第九章绩效管理1121选修

从而能够不断筛选出那些一直达不到公司业绩标准要求的员工。但是中
国的很多企业在实施末位淘汰时，由于没有建立起绩效管理体系，制定
的淘汰标准不准确，末位淘汰就很容易流于形式。
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导入案例：末位淘汰缘何失效(4/6)
¶ 360°绩效考核不宜作为末位淘汰的主要依据
•
目前，我国许多企业接受并采用了国外流行的360°绩效考核的实践，在 这种
5、还有一些部门说，是广告部上半年运气好，也有的说是目前传媒行业本发展就快！
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1、绩效(6/10)
制度外力
领导风格
组织文化
岗位技能 性格特征
工作态度
环境因素
员工行为
时间延迟
工作结果
员工绩效形成的过程
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1、绩效(7/10)
绩效的多因性给予我们的启示是什么 呢？
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1、绩效(3/10)
绩效不但包括工作结果，还 包括工作的行为以及员工的 相关特质，所以说，绩效是 多维的。
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1、绩效(4/10)
绩效的多维性对于我们最大的启示就是要根据以下几个要 素来选择不同的绩效维度、确定不同绩效维度的权重和不同 绩效维度与最终结果（薪酬、培训、晋升）的联系方式和程 度。这些因素主要有：
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2、绩效管理(2/2)
绩效计划
绩效指导
绩效奖励
绩效考评
绩效反馈
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3、绩效考评
• 绩效考评是指一套正式的结构化的制度，用来衡量、评价 并影响与员工工作有关的特性、行为和结果，考察员工的 实际绩效，了解员工可能发展的潜力，以期获得员工与组 织的共同发展。
款、市场份额、开发新客户的数量、销售费用； • 工作行为：积极反馈客户信息、积极进行客户需求分析、对
客户的需求引导、积极协助本部门的其他员工、能够积极完 成上级所交办的临时任务、积极参加公司所举办的各种营销 活动； • 员工内在品质和能力：沟通能力、营销能力、性格外向、感 染力。
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分数都高了起来，曾经有一个500多人的企业在进行年度考核时，竟然有将近
400多人的得分达到了95分，你还能淘汰谁呢？所以，绩效管理制度就陷入瘫
痪状态。
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导入案例：末位淘汰缘何失效(6/6)
¶末位淘汰的关键在于绩效衡量标准
•
很多企业在实施末位淘汰时用同一个标准来衡量所有人，比如有的企业在年
• 同级考评——对其潜质、工作能力、工作态度和工作 业绩了如指掌，约占10%；
• 下级考评——对上级工作作风、行为式等较为了解， 约占10%；
• 自我考评——约占10%； • 外人考评——所在部门或小组以外的人员。
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5、绩效考评类型(2/2)
• 同级考评和其他部门的考评侧重于对于个人的 工作协作程度、工作质量的考评，经过考评有 利于促进个人和部门的关系绩效，一般采取匿 名考评；
2、主管广告的副台长表达了另外一种观点：“看起来，我年初制定的激励措施的效果 显现了出来了！确实是应该向管理要业绩！”。
3、节目制作部门的员工认为，那还不是我们的节目做的好，老百姓喜欢看，要不谁买 你的广告时段？
4、电视剧采购部的经理认为，挣钱的广告都是插播在电视剧里面，如果不是我买的电 视剧收视率高，广告能卖好价钱吗？
个性化的，和每个人的职责和角色相一致的。
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本讲内容
• 一、绩效管理的几个核心概念 • 二、绩效管理系统构成 • 三、绩效管理的应用及面临问题 • 四、案例分析
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1、绩效(1/10)
• 一个销售人员的绩效内涵： • 工作结果：销售额（新产品、新市场）、销售毛利、销售回
第九章绩效管理1121选 修
2020/12/9
第九章绩效管理1121选修
导入案例：末位淘汰缘何失效(1/6)
• 我是一家企业的人力资源经理，我们企业自2002年以来一直实 行末位淘汰制度，年终对员工进行360度综合考核，按照8%的比 率对员工进行淘汰。但是在实际操作中却遇到了一些问题：干活 越多的人，出错的几率越大；越坚持原则的人，得罪的人越多； 结果是这两类人年终的评分都很低，按照公司的规定，他们被淘 汰了。但是企业里有很多人对他们被淘汰感到惋惜，结果意见也 很大，认为如果再这样淘汰下去，将没有人敢说真话了，所以， 2003年公司的末位淘汰制度就不了了之，难道末位淘汰制度不适 合我们公司吗？
呢？很多管理者则不一定能够回答出来。如果管理者不能够对员工的工
作提出标准和要求，末位淘汰制度则必然失败，即使勉强执行下去，也
会出现案例中所发生的情境：该淘汰的没有淘汰掉，不该淘汰的却被清
理出了组织。 所以，企业实施末位淘汰制度的基础是建立有效的绩效管
理体系，建立绩效管理体系的核心目的是正确地界定员工的业绩标准，
（1）企业所处的行业环境； （2）企业的战略目标 （3）岗位的工作特点 （4）主管上级的领导风格
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1、绩效(5/10)
某电视台2005年上半年超额完成目标的销售收入，并且比去年同期增长了17.5％，面 对这一业绩不同的员工有着不同的理解：
1、广告部经理说，这一业绩是我们广告部员工的辛勤努力的结果，同时也充分体现了 我们广告部员工的专业素质和营销能力；
• A、B、C：“哦，原来如此呀，这样说，我们大家就都没有多少责任了，哈哈 哈哈……”
• 人力资源经理F说：“这样说来，我只好去考核俄罗斯的矿山了！！” • 请大家共同思考：这究竟是谁的责任？
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1、绩效(9/10)
¶ 绩效具有“动态性”特征
• “士别三日，当刮目相看” • 员工绩效随着员工能力、员工态度、工作岗位、
• 绩效管理侧重于沟通与绩效提升；绩效考评侧重于评价和 判断。
• 绩效管理伴随管理全过程，绩效考评只在特定的时间进行 （如月度考评、季度考评、年度考评；晋升时考评）。
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5、绩效考评类型(1/2)
• 上级考评——对于下级是否完成工作任务，是否达到 预定的绩效目标等较为清楚。约占60—70%；
当企业对员工的绩效进行分析的时候，一定要注意从产生绩效的多 个原因进行分析，要尽量明确各个因素对绩效结果所起到的影响程度， 避免发生错误的奖惩所导致的员工不满。
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1、绩效(8/10)
¶ 请听一次另一个企业的季度会议
• 营销部门的经理A说：“最近销售做得不好，我们部门有一定责任，但是最主 要的责任不在我们，竞争对手纷纷推出新产品，比我们的产品好，所以我们很不 好做，研发部门要认真总结。”
好的沟通能力，因为他要经常处理职工和企业之间的矛盾，但是对于财务部的出
纳，则要求他必须细致和严谨，因为资金安全是最重要。如果简单地用统一的标
准去衡量所有的人，则末位淘汰就有可能把优秀的人淘汰出去，而留下的人可能
并不一定是称职的员工。所以，末位淘汰的关键在于绩效衡量标准的一致性，一
致性就是要根据员工所承担的职责和任务，提出相应的考核标准，这种标准应该
凑够了20人，终于有两个可以淘汰的名额了，但要如何淘汰呢？你会发现这是
一个很棘手的问题，因为每个部门的工作性质都是不一样的，衡量的标准也不
可能一样。同时，把不同性质的部门强行合并在一起进行末位淘汰的做法却还
会带来另外一个后果，这就是促使部门主管在给下属打分时产生趋高误差。反
正是要和其他部门进行比较，谁愿意让自己手下人吃亏呢？于是，每个员工的
• 上级考评侧重于任务完成度，工作态度方面； • 下级考评侧重于对于领导方式和领导能力，一
般采取匿名考评。
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6、绩效考评指标
• 特质性指标——侧重点是员工的个人特质； • 行为性指标——侧重点是员工的工作方式和工作
行为； • 结果性指标——员工完成了哪些工作任务或生产
1、绩效(2/10)
• 一个研发项目经理的绩效内涵： • 工作结果：产品研发的质量（各项技术参数）、项目的进度、
消耗的成本；对人才的培养、重大技术创新、员工的满意度 和员工离职倾向或离职率； • 工作行为：给下属提供建议和技术指导、合理分工、积极协 助其他部门的工作（比如销售和生产）、了解产品在生产和 销售过程中存在的设计问题、对本专业技术领域的学习； • 员工内在品质和能力：乐观、有责任心、敬业、专业技能、 计划能力、领导能力和沟通能力。
• 绩效考评就是对员工的工作状况和结果进行考察，测定和 评价的过程。
• 绩效考评就是对员工在一个既定时期内对组织的贡献做出 评价的过程。
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4、绩效考评和绩效管理的区别
• 绩效管理是一个完整的过程，绩效考核是绩效管理中的一 部分；
• 绩效管理中管理者是指导者和帮助者；绩效考评中管理者 是监督评价者；
我评价与他人对自己的评价进行比较，帮助员工进行自我能力的评估。而我国的
很多企业目前都将360°绩效靠直接作为员工加薪、发放奖金甚至末位淘汰的依据，
再加上很多企业的评价标准不准确，结果导致绩效考核的结果与实际情况发生较
大的偏差，搞得上级不敢管下级，或者是大家之间彼此猜疑，人际关系复杂，工
作的有效性很低，不仅绩效管理的开发功能无法体现，甚至连绩效管理系统的管
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导入案例：末位淘汰缘何失效(2/6)
¶ 问题
•
目前，很多企业或者组织在制定和实
施末位淘汰制度，但是企业在采取末位淘
汰制度时，有很多问题需要引起注意，比
如，淘汰的标准如何制定？淘汰的比例如
何确认？是否有相应的企业文化基础？也