生产运作管理培训教材(PPT 44张)
合集下载
生产与运作管理教材(PPT44页).pptx
《生产与运作管理》
MPR的参数计算
✓ MRP采用自顶向下、借助低层吗逐层次处理的方 法。即先处理所有产品的零层，然后处理第1 层，…一直到最低层，而不是逐台产品自顶向下 地处理。
✓ 计算总需要量
总需要量＝父项计划发出订货量×BOM表中的单位需求量
✓ 计算净需要量
先计算各个时间段上的现有数： 现有数＝前一时间段的现有数＋预计到货量－总需要量－ 已分配量 当某个时段上的现有数小于0时，在产生净需要量
▪ 订货点的局限性具体体现在： ▪ 盲目性 ▪ 高库存与低服务水平 ▪ 形成“块状”需求
《生产与运作管理》
MRP的基本思想
✓ 根据产品出产计划倒推出相关物料的需求 ✓ 围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生
产 图9－2：MPR的处理逻辑 产品需求数量和需求日期
产品装配数量和装配日期
零部件出产数量和出产日期
部件C LT=2周
周
次
123
4 5 678
9
10
总需要量
300
300
300
预计到货量
400
现有数
20 20 420 420 420 120 120 120 －180 －180 －480
净需要量
180
300
计划发出订货量
180
300
总需要量：是由上层元件的计划发出订货量决定的。本例中，对C的总需要 量在第5周、8周和10周各为300件。
净需要量： 当现有数和预计到货量不能满足总需要量时，就会产产生净需 要量。
计划发出订货量：为保证对零部件的需求而必须投入生产的物料数量。
《生产与运作管理》
MRP的处理过程
基本步骤：准备MRP处理所需的各种输入， 将MPS作为确认的生产订单下达传给MRP， 然后根据产品的BOM，从第一层项目起， 逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为 止。
MPR的参数计算
✓ MRP采用自顶向下、借助低层吗逐层次处理的方 法。即先处理所有产品的零层，然后处理第1 层，…一直到最低层，而不是逐台产品自顶向下 地处理。
✓ 计算总需要量
总需要量＝父项计划发出订货量×BOM表中的单位需求量
✓ 计算净需要量
先计算各个时间段上的现有数： 现有数＝前一时间段的现有数＋预计到货量－总需要量－ 已分配量 当某个时段上的现有数小于0时，在产生净需要量
▪ 订货点的局限性具体体现在： ▪ 盲目性 ▪ 高库存与低服务水平 ▪ 形成“块状”需求
《生产与运作管理》
MRP的基本思想
✓ 根据产品出产计划倒推出相关物料的需求 ✓ 围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生
产 图9－2：MPR的处理逻辑 产品需求数量和需求日期
产品装配数量和装配日期
零部件出产数量和出产日期
部件C LT=2周
周
次
123
4 5 678
9
10
总需要量
300
300
300
预计到货量
400
现有数
20 20 420 420 420 120 120 120 －180 －180 －480
净需要量
180
300
计划发出订货量
180
300
总需要量：是由上层元件的计划发出订货量决定的。本例中，对C的总需要 量在第5周、8周和10周各为300件。
净需要量： 当现有数和预计到货量不能满足总需要量时，就会产产生净需 要量。
计划发出订货量：为保证对零部件的需求而必须投入生产的物料数量。
《生产与运作管理》
MRP的处理过程
基本步骤：准备MRP处理所需的各种输入， 将MPS作为确认的生产订单下达传给MRP， 然后根据产品的BOM，从第一层项目起， 逐层处理各个项目直至最低层处理完毕为 止。
生产运作管理讲义ppt课件
设计方面 工艺方面 生产组织方面 生产管理方面 缺点：
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：
制造周期长，用户订货提前期长 劳动生产率低 成本高 产品质量不易保证
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
第三节 生产运作管理所面临 的问题
环境变化的不确定性 能力与需求的协调 理想的供需关系 如何提高应变能力
订货型生产（MTO）
标准产品
按用户要求生产，无标准产品，大量的
变型产品与新产品
可以预测
难以预测
事先确定
订货时确定
不重要，由成品库随时供货
很重要，订货时决定
多采用专用高效设备
多采用通用设备
专业化人员
需多种操作技能
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
三、制造性生产和服务性运作 的异同
与制造性生产相比，服务性运作 有以下几个特点： 服务性运作的生产率难以测定 服务性运作的质量标准难以建立 运作和消费结合 ，顾客接触 纯服务性运作不能通过库存来调节
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
机，电冰箱，灯泡
发，体检
流程式生产 化工，炼油，面粉，造纸
在整堂课的教学中，刘教师总是让学 生带着 问题来 学习， 而问题 的设置 具有一 定的梯 度，由 浅入深 ，所提 出的问 题也很 明确
五、不同生产运作类型的特征
1. 大量大批生产运作类型的特征
大量大批生产的品种数少，产量大，生产的重复程度高， 这一基本特点使它具有以下几个方面的优势：
生产运作管理精品PPT课件
二 如何实现高效能的生产管理系统
6. 生产系统的保健基础---异常管理
1. 生产系统的根基—本质安全
三、生产管理的持续改善
2. 生产系统的人文基础---5S管理与
1. 让精益思想擦亮眼睛
全员参与的改进
2. 用价值流程分析锁定短板
a) 5S—培养员工个人素质的法宝
3. 自上而下与自下而上的改善机制
b) 全员参与的改善---培养员工
生产运作管理
2020/10/6
1
课程内容
一 生产管理是制造型企业的核心增值过程 1. 生产管理，管什么 2. 生产管理者的梦想 3. 生产管理的常见冲突 4、生产管理的系统架构 a) 生产管理的本质追求—高效能 的满足顾客要求 b) 生产管理的控制要素—安全、 质量、技术标准 c) 生产管理的资源要素---设备、 设施、人、能源、辅料
14
本质安全的四个基本特征
(1) 人的安全可靠性。不论在何种作业环境和条 件下,都能按规程操作,杜绝”三违”,实现个体安 全;
(2) 物的安全可靠性。不论在动态还是静态过程 中,物始终处在能够安全运行的状态;
(3) 系统的安全可靠性。在日常安全生产中,不因 人的不安全行为或物的不安全状况而发生重大事 故,形成“人机互补,人机制约”的安全系统;
先要参与度，之后是价值度 管理者是教练，不是明星
2020/10/6
27
生产系统的管理基础--标准化建 设
故事一：二战期间美国的飞机是如何制造 出来的
故事二：福特汽车的成功
一次大战后，亨利.福特和通用汽车公司的阿尔福来德.斯隆将世 界带入大批量生产
汽车生产流水线的改造：大批量、专用设备、专职人员、单一品 种（T型车生产了19年，共200百万辆）
生产与运作管理培训教材(PPT48页).ppt
• 课程目的：使学生熟悉现代企业生产运作的基本原则、要求与方法， 树立生产系统优化控制的意识；掌握生产计划与控制的基本思想、 方法和多种先进生产计划与控制的系统技术；了解生产计划与控制 的一些前沿理论与方法。
Cao MinCao Min
*
Hangzhou, 1/21/2020
31.12.2020
Nr. 4
Cao MinCao Min
*
Hangzhou, 1/21/2020
31.12.2020
Nr. 6
生产与运作管理 Production and Operations Management
0-5 阅读推荐
• 教材及参考书目
– 陈荣秋、马士华.生产与运作管理（第二版）.北京：高等教育出版 社，2005.
生产与运作管理 Production and Operations Management
0 课程概况
0-1教学安排 0-2课程性质、地位、作用、任务 0-3教学内容 0-4学习指南 0-5阅读推荐
Cao MinCao Min
*
Hangzhou, 1/21/2020
31.12.2020
Nr. 2
生产与运作管理 Production and Operations Management
– 潘家轺，曹德弼．现代生产管理学（第2版）．北京：清华大学出 版社，2003.
– [美]Steven Nahmias. Production and Operations Analysis（第4版）. 北京：清华大学出版社，2003.
– Jay Heizer & Barry Render. 清华MBA核心课程英文版教材 Operations Management. 北京：清华大学出版社，2001.
Cao MinCao Min
*
Hangzhou, 1/21/2020
31.12.2020
Nr. 4
Cao MinCao Min
*
Hangzhou, 1/21/2020
31.12.2020
Nr. 6
生产与运作管理 Production and Operations Management
0-5 阅读推荐
• 教材及参考书目
– 陈荣秋、马士华.生产与运作管理（第二版）.北京：高等教育出版 社，2005.
生产与运作管理 Production and Operations Management
0 课程概况
0-1教学安排 0-2课程性质、地位、作用、任务 0-3教学内容 0-4学习指南 0-5阅读推荐
Cao MinCao Min
*
Hangzhou, 1/21/2020
31.12.2020
Nr. 2
生产与运作管理 Production and Operations Management
– 潘家轺，曹德弼．现代生产管理学（第2版）．北京：清华大学出 版社，2003.
– [美]Steven Nahmias. Production and Operations Analysis（第4版）. 北京：清华大学出版社，2003.
– Jay Heizer & Barry Render. 清华MBA核心课程英文版教材 Operations Management. 北京：清华大学出版社，2001.
企业生产与运作管理培训讲义(ppt 44页).ppt
再造工程：对组织的作业流程进行根本的再思考 和彻底的再设计，以求在成本、质量、服务和速度等各 项当今至关重要的绩效标准上取得显著改善。
42
1、BRP采用的主要方法
(l) 合并相关工作或工作组 (2) 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行 (3) 根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工 作方式 (4) 模糊组织界线
基本变化图
哈默
计算机网络
微软公司
客户服务器软件OracFra biblioteke公司27
五、 现代企业生产管理发展新趋势
◆ 成组化 成组技术(Group Technology即GT) ◆ 并行化 并行工程(Concurrent Engineering即CE) ◆ 柔 性 化 柔 性 制 造 系 统 (F1exible Manufacture System 即 FMS) ◆ 敏捷化 敏捷制造(Agile Manufacturing 即AM)
动统称为运作。 运作职能不仅存在于制造业的产品生产过程，
而且也存在于服务业提供服务的过程。
5
运作策略框架
顾客需求 新/现行产品
执行侧重与要求
质量、价格、依赖性、 速度、柔性
企业能力
运作/供应能力 技术 系统 人员 研发 CIM JIT TQM 分销
财务管理
支持平台 人力资源管理
信息管理
6
投入过程
信息：进行反 馈
13
(三) 生产与运作管理的任务
现代企业生产与运作管理的任务就是通过合 理组织企业的生产与运作活动，实现企业的经营 战略和经营目标。
企业生产与运作管理任务的核心就是如何解 决生产与运作的基本问题，实现生产与运作管理 目标。
14
生产与运作管理的三个基本问题
42
1、BRP采用的主要方法
(l) 合并相关工作或工作组 (2) 工作流程的各个步骤按其自然顺序进行 (3) 根据同一业务在不同工作中的地位设置不同工 作方式 (4) 模糊组织界线
基本变化图
哈默
计算机网络
微软公司
客户服务器软件OracFra biblioteke公司27
五、 现代企业生产管理发展新趋势
◆ 成组化 成组技术(Group Technology即GT) ◆ 并行化 并行工程(Concurrent Engineering即CE) ◆ 柔 性 化 柔 性 制 造 系 统 (F1exible Manufacture System 即 FMS) ◆ 敏捷化 敏捷制造(Agile Manufacturing 即AM)
动统称为运作。 运作职能不仅存在于制造业的产品生产过程，
而且也存在于服务业提供服务的过程。
5
运作策略框架
顾客需求 新/现行产品
执行侧重与要求
质量、价格、依赖性、 速度、柔性
企业能力
运作/供应能力 技术 系统 人员 研发 CIM JIT TQM 分销
财务管理
支持平台 人力资源管理
信息管理
6
投入过程
信息：进行反 馈
13
(三) 生产与运作管理的任务
现代企业生产与运作管理的任务就是通过合 理组织企业的生产与运作活动，实现企业的经营 战略和经营目标。
企业生产与运作管理任务的核心就是如何解 决生产与运作的基本问题，实现生产与运作管理 目标。
14
生产与运作管理的三个基本问题
《生产与运作管理》PPT课程课件全编
混合原则、对象 或成组生产单元
中
对象原则、流 水线或自动线
细
专业操作（多工序） 中
专业操作 高
较差
差
中
低
三、生产运作管理的目标和内容
• 概念 • 生产运作管理是对企业输入转化为输出
（产品或服务）的各种生产要素和过程 进行计划、组织和控制的一系列管理活 动的总称。
生产运作管理的目标
（3）准时
（4） 低耗
企业竞争力的源泉竞争力质量时间成本柔性职能依赖生产与运作管理是企业管理的基本职能之一并在所有企业组织中居于核心生产运作营销财务各类人员均须具备相应的生产与运作知识?物流人员需熟悉物资库存物料需求方面的要求以保证企业生产所需的相应物料的供给并控制相应的物流成本?财务人员需了解库存资源利用率和劳动定额计算精确的成本数据和需投入的资金量从而进行审核做出财务报告?生产人员需熟悉生产过程和生产线设计生产和物料需求计划的制定生产现场管理等方面的知识以保证生产的高质高效完成?采购人员要了解物料需求和物资供给与采购方面的知识?营销人员需了解怎样运作才能满足顾客定货日期满足顾客对产品或服务的个性化要求?质量人员需学习质量控制和质量改善的知识掌握质量管理的思想和方法?人事人员必须了解工作的设置工作标准与员工激励方案之间的关系以及生产工艺要求工人掌握的技术?
❖ 财务人员需了解库存、资源利用率和劳动定额计算精确的
成本数据和需投入的资金量，从而进行审核，做出财务报告
❖ 生产人员需熟悉生产过程和生产线设计，生产和物料需求
计划的制定、生产现场管理等方面的知识，以保证生产的高 质、高效完成
❖ 采购人员要了解物料需求和物资供给与采购方面的知识 ❖ 营销人员需了解怎样运作才能满足顾客定货日期，满足顾
2.按组织生产 的特点分
OEE培训教材(ppt44张)
时
间
5大人力损失
11 12 13 14
3大原材料与能源损失
成
15 16
本
我们的近邻联合利华世界500强在经过近10年的OE 的管理，2010年才从12大损失向16大损失迈进。
其中它是先做6大损失到9大损失到12大损失不断的摸索 才有今天的成绩。数据显示联合利华洗衣粉的产量从2004 日产260T/D到2010年日产近1000T/D。其中生产机器只增 了50%。在OEE的数据支撑下结合一些优良的管理方法再 加上公司员工的群策群力下设备的效率平均提高了48.6%
…
OEE 表格
原来 修改制作 在修改的
你会选择那种表？
中国员工的画像
海尔总裁张瑞敏关于人的品质有一段精彩的论述； “如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定 会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍 四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人坐事最大毛 是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长地久 成为落后的顽症”。
OEE表的填写标准
上班第一时间填写OEE表上的日期、班次 、机器号、包装机、设定速度 开班清理、点检、润滑后填写开停车时间 开机至机器正常运行时填写试车时间 运行过程中出现如故障、小停机调整等填 写相应项，吃饭停机后要填写吃饭时间 不得提前填写或推迟填写
【OEE】要注意的问题
设备综合效率 = 时间利用率 * 设备性能率 * 产品合格率
1. 时间利用率 = (负荷时间 - 停机损失) / 负荷时间 * 100%
2. 设备性能率 = 生产产品数 / (利用时间 * 设计速度) * 100
3. 质量缺陷率 = (生产产品数 - 不合格品) / 生产产品数 * 1
TPM与PAMCO OEE的差别
生产运作管理培训教材(PPT 44页)
运营职能的战略作用
《生产运作管理》学科
不断融合其它学科的方法与技术，形成独特 的管理学科，作为组织竞争利器
– 运筹学（OR） – 管理科学（MS） – 自动化技术与IT – 工业工程 – 人工智能（神经网络、模糊识别…） –… …
运营的角色
工厂经理、运营主管
– 具有工厂/店铺管理的经验：生产计划、采购、库存管理 ，较好的写作与口头沟通技巧
产品和服务设计 供应链管理
生产能力、选址规划 设施布置 工作系统设计 全面质量管理 精益生产、现场可视化 库存管理 资源计划与排序 全面生产维护、健康管理
运营决策：
– 产品与服务设计、流程选择 – 供应链网络及计划、供应商
选择、供应链库存决策 – 生产能力、选址决策 – 设施布置决策 – 工作设计决策 – 质量 – 生产的现场组织 – 库存 – 生产数量与时间、排程 – 维护、维修、健康管理
运营分析师
质量经理
物流经理/供应经理 管理流程改善顾问
– 制造业或服务业实施流程改进/精益化项目
供应链经理
– 负责与供应商谈判，并建立长期关系，联合计划等
运营总监
总结
运作/运营的概念 生产运作管理发展历程 运营管理系统模式 运营类型 企业管理中的运营职能 运营中的决策问题 作为一门学科
大规模定制（Mass Customization）是斯坦·戴维斯（Stan Davis ）在《未来理想》中首先提出。约瑟夫·派恩二世对大规模 定制进行了系统阐述：大规模定制是以满足顾客个性化需 求为目标，高效定制，提高企业适应市场需求变化的灵活 性和快速响应能力的先进生产方式。
在德国工程院、弗劳恩霍夫协会、西门子公司等德国学术 界和产业界的推动下，“工业4.0”项目于2013年4月在德 国汉诺威工业博览会上被正式推出。
生产与运作管理课件(PPT 43页)
分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出
只在产品的投入期和成长期进行生产； 为使研发的新品在市场上立足、成长，企业会在初期生 产，产品成熟时停止生产最终产品，如合成纤维。
开发能力较强、具有较灵活的生产系 统、市场开拓能力较强的企业采用此 种策略。
28
产品战略决策 —— 生产进出策略 第2讲
分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出
持续发展情况等。
15
基本概念 —— 生产运作战略
生
顾客要求
产
与
新产品 现有产品
运
作 战 略 新产品开发 框
执行重点与要求 质量 价格 速度 柔性
架
：
企业能力
从
研
供应商能力
分
订 单
发 管
技术
系统
人
到
理 CIMS
JIT
TQM 销
交
货
财务管理
支持平台
信息管理
第2讲
售后服务
16
产品战略决策 第2讲
概念：产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现 有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰；
附加值
0.10
与主要业务的相似性
0.20
对现有产品的影响
0.20
总计
1.00
很好40 △ △ △
（B）分级与得分
好30 尚可20 不好10
△ △ △ △
△
合计
坏0 (A)X(B) 8 2 2 3 3 3 6 2 29 22
产品战略决策 —— 产品组合决策 第2讲
方法：分级加权法，损益平衡法
目的：确定某成本下，企业至少需多少销售量才不亏损。 成本效益分析是产品组合决策必不可少的步骤。
只在产品的投入期和成长期进行生产； 为使研发的新品在市场上立足、成长，企业会在初期生 产，产品成熟时停止生产最终产品，如合成纤维。
开发能力较强、具有较灵活的生产系 统、市场开拓能力较强的企业采用此 种策略。
28
产品战略决策 —— 生产进出策略 第2讲
分类：早进晚出、早进早出、晚进晚出
持续发展情况等。
15
基本概念 —— 生产运作战略
生
顾客要求
产
与
新产品 现有产品
运
作 战 略 新产品开发 框
执行重点与要求 质量 价格 速度 柔性
架
：
企业能力
从
研
供应商能力
分
订 单
发 管
技术
系统
人
到
理 CIMS
JIT
TQM 销
交
货
财务管理
支持平台
信息管理
第2讲
售后服务
16
产品战略决策 第2讲
概念：产品战略决策决定企业新产品或新服务项目的引进、现 有产品的改良或改组以及过时产品的淘汰；
附加值
0.10
与主要业务的相似性
0.20
对现有产品的影响
0.20
总计
1.00
很好40 △ △ △
（B）分级与得分
好30 尚可20 不好10
△ △ △ △
△
合计
坏0 (A)X(B) 8 2 2 3 3 3 6 2 29 22
产品战略决策 —— 产品组合决策 第2讲
方法：分级加权法，损益平衡法
目的：确定某成本下，企业至少需多少销售量才不亏损。 成本效益分析是产品组合决策必不可少的步骤。
生产与运作管理培训教材(ppt 466页)
第一章 生产与运作管理概述 第二章 生产与运作战略决策 第三章 生产系统的合理布局 第四章 生产技术准备与管理 第五章 生产计划与生产作业计划 第六章 大量生产类型生产组织形式及生产作业计划 第七章 多品种中小批量的生产组织形式及生产作业计划 第八章 单件小批订货生产类型的生产组织 第九章 网络计划技术 第十章 现代制造业生产管理技术 第十一章 描述统计 第十二章 工序过程能力分析 第十三章 统计工序（过程）控制
产品研究 与开发
生产系统 选择设计
产品设计 生产技术 制造
营销 财务
售后服务
有形产品生产运作管理的职能范围
22
三 生产运作管理的决策内容
1 生产运作战略决策 2 生产运作系统设计决策 3 生产运作运行决策
23
§1．3生产与运作管理学的新特征
一 生产与运作管理学的产生与发展 二 现代企业的环境特征 三 生产与运作管理的新特征
24
一 生产与运作管理学的产生与发展
● 现代生产与运作管理学起源于20世纪初的泰勒的科学管理 ● 1913年，福特在其汽车工厂内按装了第一条汽车流水线，揭开了
现代化大生产的序幕 ● 二次世界大战以后，运筹学的发展及其在生产管理中的应用给生
产管理带来了惊人的变化 ● 从20世纪60年代后半期到70年代，机械化、自动化技术的飞速发
服务业（运作） 产品无形，不可触，不耐久 产出不可储存 顾客与服务系统接触频繁
响应顾客需求周期很短 主要服务于有限区域范围内
设施规模较小 质量不易度量
13
三 生产与运作管理及其研究对象
1 概念：生产与运作管理是对提供公司主要产 品或服务的生产运作系统进行设计、运行、 评价和改进等管理活动的总称
2 研究对象—— 生产与运作系统
产品研究 与开发
生产系统 选择设计
产品设计 生产技术 制造
营销 财务
售后服务
有形产品生产运作管理的职能范围
22
三 生产运作管理的决策内容
1 生产运作战略决策 2 生产运作系统设计决策 3 生产运作运行决策
23
§1．3生产与运作管理学的新特征
一 生产与运作管理学的产生与发展 二 现代企业的环境特征 三 生产与运作管理的新特征
24
一 生产与运作管理学的产生与发展
● 现代生产与运作管理学起源于20世纪初的泰勒的科学管理 ● 1913年，福特在其汽车工厂内按装了第一条汽车流水线，揭开了
现代化大生产的序幕 ● 二次世界大战以后，运筹学的发展及其在生产管理中的应用给生
产管理带来了惊人的变化 ● 从20世纪60年代后半期到70年代，机械化、自动化技术的飞速发
服务业（运作） 产品无形，不可触，不耐久 产出不可储存 顾客与服务系统接触频繁
响应顾客需求周期很短 主要服务于有限区域范围内
设施规模较小 质量不易度量
13
三 生产与运作管理及其研究对象
1 概念：生产与运作管理是对提供公司主要产 品或服务的生产运作系统进行设计、运行、 评价和改进等管理活动的总称
2 研究对象—— 生产与运作系统
生产部运作管理培训教材
7
投入
人力 物料
顾客或用户的参与
设备
技术 信息 能源 土地
变换过程
① ③ ⑤
产出
产品
②
④
服务
资金
实施信息反馈 生产与运作系统活动过程
8
二
1 2
生产与运作概念的发展过程
生产 运作 生产与运作
3
9
生产
对变换过程的研究限于有形产品变 换过程的研究，既对生产制造过程的研 究。从研究方法上没有把它当作上述的 “投入→变换→产出”的过程来研究， 主要是研究有形产品生产制造过程的组 织、计划与控制.
2
为什么不喜欢生产与运作管理
1 2
3
对生产与运作管理的重要性认识不足 生产与运作管理的复杂性 枯燥
3
生产与运作管理
第一章 生产与运作管理概述 第二章 生产与运作战略决策 第三章 生产系统的合理布局 第四章 生产技术准备与管理 第五章 生产计划与生产作业计划 第六章 大量生产类型生产组织形式及生产作业计划 第七章 多品种中小批量的生产组织形式及生产作业计划 第八章 单件小批订货生产类型的生产组织 第九章 网络计划技术 第十章 现代制造业生产管理技术 第十一章 描述统计 第十二章 工序过程能力分析 第十三章 统计工序（过程）控制
15
基本生产过程
生产阶段：按工艺加工性质划分的局部生产过程 ● 工序：组成生产过程的最基本单位；指一个或几 个工人在一个工作地上对一个（或几个）劳动 对象连续进行的生产活动 按其作用可分为工艺工序、检验工序、运 输工序等 ● 工作地：由一定场地面积、机器设备和辅助工具 组成，劳动工具对劳动对象进行生产活动的地 点
4
第一章 生产与运作管理概述
§1．1生产与运作管理的基本概念 §1．2生产与运作管理的范围和内容 §1．3生产与运作管理学的新特征
生产与运作管理培训课件(PPT 58页)
…………...
back
2 甘特图Gantt charts
活动
负责人
设计调查表
A
确定调查对象 B
邮寄问卷 整理反馈
C, D B,E,F
软件输入
A
准备报告
G
0
10
20
30
36
2—网络图 networking diagram
C
F
G
8
10
A
2
2 12
6
4
E
B
D 得到工期
37
网络图时间估计举例
1. 给出活动描述(4项活动) 2. 活动编码（A,B,C,D） 3. 活动时间估计（2，5，4，3） 4. 活动联系（逻辑关系，谁是紧前/紧后活动） ▪ 如：A同时是B、C的紧前活动，B、C同时是D 的
43
计算关键路径的好处
▪ 总的最长加工时间 ▪ 每项活动的时间细节（资源调配） ▪ 哪些活动最好能加快进度，加快到什么幅度—赶工？ ▪ 哪些活动加快进度对总体进度根本无益。。。
back
44
3 任务和责任矩阵
工作编号
1 1.1 1.2
2
3 3.1 3.2
细目
张明 王强 杨兰 赵君宣传 NhomakorabeaS
报刊广告
P
海报
28
A，21
31
31
A，21
A，21
41
应熟悉/掌握的相关术语
▪ 关键路径CP/CPM ▪ 关键活动CA ▪ 工期D--Duration ▪ ES,EF,LS,LF,S/F ▪ 紧前/紧后活动Predecessor/successor ▪ 松驰/时差Slack/float
42
back
2 甘特图Gantt charts
活动
负责人
设计调查表
A
确定调查对象 B
邮寄问卷 整理反馈
C, D B,E,F
软件输入
A
准备报告
G
0
10
20
30
36
2—网络图 networking diagram
C
F
G
8
10
A
2
2 12
6
4
E
B
D 得到工期
37
网络图时间估计举例
1. 给出活动描述(4项活动) 2. 活动编码（A,B,C,D） 3. 活动时间估计（2，5，4，3） 4. 活动联系（逻辑关系，谁是紧前/紧后活动） ▪ 如：A同时是B、C的紧前活动，B、C同时是D 的
43
计算关键路径的好处
▪ 总的最长加工时间 ▪ 每项活动的时间细节（资源调配） ▪ 哪些活动最好能加快进度，加快到什么幅度—赶工？ ▪ 哪些活动加快进度对总体进度根本无益。。。
back
44
3 任务和责任矩阵
工作编号
1 1.1 1.2
2
3 3.1 3.2
细目
张明 王强 杨兰 赵君宣传 NhomakorabeaS
报刊广告
P
海报
28
A，21
31
31
A，21
A，21
41
应熟悉/掌握的相关术语
▪ 关键路径CP/CPM ▪ 关键活动CA ▪ 工期D--Duration ▪ ES,EF,LS,LF,S/F ▪ 紧前/紧后活动Predecessor/successor ▪ 松驰/时差Slack/float
42
相关主题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
生产运作管理的历史发展
20世纪60年代大概是美国制造业的颠峰。美国生 产率以每年平均1.3%的幅度增长，到了80年代仅 有0.2%的增长（许多年是负增长），美国制造业 优势逐个行业地受到外国制造商（主要是日本）低 成本、高质量的挑战。
日本丰田汽车公司从20世纪50年代开始了准时化 生产JIT(美国称为精益生产)。
生产运作模式及类型
输入
转化过程
输出
将“输入”转化为“输出”…
运营的一般系统模型 SIPOC
Supplier Input Process Output Customer
变化:
物料
信息
供 顾客
应
商
具备： 输入资源
TQM(全面质量管理)和质量保证体系获得实施。直 到今天，质量仍然产生着持续的影响。
生产运作管理的历史发展
大规模生产可以快速生产出大量产品，但不能很好地适应 需求变化。促进产品创新和定制化的新型运作系统已现， 公司可以在全球范围内快速提供产品和服务。
大规模定制（Mass Customization）是斯坦·戴维斯（Stan Davis ）在《未来理想》中首先提出。约瑟夫·派恩二世对大规模 定制进行了系统阐述：大规模定制是以满足顾客个性化需 求为目标，高效定制，提高企业适应市场需求变化的灵活 性和快速响应能力的先进生产方式。
生产运作管理的发展历程：
关注成本与效率 关注质量改善 关注定制 关Байду номын сангаас时间 关注服务
生产运作管理面临的挑战
– 激烈的全球化竞争 – 客户化产品与服务 – 技术发展迅猛，虚拟制造技术 – 互联网与制造网络，企业上下游紧密合作 – 产品寿命周期管理 – 柔性与敏捷性 – 服务业发展迅速 – 运营资源短缺 – 运营的社会义务，保护环境
霍桑试验研究工厂环境对工作效率的影响，结果出乎意外。
由第二次世界大战中运筹学研究小组提出量化模型和技术， 成功应用于企业管理领域，出现了管理科学。
优选法是指研究如何用较少的试验次数，根据问题性质在一 定条件下选取最优方案的一种科学方法。中国数学家华罗庚 。
20世纪70年代的主要进展是计算机技术在生产与运作管理中 得到了广泛应用。经济订货批量、物料需求计划(MRP)、制 造资源计划、CMIS(计算机集成制造系统)、FMS(柔性制造 系统)
学习目标
➢ 理解生产运作管理的发展历程； ➢ 了解运作/运营的本质 ➢ 了解生产运作系统模式的差异； ➢ 认识生产运作系统的不同类型； ➢ 理解运营管理的职能与决策问题。
看看我们的周围
我们所看到的每一样东西……
我们所享用的服务(电视广播，网络高清电影， 公共汽车，音乐欣赏，美食，健身，讲座 等…… 都是“运作 / 运营”产生的
面对20世纪90年代的全球性经济衰退，企业需要精 简以提高竞争力，推动企业去寻找新的管理理论和 方法，哈默提出了业务流程再造的思想，强调以业 务流程为改造对象和中心、以关心客户需求和满意 度为目标、对现有的业务流程进行根本的再思考和 彻底的再设计。
生产运作管理的历史发展
经济进入后工业化阶段，工业特别是制造业在国民 经济中的地位由快速上升逐步转为下降，服务业经 历上升、徘徊、再上升的发展过程，逐渐成为国民 经济的主导产业。
1776年英国人亚当.斯密在《国富论》。
1801年艾里.惠特尼提出了互换性零部件。
20世纪早期，费城米德维尔钢铁厂一个名叫弗雷德 里克.泰勒的工长（后来成为总工程师）将管理工 作视作一门科学。
1913年亨利.福特将科学管理应用于T型车的生产 。
生产运作管理的历史发展
自泰勒时代后50年，美国制造商致力于大规模工业化生产， 占领全球制造领域。
•统计抽样(休哈特) •业务流程再造
•经济订货批量(哈里斯)
•线性规划(坦兹格)
•优选法
•计划评审技术/关键路 径分析
•物料需求计划
大规模定制
1995-2010年 •互联网及电子商务 •业务流程再造 •企业资源规划 •基于时间的竞争 •敏捷制造 •网络化制造 •供应链管理 •工业4.0
生产运作管理的历史发展
随着互联网及信息产业的迅速发展，服务业与互联 网融合的新型业态开始出现，广告、咨询等中介服 务业、旅游、娱乐等服务业发展较快，生产和生活 服务业互动发展。
1975年美国经济学家布朗宁和辛格曼在对服务业进 行分类时，最早提出了生产性服务业(Producer Services)概念。
生产运作管理的历史发展
在德国工程院、弗劳恩霍夫协会、西门子公司等德国学术 界和产业界的推动下，“工业4.0”项目于2013年4月在德 国汉诺威工业博览会上被正式推出。
对离散工业和过程工业，网络化生产和数字化制造是关键 。在物联网、云计算、大数据、以太网等技术支持下，实
生产运作管理的历史发展
基于时间的竞争是指产品被生产出来，运到市场， 并提供给顾客的速度上的竞争。虽然JIT、柔性制造 系统、计算机辅助制造等大大提高了企业生产效率 ，但是提高企业时基竞争力必须加强组织信息流， 改善物流。
早期概念
科学管理时期
1776-1880年
1880-1910年
•劳动专业化（亚 当.斯密）
•零部件标准化(惠 特尼)
•甘特图
•工作和时间研究
(吉尔布雷斯)
•过程分析（泰勒）
精细化生产
1980-1995年
•准时化生产JIT
大批量生产时期 •计算机辅助设计
1910-1980年
•电子数据交换
•移动装配线（福特） •全面质量管理
生产运作管理
Production & Operations Management
本书主线： • 生产运营战略 • 系统设计与计划 • 运行控制与改进
基于制造业与服务业管理实践，简明清晰地阐述 了生产运作管理基本理论与方法。
生产运作管理
------第1章 导论及战略
杨 建 华 老师
010-8237 5472 Email: yangjh@
运营管理概念
运作管理/ 运营管理: 研究企业如何成功地 向顾客提供产品和服务的一门科学及艺术。 运营管理从生产管理发展而来，继续发展 生产管理---研究生产系统, 限于制造业
运营管理概念
了解运营管理的本质 运营管理是将输入转换为输出（产品或
服务）的一个过程。（经济学） ---创造财富！
生产运作管理的历史发展