业务流程培训课件
合集下载
三大部门业务流程培训
• 回顾：2003年——2005年各企业招人容易，营销
• • • • • •
工作难以开展； 2005年以后企业发现招人困难，与人力资源公司 合作机率增加。 业务模式及利润率分析： 1、劳务派遣（利润率：1个单位） 2、人才派遣（利润率：1.5个单位） 3、产线外包（利润率：4个单位） 4、后勤服务（利润率：10个单位）
威琅（中国）人力资源有限公司 三大业务部门职能定位及业务流程培训
导论： 经营模式：人力资源业务流程外包
HRBPO外包的定义
• 人力资源外包就是企业根据需要将能某一项或几项人力资源管理工作
或职能外包出去，交由其他企业或组织进行管理，以降低人力成本， 实现效率最大化。
• 总体而言，人力资源管理外包将渗透到企业内部的所有人事业务，包
• 资源二部：学校开发
• 资源三部：自主招聘渠道
• 广告：
• 人才市场： • 地摊：
• 社区招聘：
• 门店招聘：
• 资源四部:
• 人才市场
• 资源五部: • 西永项目部 小供应商
• 资源六部: • 主城供应商
• 资源七部:
• 区县供应商
• 综合管理部:工伤.保险.薪资.员工关系
• 客服一部: • 中法水厂.顺丰.美的.嘉陵
• 各项目部:九龙坡项目部.江津项目部.西永
项目部
• 资源一部：网络和供应商开发部门
网络招聘：通过58同城、赶集网等发布招聘 信息。 市内供应商：人才市场。
区县供应商：区县人才市场、个人。
内荐：在岗员工推荐。
6、简化流程，节省时间，提高员工满意度。(见下图)
HRBPO外包市场趋势
• 全球财富500强企业通过人事外包而使其劳工成本削减了25%-30%。 • 目前市场上盛行的猎头公司，也属于为企业提供人力资源管理外包服
流程梳理培训ppt课件
第 10 页
Step 4：流程图绘制
工作成果：按照《流程说明》绘制流程图
工作要求：
1、规范使用流程标准符号（详见下页）；
2、箭头的使用规则：
入——上、左；
出——下、右；
3、一个流程图的起始一般为接收单据，流程图
中间只画在本环节产生的单据；单据的名称一定要与
单据相符；接收单据压在左上角，产生的单据压在右
身的问题？ 5、现有流程如果继续执行下去，会产生怎样的结果？这些结果中，哪些是
我们的目标？哪些又是我们不希望发生的？
第5页
Step 2：流程体系梳理
工作成果：《关键业务和管理流程清单》
工作现状：
通过对各部门负责人进行访谈和问卷调查，已了解公司现行的主要流程，
但呈现出的流程清单不系统、不完整。 工作思路：
调拨库存等。
辅助增值性活动
•指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它 们使得流程正确运转。
非增值性活动
•指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、 复辙重蹈的错误、过多的检查等。
剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率
流程环节梳理工作方法
工作方式： 1、专家小组会：该流程的专家级执行者们，通过小组会的讨论，将流程的
各个环节梳理清楚。 2、访谈法：流程说明撰写人，通过访谈流程相关人员，整理出各流程环节。
询问一个流程活动的主要问题： ➢ 控制目标：流程/任务生成什么？输出什么、输出多少（质量标准）、输出至哪里？ ➢ 主要控制点：员工怎样执行它？为什么要这样做？何时、由谁对它进行复核？ ➢ 涉及的部门及表格：流程的执行者有谁？相关人员有谁？输入和输出的表单有哪 些？ ➢ 流程流转时间：流程活动需要多少时间？何时需要？ ➢ 特定政策：错误/问题的种类、频率和发生原因是什么？怎样处理错误/问题/例外？
Step 4：流程图绘制
工作成果：按照《流程说明》绘制流程图
工作要求：
1、规范使用流程标准符号（详见下页）；
2、箭头的使用规则：
入——上、左；
出——下、右；
3、一个流程图的起始一般为接收单据，流程图
中间只画在本环节产生的单据；单据的名称一定要与
单据相符；接收单据压在左上角，产生的单据压在右
身的问题？ 5、现有流程如果继续执行下去，会产生怎样的结果？这些结果中，哪些是
我们的目标？哪些又是我们不希望发生的？
第5页
Step 2：流程体系梳理
工作成果：《关键业务和管理流程清单》
工作现状：
通过对各部门负责人进行访谈和问卷调查，已了解公司现行的主要流程，
但呈现出的流程清单不系统、不完整。 工作思路：
调拨库存等。
辅助增值性活动
•指为协调增值性活动的必要活动，比如检查、监督、控制等活动，它 们使得流程正确运转。
非增值性活动
•指对创造客户所需价值毫无贡献的活动，比如提供无人阅读的报告、 复辙重蹈的错误、过多的检查等。
剔除流程中的非增值性活动、尽量减少辅助性增值活动、不断改善增值性活动，来提高流程效率
流程环节梳理工作方法
工作方式： 1、专家小组会：该流程的专家级执行者们，通过小组会的讨论，将流程的
各个环节梳理清楚。 2、访谈法：流程说明撰写人，通过访谈流程相关人员，整理出各流程环节。
询问一个流程活动的主要问题： ➢ 控制目标：流程/任务生成什么？输出什么、输出多少（质量标准）、输出至哪里？ ➢ 主要控制点：员工怎样执行它？为什么要这样做？何时、由谁对它进行复核？ ➢ 涉及的部门及表格：流程的执行者有谁？相关人员有谁？输入和输出的表单有哪 些？ ➢ 流程流转时间：流程活动需要多少时间？何时需要？ ➢ 特定政策：错误/问题的种类、频率和发生原因是什么？怎样处理错误/问题/例外？
银行保险业务流程(新人培训)
银行保险事业部
10
银行保险新人培训教材
（承保出单）
• 银行保险部内勤将正式保单进行登记后， 将正式保单交专管员，专管员负责将正 式保单交至各支行，并进行交接登记。 • 各银行网点从支行领取正式保单后，客 户凭« 收费凭证» 领取正式保单，并在回 执单上签字。专管员每周两次到网点收 取回执并与网点人员交接登记，再交到 保险公司银行保险部内勤处。
银行保险事业部
17
银行保险新人培训教材
特殊保全规则
千禧红A、B、C、D款 1、交费方式不能变更 2、领取满期金时累计红利及利息余额必 须领取 3、D款的满期金或身故金可转换为年金 领取，但红利不可用以转换年金 4、D款不足10份不得转换为年金领取， 不足100份不得转换为月金领取（减保 时要特别提醒）
单位：人民
保险期限
投保人签字：
经办员
咨询电话
银行保险事业部
7
银行保险新人培训教材
业务操作说明（2）
汇总交接
各网点当天营业结束后，投保单 一起封包送到支行事后。各支行（各所） 指定专人打印明细清单，根据明细清单 与各网点投保单进行核对。核对无误后， 每周与保险公司专管员进行两次交接。
银行保险事业部
8
银行保险事业部
18
银行保险新人培训教材
理赔作业规则
一、报案、受理
二、审核 三、调查 四、签批 五、通知、给付 六、归档
银行保险事业部
常规案件 10日结案 合议案件 60日内结案
19
银行保险新人培训教材
客户或代理银行
报 案
保险公司理赔部
保险公司财务部
不予立案
No
是否立案
Yes
延迟 立案
10
银行保险新人培训教材
（承保出单）
• 银行保险部内勤将正式保单进行登记后， 将正式保单交专管员，专管员负责将正 式保单交至各支行，并进行交接登记。 • 各银行网点从支行领取正式保单后，客 户凭« 收费凭证» 领取正式保单，并在回 执单上签字。专管员每周两次到网点收 取回执并与网点人员交接登记，再交到 保险公司银行保险部内勤处。
银行保险事业部
17
银行保险新人培训教材
特殊保全规则
千禧红A、B、C、D款 1、交费方式不能变更 2、领取满期金时累计红利及利息余额必 须领取 3、D款的满期金或身故金可转换为年金 领取，但红利不可用以转换年金 4、D款不足10份不得转换为年金领取， 不足100份不得转换为月金领取（减保 时要特别提醒）
单位：人民
保险期限
投保人签字：
经办员
咨询电话
银行保险事业部
7
银行保险新人培训教材
业务操作说明（2）
汇总交接
各网点当天营业结束后，投保单 一起封包送到支行事后。各支行（各所） 指定专人打印明细清单，根据明细清单 与各网点投保单进行核对。核对无误后， 每周与保险公司专管员进行两次交接。
银行保险事业部
8
银行保险事业部
18
银行保险新人培训教材
理赔作业规则
一、报案、受理
二、审核 三、调查 四、签批 五、通知、给付 六、归档
银行保险事业部
常规案件 10日结案 合议案件 60日内结案
19
银行保险新人培训教材
客户或代理银行
报 案
保险公司理赔部
保险公司财务部
不予立案
No
是否立案
Yes
延迟 立案
业务流程梳理培训
判断
多张单据
连线
流程图字体：12号
P17
箭头
入：上、左
出：下、右
P18
注意事项
单据名称一定要与实际单据相符。 一个流程图的起始一般为接收单据。 流程图中间只画在本流程产生的单据。 接收单据压在左上角，产生的单据压右上 角。
P19
动作名称
填写采购申请
10汉字以内。
P20
单据举例
A科
业务处理
B科
负责原燃料的收料、取样、送样
取样收样工
负责收料、取样、送样
14人
铲车司机
负责原料堆放
5人
化验室
负责原料、烧结、炼铁、炼钢取样、化验
原料制样室
负责原燃料的制样
4人
原料化验室
负责原燃料的化验
12人
P14
流程图示例－－结算业务流程图
采购部门 质检部门 结算部门 财务部门 付款申请表 付款申请表 填写付款申 请表 付款 核对付款 申请 供应商 收据 根据付款情 况开收据
P21
谢谢大家！
P22
• 流程梳理的方式
– 流程梳理培训－》实施顾问提供流程梳理模板－》用户在流程梳理模板的 基础上准备流程梳理资料（有模板中未涉及的需求请补充）－》座谈－》 分析
P3
项目流程优化关键步骤
1a
现有业务流 程梳理
1b
2 流程评估
3
4
流程体系 优化
管理和业务 诊断
体系固化 与实施辅 导
1
2
3
4
项目组 召开核 心流程 评估大 会，传 授评估 方法
DLC-CG DLC-CG-01 DLC-CG-01-01 DLC-CG-01-02 DLC-CG-02 DLC-CG-03 DLC-CG-03-01 DLC-CG-03-02 DLC-CG-03-03 DLC-CG-04 DLC-CG-04-01 DLC-CG-04-02 DLC-CG-04-03 DLC-CG-05 DLC-CG-05-01 DLC-CG-05-02 DLC-CG-05-03 DLC-CG-06 DLC-CG-06-01 DLC-CG-06-02
业务流程梳理培训文档
业务流程梳理培训文档一、概述业务流程是组织内部业务运作的核心，良好的业务流程能够提高工作效率、降低错误率，从而提升整体业务水平。
为了帮助员工更好地理解和掌握业务流程，本文档将详细介绍业务流程梳理的方法和步骤。
二、业务流程梳理的意义1. 提升效率：通过梳理业务流程，可以发现并解决流程中的瓶颈和问题，进一步提高工作效率。
2. 降低成本：优化业务流程可以减少不必要的环节和重复操作，降低企业成本。
3. 提高质量：梳理业务流程有助于规范操作，减少错误和遗漏，提高工作质量和一致性。
4. 增强透明度：清晰的业务流程能够使工作内容和责任边界清晰可见，避免信息不畅通和责任模糊。
三、业务流程梳理的步骤1. 收集信息：与相关部门和人员合作，收集相关业务资料和文件，了解现有流程的具体情况。
2. 绘制流程图：根据收集到的信息，利用流程图绘制工具，绘制详细的业务流程图，包括各环节和流程之间的关系。
3. 识别问题：在绘制流程图的过程中，分析和识别当前业务流程中存在的问题和隐患，包括瓶颈、延迟、重复等。
4. 进行优化：针对识别到的问题，制定相应的改善措施，优化业务流程，去除不必要的环节和重复操作。
5. 实施改进：通过与相关人员的讨论和确认，实施优化后的新业务流程，并进行试行和测试。
6. 监控和评估：对改进后的业务流程进行监控和评估，及时发现问题并进行调整和修正。
四、业务流程梳理的注意事项1. 精确收集信息：确保收集到的信息准确、全面，与相关人员进行充分沟通，避免信息不准确或遗漏。
2. 合理规划时间：业务流程梳理是一个相对复杂的工作，需要充分考虑时间安排，确保有足够的时间进行收集、识别问题和优化等步骤。
3. 注重团队合作：业务流程梳理是一个涉及多个部门和人员的工作，需要各部门之间的紧密合作和协调。
4. 记录和归档：对于梳理出的新业务流程，应及时进行记录和归档，便于后续查阅和复盘。
5. 持续监控和改进：业务流程是一个动态的过程，应不断进行监控和评估，及时发现问题并进行改进。
流程图培训课件
流程图的基本元素
起始/结束点
表示流程的开始和结束，通常使用椭圆形表 示。
判断/决策
表示流程中的判断或决策点，通常使用菱形 表示，内部标注条件。
处理/操作
表示流程中的具体步骤或操作，通常使用矩 形表示。
流向线
用于连接各个元素，表示流程的方向和顺序 。
流程图的常用符号
箭头
表示流程的方向，通常用于流向线、 判断/决策元素等。
04
CATALOGUE
流程图的应用实例
生产流程图
01
02
03
04
05
明确生产流程、提高工 作效率、减少浪费、改 善管理
• 明确生产流程：生产 流程图可以清晰地呈 现出整个生产过程， 从原材料采购到最终 产品的出厂，每一个 环节都有明确的标识 和说明，使得生产者 和管理者对流程有更 准确的理解。
• 提高工作效率：通过 流程图，生产者可以 很容易地找出生产过 程中的瓶颈和问题， 然后采取相应的措施 进行优化和改进，从 而提高工作效率，减 少时间和资源的浪费 。
优化方法
针对流程图中发现的问题，可以采用简化流程、合并环节、消除浪 费等方法进行优化，提高流程效率和合理性。
量化评估
在优化过程中，可以使用关键绩效指标（KPIs）等量化工具对流程 进行评估，确保优化方案的实际效果符合预期。
基于流程图的流程改进
改进目标设定
在基于流程图进行流程改进时 ，需要明确改进目标，例如提 高效率、降低成本、提升客户
• 梳理业务流程：通过 绘制业务流程图，企 业可以系统地梳理和 归纳各项业务流程， 形成规范化、标准化 的业务操作体系。
• 提升业务效率：业务 流程图有助于找出业 务过程中的瓶颈和浪 费，实现业务流程的 优化，提高业务处理 效率。
结构化系统分析之业务流程图课件
各部门在统一的标准下协同工作。
流程优化
02
在分析业务流程图的过程中，可以发现不合理的环节和浪费，
提出针对性的优化措施，提高企业运营效率。
流程监控与改进
03
业务流程图可以作为企业流程监控和改进的依据，确保企业持
续改进和适应市场变化。
业务流程图在系统设计与实施阶段的应用
系统设计参考
业务流程图可以为系统设计提供直观的参考，帮助设计人员更好地 理解业务需求，设计出符合实际需求的系统。
练习三：绘制人力资源管理流 程图，包括招聘、培训、绩效 、薪酬等流程。
练习二：绘制生产管理流程图 ，包括生产计划制定、物料准 备、生产加工、产品质检等流
程。
通过以上案例与练习的学习与 实践，可以进一步掌握业务流 程图的绘制方法和技巧，提高 对企业业务流程的分析与优化 能力。
06
总结与展望
课程总结与回顾
和开发的重要参考。
03
业务流程图的绘制方法与步骤
业务流程图绘制原则
明确性原则
业务流程图必须清晰明确，避免模棱 两可的情况，确保所有参与者都能准 确理解。
完整性原则
流程图应完整涵盖业务的所有环节， 从起始到结束，不遗漏任何重要步骤 。
简化原则
在详细描绘流程的同时，也要注意简 化图表，去掉不必要的细节，使流程 图更加直观易懂。
发现流程瓶颈
在绘制业务流程图的过程中，可以发现现有流程 中的瓶颈和问题，为系统优化提供改进方向。
3
提高沟通效率
业务流程图作为一种直观的图形表示方式，可以 有效提高项目团队成员之间的沟通效率，确保需 求理解的准确性。
通过业务流程图优化企业流程
流程标准化
01
通过绘制业务流程图，可以对企业流程进行标准化管理，确保
信息化业务流程设计培训(ppt 38页)
[1]
客户买工艺，并不表示一定要上线，也许他的管理需求， 根本无法上工艺系统
B
BOM 分阶后应查看编号原则是否有遗漏之品号，尤其工 艺之区分。
八、信息化业务流程设计
--提供标准作业化流程 --研讨各项表单凭证流程及格式,联数 注意事项:
1.勿替客户绘制,但可提供样板及指导客户绘制 2.若已有ISO作业流程,可配合其流程绘制,亦可修正后更
操作之熟悉度) (3).于作业流程上标示该作业之验收者，验收过程
应施予机会教育，当作业有两人以上时，选择较 聪明之人员上机 (4).有产出表单者应要有OUTPUT 单据或表单为凭
上机模拟注意事项(2)
以下之上机模拟顾问师最好能亲自验收确定。
销货 应收结帐作业 收款作业 采购收料 应付结帐作业 付款作业
3.
“先推再挤”
4. 3. 视需要安排 启动大会
5. 提交客户文件:
6.
(1) 培训课程人员指派建议表
7.
(2) 课程人员安排表
8. 参考文件: 模组化上线辅导进度表
9. 产出文件: 顾问辅导进度追踪表
10.
电脑化上线推动甘
三、配线工程追踪. & 四、软硬件安装集成
事前提供:1.安装前环境检查报告书 2.软硬件及操作系统要求
1.客户是否延用旧编号? 2.编号原则..
行业别编号范例 3.基本资料说明及收集工作的安排
(请利用基本数据输入表及基本数据输入汇入文件以及 基本数据说明书范例一) 4.BOM的架阶原则:产品结构分阶原则 參考文件: 编码原则与范例 产出文件: 物料编码原则 BOM结构图
基础数据收集注意事项
以「基本数据收集表单」为基础，让客户清楚哪些基 本数据必须收集。
移动业务培训课件
介绍Android开发的基础知识，如开发环境搭建、界面设计等。
iOS开发
介绍iOS开发的基础知识，如开发环境搭建、界面设计等。
HTML5开发
介绍HTML5开发的基础知识，如跨平台优势、开发效率高等。
03
移动业务核心能力
移动网络建设
无线网络技术
包括无线局域网（WLAN）、无 线个人域网（WPAN）、无线广 域网（WWAN）等技术，用于
详细描述
移动医疗通过手机APP、微信公众号等平台，提供线上问诊、预约挂号等服务 ，满足用户在医疗方面的需求。移动医疗的发展不仅方便了患者，也提高了医 疗服务的效率和质量。
失败案例一：移动电商
总结词
用户体验不佳、缺乏创新
详细描述
移动电商在发展初期，存在页面加载速度慢、商品详情不明、支付流程繁琐等问题，导致用户体验不 佳。此外，移动电商市场也面临着缺乏创新的困境，同质化竞争严重，难以形成差异化竞争优势。
移动业务涵盖了话音通信、数据通信、多媒体通信、电子商务等多种服务形式。
移动业务以其方便性、即时性和个性化等特点，成为人们日常生活中不可或缺的一 部分。
移动业务发展历程
移动业务自上世纪80年代诞生以 来，经历了从模拟信号到数字信 号，再到3G、4G、5G的发展历
程。
在发展过程中，移动业务逐渐从 单纯的语音通信演变为涵盖数据 传输、互联网接入、多媒体娱乐
物联网技术将为制造 业、物流业、医疗保 健等领域带来革命性 的变化。
物联网技术将与人工 智能、大数据等技术 结合，推动智能化的 发展。
大数据的应用
大数据技术将为移动业务提供 更精准的用户画像和营销策略 。
大数据技术将帮助企业更好地 了解市场需求和趋势，指导产 品研发和决策。
iOS开发
介绍iOS开发的基础知识，如开发环境搭建、界面设计等。
HTML5开发
介绍HTML5开发的基础知识，如跨平台优势、开发效率高等。
03
移动业务核心能力
移动网络建设
无线网络技术
包括无线局域网（WLAN）、无 线个人域网（WPAN）、无线广 域网（WWAN）等技术，用于
详细描述
移动医疗通过手机APP、微信公众号等平台，提供线上问诊、预约挂号等服务 ，满足用户在医疗方面的需求。移动医疗的发展不仅方便了患者，也提高了医 疗服务的效率和质量。
失败案例一：移动电商
总结词
用户体验不佳、缺乏创新
详细描述
移动电商在发展初期，存在页面加载速度慢、商品详情不明、支付流程繁琐等问题，导致用户体验不 佳。此外，移动电商市场也面临着缺乏创新的困境，同质化竞争严重，难以形成差异化竞争优势。
移动业务涵盖了话音通信、数据通信、多媒体通信、电子商务等多种服务形式。
移动业务以其方便性、即时性和个性化等特点，成为人们日常生活中不可或缺的一 部分。
移动业务发展历程
移动业务自上世纪80年代诞生以 来，经历了从模拟信号到数字信 号，再到3G、4G、5G的发展历
程。
在发展过程中，移动业务逐渐从 单纯的语音通信演变为涵盖数据 传输、互联网接入、多媒体娱乐
物联网技术将为制造 业、物流业、医疗保 健等领域带来革命性 的变化。
物联网技术将与人工 智能、大数据等技术 结合，推动智能化的 发展。
大数据的应用
大数据技术将为移动业务提供 更精准的用户画像和营销策略 。
大数据技术将帮助企业更好地 了解市场需求和趋势，指导产 品研发和决策。
企业生产项目业务流程制度学习看板管理方法培训PPT模板
行成批生 产的工序之间所 使用的看板。
工序间看板 工序间看板是指 工厂内部后工序 到前工序领取所 需的零部件时所 使用的看板。
外协看板 外协看板是针 对外部的协作 厂家所使用的 看板。
临时看板 临时看板是在进行 设备保全、设备修 理、临时任务或需 要加班生产的时候 所使用的看板。
一般分为：在制品看板，它用于固 定的相邻车间或生产线；信号看板， 主要用于固定的车间或生产线内部； 订货看板 (亦称“外协看板”)，主 要用于固定的协作厂之间。
看板管理方法是在同一道工序或者前后 工序之间进行物流或信息流的传递。
JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从 最后一道工序通过信息流向上一道工序 传递信息，这种传递信息的载体就是看 板。
没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT 生产方式有时也被称作看板生产方式。
看板种类
看板的本质是在需要的时间，按 需要的量对所需零部件发出生产 指令的一种信息媒介体，而实现 这一功能的形式可以是多种多样 的。看板总体上分为三大类：传 送看板、生产看板和临时看板。
工序内看板 工序内看板是指 某工序进行加工 时所用的看板。
⑷看板的使用数目应该尽量减少：看板的数量，代表零 件的最大库存量。
⑸应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需 求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。
基本概念
看板管理亦称“看板方式”、 “视板管理”。在工业企业的工 序管理中，以卡片为凭证，定时 定点交货的管理制度。“看板” 是一种类似通知单的卡片，主要 传递零部件名称、生产量、生产 时间、生产方法、运送量、运送 时间、运送目的地、存放地点、 运送工具和容器等方面的信息、 指令。
看板管理
汇报人：
五大原则
工序间看板 工序间看板是指 工厂内部后工序 到前工序领取所 需的零部件时所 使用的看板。
外协看板 外协看板是针 对外部的协作 厂家所使用的 看板。
临时看板 临时看板是在进行 设备保全、设备修 理、临时任务或需 要加班生产的时候 所使用的看板。
一般分为：在制品看板，它用于固 定的相邻车间或生产线；信号看板， 主要用于固定的车间或生产线内部； 订货看板 (亦称“外协看板”)，主 要用于固定的协作厂之间。
看板管理方法是在同一道工序或者前后 工序之间进行物流或信息流的传递。
JIT是一种拉动式的管理方式，它需要从 最后一道工序通过信息流向上一道工序 传递信息，这种传递信息的载体就是看 板。
没有看板，JIT是无法进行的。因此，JIT 生产方式有时也被称作看板生产方式。
看板种类
看板的本质是在需要的时间，按 需要的量对所需零部件发出生产 指令的一种信息媒介体，而实现 这一功能的形式可以是多种多样 的。看板总体上分为三大类：传 送看板、生产看板和临时看板。
工序内看板 工序内看板是指 某工序进行加工 时所用的看板。
⑷看板的使用数目应该尽量减少：看板的数量，代表零 件的最大库存量。
⑸应该使用看板以适应小幅度需求变动：计划的变更经由市场的需 求和生产的紧急状况，依照看板取下的数目自然产生。
基本概念
看板管理亦称“看板方式”、 “视板管理”。在工业企业的工 序管理中，以卡片为凭证，定时 定点交货的管理制度。“看板” 是一种类似通知单的卡片，主要 传递零部件名称、生产量、生产 时间、生产方法、运送量、运送 时间、运送目的地、存放地点、 运送工具和容器等方面的信息、 指令。
看板管理
汇报人：
五大原则
《MIFI业务培训》课件
MIFI业务应用场景
01
02
03
04
家庭场景
用户可在家中使用MIFI业务 ，实现家庭WiFi覆盖，满I业务搭建内 部网络，提高办公效率。
公共场所
公共场所如咖啡馆、餐厅、机 场等可提供MIFI业务，方便
用户上网。
移动办公
用户在外出时可使用MIFI业 务，实现移动办公需求。
使用MIFI设备
设备检查
客户收到MIFI设备后， 应检查设备的完好性和
功能性。
设备安装
按照说明书安装MIFI设 备，确保设备正常工作
。
连接网络
通过MIFI设备连接移动 网络，确保设备能够访
问互联网。
使用限制
客户应了解并遵守MIFI 业务的使用限制，如流 量限制、使用时长等。
关闭MIFI业务
客户申请
02
MIFI业务基础知识
MIFI技术原理
MIFI技术原理概述
MIFI技术是一种无线宽带接入技术，通过无线信号传输数据，实现互联网接入 。它利用无线通信技术，将有线网络信号转换成无线信号，用户可以通过终端 设备接收无线信号，实现随时随地上网。
MIFI技术特点
MIFI技术具有高速、稳定、便携、安全等特点，能够满足用户对高速互联网接 入的需求，同时还可以支持多台设备同时上网，方便用户在移动场景下使用。
MIFI网络连接
MIFI网络覆盖范围
MIFI网络的覆盖范围取决于无线信号的强度和传输环境，一 般在室外空旷地带覆盖范围较广，而在室内或建筑物密集的 地区覆盖范围会受到一定限制。
MIFI网络连接速度
MIFI网络连接速度取决于多种因素，包括网络带宽、信号强 度、终端设备性能等。一般来说，MIFI网络的连接速度可以 达到几十兆甚至上百兆，能够满足用户对高速互联网接入的 需求。
业务流程梳理与改善分析ppt课件
2、流程管理是什么
BPR：业务流程进行根本性再思考和彻底性再设
计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏 剧性改善”。
BPI: 为了改善企业的成本、质量、服务及速度，对关键流
程进行改进和完善，局部流程优化，是一种震动小 、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法。
13
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用三：加强协作
把对领导负责变为以 顾客为导向，可以明 确部门在流程中的职
责，减少相互推 委扯皮的现象
20
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
构建流程驱动型组织
战略
组织
部门
价值流失
部门4
客户
流程1
流程2
流程3
流程4
客户
IT技术
价值流失
21
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用四：创造价值
更快
• 加快订单完成时间 • 缩短内部运作时间
作用五：流程E化基础
基于流程管理的
系统实施
IT系统使 用培训
IT系统实 施
IT系统选 型
IT 系统规 划制定
流程的实时监控
和持续优化
流程管理 机制建立
基于流程管理的
组织实施
工作流方 案设计
BPR：业务流程进行根本性再思考和彻底性再设
计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏 剧性改善”。
BPI: 为了改善企业的成本、质量、服务及速度，对关键流
程进行改进和完善，局部流程优化，是一种震动小 、逐步改变员工习惯、容易见效的管理改进方法。
13
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用三：加强协作
把对领导负责变为以 顾客为导向，可以明 确部门在流程中的职
责，减少相互推 委扯皮的现象
20
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
构建流程驱动型组织
战略
组织
部门
价值流失
部门4
客户
流程1
流程2
流程3
流程4
客户
IT技术
价值流失
21
经营者提供商品或者服务有欺诈行为 的，应 当按照 消费者 的要求 增加赔 偿其受 到的损 失，增 加赔偿 的金额 为消费 者购买 商品的 价款或 接受服 务的费 用
作用四：创造价值
更快
• 加快订单完成时间 • 缩短内部运作时间
作用五：流程E化基础
基于流程管理的
系统实施
IT系统使 用培训
IT系统实 施
IT系统选 型
IT 系统规 划制定
流程的实时监控
和持续优化
流程管理 机制建立
基于流程管理的
组织实施
工作流方 案设计
业务流程培训
业务流程培训一、业务流程培训的重要性。
在现代企业管理中，业务流程的规范化和标准化是非常重要的。
良好的业务流程可以提高工作效率，降低成本，增强企业竞争力。
因此，对员工进行业务流程培训是至关重要的。
二、培训内容。
1. 业务流程概述，首先，需要向员工介绍企业的业务流程，包括各个部门的职责和业务流程的整体架构。
员工需要了解整个企业的运作方式，以便更好地融入其中。
2. 具体流程操作，针对不同部门的员工，需要对其具体的业务流程进行详细的操作培训。
比如，销售部门的员工需要了解销售流程，财务部门的员工需要了解财务审批流程等等。
3. 流程规范和标准，在培训中，需要强调业务流程的规范和标准化要求。
员工需要了解每个环节的操作规范，以及流程中的各项标准，确保业务流程的顺利进行。
4. 系统操作培训，随着信息化的发展，许多企业已经实施了各种管理系统，员工也需要接受相关的系统操作培训，以便更好地配合业务流程进行工作。
三、培训方法。
1. 理论结合实践，业务流程培训需要理论和实践相结合。
培训课程中可以设置案例分析和模拟操作，让员工在实际操作中加深理解。
2. 多种形式相结合，培训可以采用多种形式，包括讲座、研讨会、实地考察等。
不同形式的培训可以激发员工的学习兴趣，提高培训效果。
3. 定期跟进，业务流程培训不是一次性的工作，而是需要定期跟进和检查。
企业可以定期组织业务流程的复习和培训，确保员工的操作规范和标准化。
四、培训效果评估。
为了确保业务流程培训的效果，企业需要建立完善的评估机制。
可以通过考试、问卷调查、实际操作等多种方式，对员工的培训效果进行评估，及时发现问题并进行改进。
五、结语。
业务流程培训对于企业的发展至关重要。
通过系统的培训，可以提高员工的工作效率和业务水平，为企业的发展打下坚实的基础。
因此，企业需要重视业务流程培训工作，不断完善培训内容和方法，确保培训效果的最大化。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
请购业务流程
汇总企业内部购买需求 参照MPS/MRP计划生成
请购单录入
请购单审核
参照生成采购订单
精
14
14
采购业务流程
参照MPS/MRP计划生成 参照ROP计划生成
参照采购请购单生成 参照销售订单生成 参照采购合同生成
采购订单审核
参照生成采购入库单/ 发票
精
15
15
采购到货流程
手工录入 采购订单
业务流程
精
ATP模拟分析流程
销售管理 委外管理 生产订单
库存管理 基础信息
预计发出量 可用库存 安全库存量
ATP选项 ATP模拟方案 ATP模拟计算
主生产计划
需求规划
委外管理
预计收入量
生产订单 采购管理
库存管理
精
2
2
模拟报价分析
车间管理
基础信息 成本管理 存货核算
基础设置
工艺路线 成本价
模拟报价计算
精
7
7
销售发货流程
手工录入发货单
参照销售订单生成发货单
发货单审核
生成销售发票 生成销售出库单
销售发票录入 参照销售订单生成销售发票
销售发票复核
自动生成销售发货单 参照生成销售出库单
精
8
8
销售开票流程
手工输入销售发票 参照发货单生成销售发票
销售发票复核
应收制单及收款核销
手工输入销售发票 参照销售订单生成销售发票
送货、开票 直接入库
委外结算
维护发票信息处理
精财务部 发送供应商 Nhomakorabea进行委 外加工
委外付款
23
23
委外系统处理流程
MPS/MRP计划
委外订单
委外到货单
来料报检单
来料检验单
采购入库单 委外发票
到货退回单
来料不良品处理
材料出库单
委外结算单
委外核销单
精
24
24
委外订货流程
拷贝委外计划单 生成
生产转委外订单
T1
精
T2
T3
33
是
否
订单对应材料出库单
不能进行材料的 核销
核销数量计算
手工调整 生成委外核销单
精
29
29
委外结算流程
蓝字入库单
红字入库单
委外入库单 委外发票
委外结算单
蓝字发票 红字发票
运费发票
入库单存货
精
30
30
计划流程图
精
31
31
需求来源/预测订单
预测版本
单据类别（MPS/MRP）
假设预测物料A，其起始 及结束日期分别为2006-1-1、
均化类型（不均化/周均化/月均化） 2006-2-28，预测数量1000。
10001000
800
600 504
496
400
200 0 1-1
120 120 120 120 120
120 120 120 40
1-3 1-10 1-17 1-24 1-31 2-1 2-7 2-14 2-21 2-28
委外订单 审核
参照生成材料出库单/委外到货单/ 委外发票
精
25
25
委外到货流程
委外订单
委外到货单
采购入库单
精
26
26
委外入库流程
委外发票
委外订单
委外到货单
采购入库单
精
27
27
委外发票流程
其他委外发票
委外订单
委外发票 采购入库单
委外结算单
精
28
28
委外核销流程 委外入库单
查找委外订单
是否有来源订单
参照 生成
销售出库单
先发货后开票业务模式 开票直接发货业务模式
精
10
10
应收款确认及收款
已复核销售发票
销售发票审核
生成应收凭证
收到货款
核销应收款 录入收款单
生成收款凭证
精
11
11
销售退货流程
手工输入退货单 参照销售订单生成成
参照发货单生成
审核退货单 填制并复核红字发票 审核红字销售发票 形成红字应收凭证
客户
销售部
仓库
财务部
订购
询价
销售报价 （报价单）
审核
销售订货 （销售订单）
审核
销售发票 （销售发票）
复核
销售发货 （发货单）
销售出库 （销售出库单）
精
销售收款
出库凭证
5
5
销售报价流程
客户需求
报价单录入
报价单审核
参照生成销售订单
精
6
6
销售订货流程
手工录入销售订单 参照报价单生成
销售订单审核
参照生成销售发货单/发票
采购发票
精
19
19
采购成本 已结算的采购入库单
单据记账
未结算的采购入库单
单据记账
在采购系统进行采购结算
自动红字回冲
结算成本处理
自动蓝字回冲
生成凭证 生成凭证 期末处理
精
20
20
采购应付款及付款
已结算的采购发票
采购发票审核
采购发票记账
生成应付凭证
核销应付款
支付货款
录入付款单
生成付款凭证
精
21
21
采购退货流程
最新报价 物料清单
实际成本比较
采购管理 委外管理
销售管理 物料清单 采购管理
精
3
3
普通客户 销售业销务售部 —先发货仓库 后开票财务部
订购
询价
销售报价 （报价单）
审核
销售订货 （销售订单）
审核
销售发货 （发货单）
审核
销售开票 （销售发票）
审核
销售出库
（销售出库单）
复核
成本确认 销售收款
精
4
4
普通销售业务—开票直接发货
销售发票复核
精
应收制单及收款核销 自动生成销售发货单 参照生成销售出库单
9
9
销售出库流程
是否销售生成出库单为是
审核 销售发货单
复核 销售发票
自动生成销售出库单 自动生成销售发货单
自动 生成
销售出库单
先发货后开票业务模式 开票直接发货业务模式
是否销售生成出库单为否
审核 销售发货单
复核 销售发票
参照生成销售出库单 自动生成销售发货单
精
不均化数量 周均化数量 月均化数量
32
32
时栅资料（Time Fence）
时间栏
时栅的概念
时间区间1
时间区间2
时间区间3
周期
一季度/……
主生产计划中的综 客户订货量 合需求量
二季度/……
客户订货量+市场预测 量
三季 四季
度
度
/…… /…… 市场预测量
DTF- 需求时间栏
FTF- 确认计划时间栏
客户订单及预 测订单的某种 组合
应收款管理
精
生
审
记
成
核
账
销
销
及
售
售
成
出
出
本
库
库
处
单
单
理
库存管理 存货核算
12
12
普通采购业务
请购部门
采购部
质检部
内部请购
请购汇总
签订采购合同
收货、收票
仓库
发送 送货、开票
需检验 ？
退货
质量检验
否 合格 ？
直接入库
是 验收入库
采购结算
维护发票信息 处理
精
财务部 采购付款
供应商 准备受 订货物
13
13
结算前全部退货
采购订单
红字采购入库单
结算
蓝字采购入库单
结算前部份退货 填制退货单
结算后退货
红字采购入库单 蓝字采购入库单
结算 采购发票
填制发票
填制退货单
红字采购入库单 结算 红字采购发票
精
填制红字发票
22
22
普通委外业务
计划部门
委外部门
仓库
委外计划
委外合约 收货、收票
委外核销
委外材料发货 退货再加工
采购到货单
采购入库单
精
16
16
采购入库流程
采购订单
采购到货单
来料报检单
来料检验单
采购发票 采购入库单
精
17
17
采购发票流程
采购订单
其他采购发票 采购发票 采购入库单
采购结算单
精
18
18
采购结算流程
蓝字入库单
红字入库单
采购入库单
采购发票
运费发票
入库单 存货
采购结算单
蓝字发票
红字发票
采购入库单 参照