选择方案
实施方案
评估结果
反馈与调整
基于评估结果，选择最 优或次优方案。
02
风险型决策涉及到对未来不确定 性的预测和评估，以及根据这些 预测和评估做出相应的决策。
特点
存在不确定性
风险型决策涉及到未来的不确 定性，即决策者无法确定未来
事件的发生概率和影响。
存在多种可能的结果
风险型决策的结果不是确定的 ，而是存在多种可能的结果， 每种结果出现的概率不同。
需要考虑概率和损益
05
风险型决策的局限性与改进建议
局限性
信息不完全
风险型决策通常基于不完全的信息，导致决 策者难以准确预测未来事件。
概率估计误差
对事件发生的概率估计可能存在误差，影响 决策的准确性。
偏好不确定性
决策者的偏好可能存在不确定性，使得难以 确定最优的行动方案。
风险厌恶
决策者可能因为害怕损失而过度保守，错失 一些具有潜在高回报的行动。
第三章_第四节__决策的方法
第三章第四节决策的方法一、定性决策方法定性决策方法是决策者根据所掌握的信息，通过对事物运动规律的分析，在把握事物内在本质联系基础上进行决策的方法。
定性决策方法有下述几种：（一）头脑风暴法头脑风暴法又称思维共振法，即通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维。
头脑风暴法是比较常用的群体决策方法，它利用一种思想的产生过程，鼓励提出任何种类的方案设计思想，同时禁止对各种方案的任何批判。
因此，这种方法主要用于收集新设想。
在典型的头脑风暴法会议中，群体领导者以一种明确的方式向所有参与者阐明问题，使参与者在完全不受约束的条件下，敞开思路，畅所欲言。
在一定的时间内“自由”提出尽可能多的方案，不允许任何批评，并且所有方案都当场记录下来，留待稍后再讨论和分析。
头脑风暴法的创始人英国心理学家奥斯本为这一决策方法的实施提出了四项原则：（1）对别人的建议不作任何评价，将相互讨论限制在最低限度内；（2）建议越多越好，在这个阶段，参与者不要考虑自己建议的质量，想到什么就应该说出来；（3）鼓励每个人独立思考，广开思路，想法越新颖、奇异越好；（4）可以补充和完善已有的建议以使它更具说服力。
头脑风暴法的目的在于创造一种畅所欲言、自由思考的氛围，诱发创造性思维的共振和连锁反应，产生更多的创造性思维。
因此，头脑风暴法仅是一个产生思想的过程，而下面的方法则进一步提供了取得期望决策的途径。
（二）哥顿法“哥顿法”是美国人哥顿于1964年提出的决策方法。
该法与头脑风暴法相类似，先由会议主持人把决策问题向会议成员作笼统的介绍，然后由会议成员（即专家成员）海阔天空地讨论解决方案；当会议进行到适当时机，决策者将决策的具体问题展示给小组成员，使小组成员的讨论进一步深化，最后由决策者吸收讨论结果，进行决策。
（三）德尔菲法德尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法。
该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见，组织预测小组对每一轮的意见进行汇总整理后作为参考再发给各专家，供他们分析判断，以提出新的论证。
3-3风险型决策(全)
完全情报的期望收益值EMVPI 根据完 全情报进行决策所得到的期望收益值称 为完全情报的期望收益值EMVPI （Expected Monetary Value In Perfect Information）
完全情报的价值等于因获得了这项情报 而使决策者的期望收益增加的数值，即 EVPI=EMVPI—EMV，其中EMVPI为获得完 全情报的期望收益值，EMV为最大期望 收益值。如果完全情报价值小于所支付 的费用，那么便是得不偿失。
在风险决策中一般采用期望值作为决策准则， 常用的有：
最大期望收益准则
最小机会损失决策准则
风险决策中的决策方法:
பைடு நூலகம்
决策表法
决策树法
贝叶斯决策（补充信息）
风险决策的特征：
（一）最大期望收益准则
（Expected Monetary Value, EMV)
基本原理：依据各种自然状态发生的概率，计 算出各个方案的期望收益值，然后从这些收益 值中挑选最大者，为最优方案。
决策步骤： （1）计算各方案的期望收益值：
E(Ai ) Pjaij i=1,2,….n
其中E(Ai)表示方案Ai的期望收益值，Pj表示自然状 态j出现的概率，aij表示方案Ai在自然状态j下的收益值。
（2）从得出的期望收益值中选出最大值。
收益 状态 矩阵
S1经济形势
方案
好
S2经济形势一 般
E(A3) = 550*0.3 + 200*0.5 + 0*0.2 = 265 （元）
(3）选择这三个期望损失值中的最小者，即以期望 损失值为 145 元的方案作为最优方案。因此，投资 者依据最小机会损失准则决策的结果也是对证券 B 进行投资。
第3章 风险型决策分析
2 E (d2 ) min{15, 25, 25,35} 28 15 13
3 E (d3 ) min{33, 21,35, 25} 28 21 7
最优决策为：每日生产120件。
具有完全信息的期望利润： 3000*0.2+3300*0.3+3600*0.4+3900*0.1=3420 EVPI = 3420-3320=100，即企业为调查市场信息所值 得付费的上限为100。
22
三、期望损益决策法中的几个问题
问题1：期望损益值相同方案的选择 在一项决策中，如果期望收益值最大（或期望损失值最 小）的方案不止一个时，就要选取离差最小的方案为最优 方案。
P ( j ) 自然状态 j 的发生概率。
8
2、期望值决策准则
决策变量的期望值包括3类：
①收益期望值（如利润、产值等）； ②损失期望值（如成本、投资等）； ③机会期望值（如机会收益，机会损失等)。
每一个行动方案即为一个决策变量，其取值就是每个方
案在不同自然状态下的损益值。把每个方案的各损益值和 相对应的自然状态概率相乘再加总，得到各方案的期望损 益值，然后选择收益期望值最大者损失期望值最小者为最 优方案。
按决策技术定义的离差为 i E(di )- min( dij )
j
式中， i ——第i个方案的离差； E(di ) ——第i个方案的期望损益值；
min(dij )——第i个方案在各种状态下的最小损益值。
j
风险型决策名词解释
风险型决策名词解释
风险型决策指的是行动中需要承受可能出现的风险和回报的类型的决策活动，这些活动包括人口统计学分析，经济学预测，投资和货币兑换，环境和资源管理，人口结构，新产品的开发和市场营销，以及企业管理。
风险型决策的基本原理是采取行动前，首先要分析并确定可能发生的风险，以及实施行动后会发生什么样的变化和结果。
决策者需要将这些可能出现的回报和风险所带来的成本进行比较，以确定所愿意承受的最大风险程度。
再进行的风险型决策中，每个决策者都需要考虑活动可能产生的风险，并设计最佳的行动方案。
相比于其它类型的决策，风险型决策需要的技术要求更高，决策者需要有足够的经验和技术知识，这样才能有效地应变复杂的环境，解决不确定的问题，并能够识别和挑选出最佳的活动方案。
同时，决策者还需要保持风险管理思维，善用风险预测方法，以控制风险，并积极追求最优决策。
总的来说，风险型决策是一种复杂的决策方式，它需要决策者充分衡量可能出现的风险和回报，适时采取正确的行动，以实现最优化的结果。
由于风险总是不可避免的，因此风险型决策无论在哪一种情况下，有助于采取恰当的行动，从而创造最大的回报，同时又能有效控制可能出现的风险。
风险型决策名词解释
风险型决策名词解释风险型决策是指在面临多种选择和不确定性的情况下，通过评估可能的风险和回报，并根据风险管理原则来做出决策的过程。
风险型决策是一种权衡风险和收益的过程，它旨在最大化预期回报同时降低潜在的风险。
首先，风险是指在未来发生的事件或结果的概率和影响的不确定性。
风险可以是内部的，如组织内部的流程问题或员工错误，也可以是外部的，如市场竞争逐渐加剧或政策变化。
在风险型决策中，需要对可能的风险进行评估，包括风险的概率和可能的影响，以便更好地理解决策的风险性。
其次，收益是指决策所能带来的结果或效益。
收益可以是经济上的，如利润增长或市场份额增加，也可以是非经济上的，如提高员工满意度或社会责任的履行。
在风险型决策中，需要权衡预期的收益和可能的风险，以确定最佳的决策方案。
风险管理是指一系列的步骤和措施，旨在识别、评估和处理风险。
在风险型决策中，风险管理起到了至关重要的作用。
风险管理可以包括制定规章制度、实施风险控制措施、购买保险和制定应急预案等。
通过风险管理，可以减少决策所带来的潜在风险，并及时应对突发风险事件。
最后，风险型决策是一种需要权衡不确定性和潜在收益的过程。
在风险型决策中，需要考虑不同的因素，包括决策的风险和收益、组织的风险承受能力、决策的长期影响等。
为了做出更有效的风险型决策，需要使用各种决策工具和分析方法，如决策树、风险矩阵和敏感性分析等。
总之，风险型决策是一种在多种选择和不确定性的环境中，通过评估可能的风险和回报，并根据风险管理原则来做出决策的过程。
风险型决策需要识别和评估潜在的风险，权衡预期的收益和潜在的风险，并通过风险管理来降低风险的影响。
第三章 Excel在风险型决策中的应用
“计算机在经济管理中的应用”讲义之二第 1 页 共 31 页第 3 章 Excel 在风险型决策中的应用一个完整的决策问题至少包括 3 个要素：目标、自然状态和备选方案。
如果一 个决策问题未来可能出现的自然状态不止一个，但每种自然状态出现的概率却能够 预测出来，这种决策问题就是风险型决策。
决策技术的发展为风险型决策提供了许多行之有效的方法， 如期望损益决策法、 决策树法、贝叶斯决策法、马尔可夫决策法等。
Excel 具有强大的数据分析功能， 如果和这些决策方法结合使用，决策问题的解决将更为简便、快捷。
本章将主要介绍风险型决策的原理和方法，并举例说明 Excel 在这些决策方法 中的应用。
3.1风险型决策概述风险型决策问题最基本的特征是:未来可能出现的自然状态不止一个， 但每种自然状态出现的概率能够预测出来(可视为已知条件门任一备选方案在既定自然状态 下产生的结果是惟一确定的，但方案的最终结果取决于将来出现的自然状态。
进行 风险决策时，必须把握这一基本特征。
3.1.1 风险型决策的要素风险型决策必须具备 5 个要素: (1)存在决策人希望达到的目标(收益较大或损失较小)； (2)存在两个以上的行动方案可供选择； (3)存在两个或两个以上的不以决策人的主观意志为转移的自然状态； (4)不同的行动方案在不同的自然状态下的相应损益值(收益或损失)能够预测出 来； (5)在几种不同的自然状态中未来究竟出现哪种自然状态，决策人不能肯定，但“计算机在经济管理中的应用”讲义之二第 2 页 共 31 页是各种自然状态出现的可能性(概率)可以预测出来。
3.1.2 风险型决策的决策函数和决策矩阵用数学语言描述风险型决策)可表述如下： 可供选择的行动方案记为 a j ( j = 1, 2,L, m ) ，所有可能方案的集合称为方案空 间，记为 A。
自然状态记为 θi ( i = 1, 2,L, n ) ，发生的概率记为 pi ( i = 1, 2, L, n ) (全部自然状态 发生的概率之和为 1)，所有可能状态的集合称为状态空间，记为 Ω 。
风险型决策
第十五章风险型决策风险型决策是决策者根据几种不同自然状态可能发生的概率所进行的决策。
以下问题就是风险型决策问题。
例：某建筑公司承建一项工程，需要决定下个月是否开工。
如果开工后天气好，可以按期完成，就可获得利润5万元；如果开工后天气坏，则造成损失2万元；如果不开工，不管天气是好是坏，都要付出窝工损失费5千元。
根据历史期气象资料，预测下个月天气好的概率为0.4，天气坏的概率为0.6。
为使利润最大损失最小，该公司应决定开工还是不开工？列表如下：由上例可归纳出风险型决策的特征：1、存在着不以决策者主观意志为转移的两种以上的自然状态；2、存在着决策者根据有关资料事先估计或计算出来的各种自然状态将会出现的概率；3、存在着可以具体计算出来的不同行动方案在不同自然状态下的损益值；4、存在着决策者希望达到的一个或一个以上明确的决策目标；5、存在着决策者可以主动选择的两个以上的行动方案。
§-1 期望损益决策法期望损益决策法是以损益期望值为基础，将不同方案的期望值相互比较，选择期望收益值最大或期望损失值最小的方案为最优方案。
分为期望收益决策法和期望损失决策法。
一、期望收益决策法是以不同方案的期望收益例1：某冷饮店要拟订6、7、8月份雪糕的日进货计划。
雪糕进货成本为每箱60元，销售价格为110元，及当天能卖出去，每箱可获利50元，如果当天卖不出去，剩余一箱就要由于冷藏费及其他原因而亏损20元。
现市场需求情况还不清楚，但有前两年同期计180天的日销售资料如下表。
问应怎样拟定雪糕的日进货计划，才使利润最大?解:方法1：期望利润决策法雪糕不同进货方案的收益表设以Q代表日进货量，以D代表市场日可能销售量，则每日条件利润的计算方法如下：当Q<=D时，条件利润=（110-60）Q=50Q当Q>D时，条件利润=（110-60）D-20Q=70D-20Q方法2：期望损失决策法雪糕不同进货方案的损失表当Q<=D时，条件损失=50（Q- D）当Q>D时，条件损失=20（D- Q）完全信息价值：具有完整资料情况下的最大利润表雪糕不同进货方案的损失表完整资料下的期望利润为2500⨯0.2+3000⨯0.4+3500⨯0.3+4000⨯0.1=3150元完全信息价值3150-2940=210元（让学生归纳一下期望损益决策法的特点，有何局限性？引入边际分析决策法。
风险型决策
2022/11/10
2022/11/10
计算上例中雨水状态的转折概率
设p代表“雨水多”这一状态出现的概率， (1-p)为 “雨水少”状态出现的概率。 计算两个方案的期望益损值，并令其相等：
p 50 (1 p) (20) p (15) (1 p) 100
解得：p=0.65，即为转折概率。
第二级(第二阶段)决策
100 0 -100
150 50 -200
250 50 -300
200 0
-200
600 -250 -300
100 0 -100
图5-1 二级决策树
2022/11/10
五、矩阵法
矩阵决策法是期望值法的另一种形式，其决策规则与期望值法相同。 特点是对多种自然状态、多种方案的优选分析更加简便易行，尤其是便于计算机处 理。
2022/11/10
二、期望值法
——以目标函数的数学期望为基础，将 不同方案在不同状态下的期望益损值进 行比较，选择期望益损值最大或期望损 失值最小的方案作为最优方案。
期望值法的决策规则为：
q
f
(x)
max xX
f
(x)
max xX
E[
f
(x, )]
max xX j1
p(
j)
f
( x,
j)
式中，f(x) —— 期望益损函数；E [ ] —— 表示求[ ]内随机变量
决策科学与艺术
2022/11/10
风险型决策
风险型决策问题应具备以下几个条件： 1）具有明确的决策目标，例如，获取最大的 利润；2）有两个或两个以上的备选方案；3） 存在两种或两种以上的自然状态；4）各种自 然状态出现的概率是可以估计的（称为主观概 率）；5）可以计算出不同备选方案在不同自 然状态下的效用值（不失一般性，可以目标函 数值取代效用函数值） 。
风险型决策
风险型决策(Risk Type Decision/decision making under risk)风险型决策概述风险型决策：是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。
与风险型决策相关的概述文字风险型决策是指每个备选方案都会遇到几种不同的可能情况，而且已知出现每一种情况的可能性有多大，即发生的概率有多大，因此在依据不同概率所拟定的多个决策方案中，不论选择哪一种方案，都要承担一定的风险。
先验概率：根据过去经验或主观判断而形成的对各自然状态的风险程度的测算值。
自然状态：指各种可行方案可能遇到的客观情况和状态。
损益矩阵：一般有三部分组成：可行方案、自然状态及其发生的概率、各种行动方案的可能结果。
把这三部分内容在一个表上表现出来，这个表就是损益矩阵表。
不同标准的决策方法常用的方法有：以期望值为标准的决策方法、以等概率（合理性）为标准的决策方法、以最大可能性为标准的决策方法等。
（一）各种方法描述以期望值为标准的决策方法：以收益和损失矩阵为依据，分别计算各可行方案的期望值，选择其中期望收益值最大（或期望损失值最小）的方案作为最优方案。
设E(di)表示第个方案的期望值；xij表示采取第i个方案，出现第j种状态时的损益值；P(θj) 表示第j种状态发生的概率，总共可能出现m种状态，则期望损益的计算公式为：以等概率（合理性）为标准的决策方法：由于各种自然状态出现的概率无法预测，因此假定几种自然状态的概率相等，然后求出各方案的期望损益值，最后选择收益值最大（或期望损失值最小）的方案作为最优决策方案。
以最大可能性为标准的决策方法：此方法是以一次试验中事件出现的可能性大小作为选择方案的标准，不是考虑其经济的结果。
（二）各种方法的适用场合1．以期望值为标准的决策方法一般适用于几种情况：（1）概率的出现具有明显的客观性质，而且比较稳定；（2）决策不是解决一次性问题，而是解决多次重复的问题；（3）决策的结果不会对决策者带来严重的后果。
天津大学管理运筹学课件第三章_决策论
0.4 0.5 0.1
-200 -300
2019/3/29
管理运筹学
一、期望值准则
1 . 最大期望收益（EMV）准则
收益 方案 状态及概率
d1 100 0
d2 150 50 65
d3 600 -250
畅销 中等
0.4 0.5
滞销
0.1
-100
30
-200 -300
85
d* = d 3
EMV
E(d1)=100×0.4+ 0×0.5 +(-100)×0.1=30 E(d2)=150×0.4+ 50×0.5 +(-200)×0.1=65 E(d3)=600×0.4+ (-250)×0.5 +(-300)×0.1=85 m 结论： max { P ( i ) uij } j j i 1 2019/3/29 管理运筹学
不要预 报资料
-0.2
0.9042
3.62 3.62
施工 不施工
θ1 (0.77) θ2 (0.23)
5 -1 -0.2
要预报 资料 天气预报好（x1） 0.31
天气预报不好（x2） 信息 - 0.2 费 0.69 0.08
2019/3/29
-0.2 -0.46
θ1 (0.09) θ2 (0.91)
0.06 0.63 0.69
0.77 0.23
0.09 0.91
2
0.1
P ( x1 ) P ( x2 ) 其中： 1 : 好天气 2 : 坏天气 x1 : 预报好天气 x2 : 预报坏天气
2019/3/29 管理运筹学
0.8 0.8
施工
θ1 (0.3)
风险型决策问题名词解释
风险型决策问题名词解释
风险型决策是指决策者对决策对象的自然状态和客观条件比较
清楚，也有比较明确的决策目标，但是实现决策目标必须冒一定风险。
在未来的决定因素，可能出现的结果不能作出充分肯定的情况下，根据各种可能结果的客观概率作出的决策，决策者对此要承担一定的风险。
风险型问题具有决策者期望达到的明确标准，存在两个以上的可供选择方案和决策者无法控制的两种以上的自然状态，并且在不同自然状态下不同方案的损益值可以计算出来，对于未来发生何种自然状态，决策者虽然不能作出确定回答，但能大致估计出其发生的概率值。
对这类决策问题，常用损益矩阵分析法和决策树法求解。
在未来的决定因素，可能出现的结果不能作出充分肯定的情况下，根据各种可能结果的客观概率作出的决策。
决策者对此要承担一定的风险。
风险型问题具有决策者期望达到的明确标准，存在两个以上的可供选择方案和决策者无法控制的两种以上的自然状态，并且在不同自然状态下不同方案的损益值可以计算出来，对于未来发生何种自然状态，决策者虽然不能作出确定回答，但能大致估计出其发生的概率值。
对这类决策问题，常用损益矩阵分析法和决策树法求解。
风险型决策的方法
风险型决策的方法风险型决策是指在面临不确定性和风险环境下，进行决策和行动的过程。
在复杂、动态的环境中，风险型决策需要排除干扰因素、分析可能的风险和回报，选择最优的行动方案。
以下是几种常见的风险型决策方法。
1. 利益与代价分析法利益与代价分析法将决策的利益和代价量化，并综合考虑各项指标的权重，计算出各个选择方案的综合得分。
这种方法可以帮助决策者全面地评估不同方案的风险和回报，选择最有利的方案。
比如，假设一个公司面临扩张的决策，可以考虑的方案包括开设新的分店、推出新产品等。
利益与代价分析法可以将各个方案的潜在利润、风险和成本加以量化，并考虑各个指标的重要性，从而帮助决策者选择最优的方案。
2. 树状图分析法树状图分析法是一种将复杂的决策问题分解为多个依次决策的方法。
首先，将问题分解为若干个较小的决策问题，并构建一棵决策树；然后，分别计算出每个决策节点的可能风险和回报，并根据各种可能性发生的概率进行加权计算，得出每个决策节点的综合得分；最后，从根节点到叶节点选择得分最高的路径即为最优方案。
例如，假设一个公司要决定是否开展一项新产品的研发工作。
可以将这个决策问题分解为市场需求、技术可行性、竞争对手等多个决策节点，然后根据各个节点的可能风险和回报进行加权计算，得出最优的决策路径。
3. 置信水平决策法置信水平决策法将决策问题转化为一个概率分布的问题，通过确定置信水平来选择最有可能实现的方案。
该方法假设决策所依据的数据满足某种概率分布，根据历史数据或专家判断进行估计，并确定一个置信水平用于选择决策方案。
举个例子，假设一个投资者要决定购买某只股票，可以通过历史数据或专家判断估计该股票未来上涨的概率分布，然后选择一个适当的置信水平，比如95%的置信水平，来决定是否购买该股票。
4. 决策树分析法决策树分析法是一种基于决策树模型的分析方法，通过将决策问题转化为一个树状结构来分析决策方案的优劣。
该方法将决策问题分解为若干个层次，每个层次对应一个决策节点，通过计算各个决策节点的权重，从根节点到叶节点选择得分最高的路径来确定最优方案。
名词解释 风险型决策
名词解释风险型决策嘿，你知道啥是风险型决策不？这可不是个简单的事儿啊！就好比你站在一个分岔路口，每条路都有不同的可能性和后果。
比如说，你要选择一个投资项目，有的可能回报超高，但也伴随着巨大风险；有的相对稳定，但收益也没那么惊人，这就是风险型决策啦！咱就说有个例子啊，小李打算创业，他有两个选择。
一个是开一家传统的餐饮店，市场比较成熟，但竞争也激烈；另一个是搞个新颖的线上创意工作室，前景很广阔，可不确定性也大呀。
这时候他就得好好琢磨琢磨，权衡利弊了，这可不就是在做风险型决策嘛！风险型决策可不只是在商业领域才有哦，生活中也处处都是呢！你想想，你决定要不要换个工作，是不是也得考虑新工作的机会和风险？或者说你要不要去一个陌生的地方旅行，也得想想可能遇到的各种情况呀。
风险型决策就像是一场冒险，充满了未知和挑战。
它可不是随随便便就能做的，得综合考虑好多因素呢！就像你要去攀登一座高峰，你得准备好装备，了解天气情况，评估自己的能力。
而且啊，在做风险型决策的时候，可不能只看眼前的利益，还得想想长远的后果。
这就像下棋一样，你得走一步看三步，甚至更多步。
不然，一不小心就可能掉进坑里啦！那怎么才能做好风险型决策呢？首先得有足够的信息，了解各种选择的优缺点。
然后要对自己的承受能力有清楚的认识，别超出自己的能力范围。
还要有勇气去承担可能的后果，不能前怕狼后怕虎的。
总之，风险型决策可不是闹着玩的，得认真对待！它就像人生路上的一个个关卡，你得勇敢地闯过去，才能走向更美好的未来！我的观点就是，风险型决策是我们生活中不可避免的一部分，我们要学会正确面对它，才能让自己的人生更加精彩！。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
（2）计算各方案的期望收益 值
（3）根据期望收益最大原则，应选择日产量210箱
三、期望损益值相同方案的选择
在一项决策中，如果期望收益值最大或期望损失 值最小）的方案不止一个时，就要选取离差最小的方 案为最优方案，按决策技术定义的离差为：
i
E(di
)
min(d j
ij
)
i —第i个方案的离差；
E(di ) —第i个方案的期望损益值；
不论决策者采用何种方案，都要承担一定的 风险，所以。这种决策属于风险型决策。
风险型决策的条件
（1）存在着决策者希望达到的目标（如收益最大或 损失最小）；
（2）存在着两个或两个以上的方案可供选择； （3）存在着两个或两个以上不以决策者主观意志为 转移的自然状态（如不同的天气对市场的影响）； （4）可以计算出不同方案在不同自然状态下的损益 值； （5）在可能出现的不同自然状态中，决策者不能肯 定未来将出现哪种状态，但能确定每种状态出现的概 率。
表1：年度损益表
单位：万元
方案
投 资
A1全部改造 280 A2部分改造 150
年度损益值
销路好 （P=0.7）
销路不好 （P=0.3）
100
-30
45
10
使用期/ 年
10 10
差 差
例2：如果对例5中的问题分为前4年和后6年两期考 虑，根据市场调查研究及预测分析，前4年新产品销 路好的概率为0.7，而且前4年销路好后6年销路也好 的概率为0.9；但若前4年销路差，则后6年销路也差 的概率为0.6。在这种情况下，企业的管理者应采用 生产线全部改造和部分改造哪个方案更好些？
因此，处理多阶决策问题必须通过依次的计算、 分析和比较，直到整个问题的决策方案确定为止。
多级决策－有两个或以上决策点
（前一级决策是后一级问题进行决策的前提条件。）
例：某区新建规划水泥厂，提出三个可行方案： 1）新建大厂，投资900万元；销路好时年获利350
万元，差时年亏损100万元。 2）新建小厂，投资350万元；销路好时年获利110
K4 (40) -100 0 100 200 60
通过比较可知最优策略是每周进货30件．
第三章 风险型决策分析
• 第一节 风险型决策的期望值准则及其应用 • 第二节 决策树分析方法 • 第三节 贝叶斯决策分析 • 第四节 风险决策的灵敏度分析 • 第五节 效用理论及风险评价
一、风险型决策分析
风险的概念
-100
-900
-350 1546 好P1=0.7 Ⅱ 2
22350P＝1.0 400
-550
P＝1.0
4
110
差 P2=0.3
770
30
前3年
后7 年
共 10 年
节点①: (350×0.7－100×0.3)×10－900＝1250万元 节点③: 400×1.0 × 7－550＝2250万元 节点④： 110×1.0 ×7＝770万元 决策点Ⅱ：比较扩建与不扩建
表1：某化工厂扩建问题决策表
单位：万元
解： （1）计算各方案的期望收益值:
大型扩建:E(d1)=0.7*200+0.3*(-60)=122( 万元)
中型扩建:E(d2)=0.7*150+0.3*20=111(万元)
小型扩建:E(d3)=0.7*100+0.3*60=88(万元)
（2）选择决策方案
决策树的结构
方案枝
方案枝
状态点
2
1
决策点
3
状态点
概率枝 概率枝 概率枝
概率枝 概率枝 概率枝
收益值（ 或损失值） 收益值（ 或损失值） 收益值（ 或损失值）
收益值（ 或损失值） 收益值（ 或损失值） 收益值（ 或损失值）
决策树的结构
1. 决策点：它是以方框表示的结点。 2. 方案枝：它是由决策点起自左而右画出的若干
第二节 决策树分析方法
一、决策树的概念 决策树是一类常用于决策的定量工具，是决策图
的一种。它用树形图来表示决策过程中的各种行动 方案、各方案可能发生的状态、它们之间的关系以 及进行决策的程序。它是一种辅助的决策工具，可 以系统地描述较复杂的决策过程，这种决策方法其 思路如树枝形状，所以起名为决策树法。
决策树分析法步骤
运用决策树进行决策的步骤如下： ①分析决策问题，确定有哪些方案可供选择，各方案
又面临那几种自然状态，从左向右画出树形图 ②将方案序号、自然状态及概率、损益值分别写入状
态节点及概率分枝和结果点上 ③计算损益期望值。把从每个状态结点引入的各概率
分枝的损益期望值之和标在状态结点上，选择最大 值（亏损则选最小值），标在结点上。 ④剪枝决策。凡是状态结点上的损益期望值小于决策 点上数值的方案分枝一律剪掉，最后剩下的方案分 枝就是要选择的决策方案
第一节 期望值准则
一、期望值
一个决策变量d的期望值，就是它在不同自然 状态下的损益值（或机会损益值）乘上相对应的 发生概率之和。
决策变量的期望值包括三类：
1.损失期望值（成本、投资等） 2.收益期望值（利润、产值等） 3.机会期望值（机会收益、机会损失等）
二、期望值决策准则：根据每个方案的期望值选择 收益期望最大者或者损失期望最小者为最优方案。
• 由最大期望值准则可知，最优方案为d2、d3。 • 因此，需比较这两个方案的离差。
• 2 ＝ E(d2)－min(15,25,25,35)＝28－15＝13 • 3 ＝ E(d3)－min(33,21,35,25)＝28－21＝7 • 因 3 < 2 ，所以，应该选取方d3作为最优方案。
第二节 决策树分析方法
根据计算结果,大型扩建方案能获利122万元,中型 扩建方案能获利111万元,小型扩建方案能获利88万 元。因此,大型扩建方案是决策最优方案。
例2：某冷饮厂拟确定今年夏天某种冷饮的月计 划 产 量 。 该 种 冷 饮 每 箱 成 本 为 100 元 ， 售 价 为 200元，每箱销售后可获利100元。如果当天销 售不出去，每剩下一箱就要由于冷藏费及其他原 因而亏损60元。通过统计分析和市场预测，确认 当年市场销售情况如表3所示：
min j
(d
ij
)
—第i个方案在各种状态下的最小损益值。
例1：设有一个四种状态、三个方案的决策问题。 各状态发生的概率及每一方案在各个状态下收益值 如表1所示。试用期望损益决策法确定最优方案。
表1： 收益值表
• 解：
• 首先计算各方案的期望收益值
• E(d1)=30×0.1+10×0.2+45×0.3+20×0.4=26.5 • E(d2)=15×0.1+25×0.2+25×0.3+35×0.4=28 • E(d3)=33×0.1+21×0.2+35×0.3+25×0.4=28
万元，差时仍可获利30万元。 3）先建小厂，3年后，若销路好可选择再扩建，追
加投资550万元，经营限期7年，年获利400万元。 据市场销售形势预测，10年内产品销路好的概
率为0.7，销路差的概率为0.3 。按上述情况用 决策树法分析,选择最优方案。
解： I
1250
好 P1=0.7
350
1
差 P2=0.3
条直线，每条直线表示一个备选方案。 3. 状态节点：在每个方案枝的末端画上一个圆圈
“○”并注上代号叫做状态节点。 4. 概率枝：从状态结点引出若干条直线“—”叫概
率枝，每条直线代表一种自然状态及其可能出 现的概率（每条分枝上面注明自然状态及其概 率）。 5. 结果点：它是画在概率枝的末端的一个三角结 点。
假定根据已往的统计资料估计每周销售量10 件,20件,30件,40件的概率分别为0.1，0.3，0.5， 0.1，试给出决策．
状态
Θ1 Θ2 Θ3 θ4 E(ai) 0.1 0.3 0.5 0.1
方 K1 (10) 50 案 K2 (20) 0
50 50 50 50 100 100 100 90
K3 (30) -50 50 150 150 100*
第三章 风险型决策
• 引例：某商店打算经销一种商品， 其 进 货 单 价 为 20 元 ， 销 售 价 为 25 元．如果每周进货商品本周内售不 完，则每件损失5元，根据以往的 销售情况，每周的销售情况可能是 10件，20件，30件，40件四种状态， 问商店的经理怎样进货才能使利润 最大（进货方案也是10件、20件、 30件、40件四种）？
例1：某企业为了生产某种新产品，决定对一条 生产线的技术改造问题拟出两种方案，一是全部改 造，二是部分改造。若采用全部改造方案，需投资 280万元；若采用部分改造方案只需投资150万元。 两个方案的使用期都是10年。估计在此期间，新 产品销路好的概率是0.7，销路不好的概率是0.3， 两个改造方案的年度损益值如表1所示，请问该企 业的管理者应如何决策改造方案。
若决策结构中Wij代表收益，Pj代表不同自然状态的概率，则每个方案的期望收益值 j 1
最优期望收益 EMV EMV At max EMV Ai 1 i m
则A
为最佳方案
t
例1:某化工厂为扩大生产能力,拟定了三种扩 建方案以供决策:1.大型扩建;2.中型扩建;3. 小型扩建.如果大型扩建,遇产品销路好,可获 利200万元,销路差则亏损60万元;如果中型扩 建,遇产品销路好,可获利150万元,销路差可获 利20万元;如果小型扩建,遇产品销路好,可获 利100万,销路差可获利60万元.根据历史资料, 预测未来产品销路好的概率为0.7,销路差的概 率为0.3,试作出最佳扩建方案决策。
表2：年度损益表
单位：万元
方案
A1全部改造 A2部分改造
年度损益值
投资 销路好