电信行业精益管理“六步法”
六步法快速提升企业精益生产管理水平
六步法快速提升企业精益生产管理水平
精益生产管理已然成了各个企业的香饽饽,但是怎么推广更好成为企业家们的心病,那既然是心病自然是需要心药医的,本文天行健六步法教你快速提升企业精益生产管理水平,赶紧get一下吧!
1、成立精益专家小组,对生产进行指导
组织企业中的精益专家,走访标杆企业,交流学习.同时结合外部
专家,对生产瓶颈进行改善指导形成点的突破,并形成榜样效应.
2、局部试点,快速复制
企业内部建立样板线,在样板线上进行试验,总结成功的经验,并快速复制到其他生产场景.
3、提升领导的精益领导力
精益的推广,离不开领导的决策和资源协同.只有领导重视了精
益才能落地生根!
4、支持精益知识的分享
鼓励大家分享精益知识和经验,打造班组分享平台,部门分享平台,企业分享平台.
5、构建企业精益知识库
通过对精益知识的收集和整理,形成企业特有的知识库,从而方便大家查阅和学习,同时不会因为关键员工的离职导致知识的断层.
6、构建企业精益地图
通过绘制企业精益地图,可视化精益在企业中的学习,运用.序渐进,持之以恒,成为精益标杆企业!
希望以上建议能为正在或者打算导入精益生产管理的企业们一
些启发和思路,更多详情可来电天行健咨询.。
精益管理优化步骤 -回复
精益管理优化步骤-回复精益管理（Lean Management）是一种管理理念和方法，旨在通过减少浪费、优化流程和提高效率来实现生产效益的最大化。
在实施精益管理的过程中，有一些优化步骤是必不可少的。
本文将逐步回答“精益管理优化步骤”这一主题。
第一步：识别和理解价值流程在开始精益管理优化之前，需要识别和理解价值流程。
价值流程是指顾客所需求的产品或服务通过一系列步骤从输入到输出的过程。
了解价值流程的关键节点，可以帮助管理者确定和设置有效的性能指标。
第二步：持续改进精益管理的核心是持续改进。
持续改进是一个循环过程，包括计划、实施、检测和调整。
在这个过程中，管理者需要设置目标并制定相关计划，然后执行计划并监测结果。
根据监测结果，管理者应该调整和改进计划。
第三步：去除浪费浪费是精益管理过程中需要解决的核心问题之一。
精益管理鼓励通过识别和去除浪费来提高效率。
七种浪费（包括过产、过程、超生产、等待、物料运输、过度处理和库存）是需要特别关注的重点。
第四步：标准化工作标准化工作是保持高效率和稳定性的重要手段之一。
通过制定标准工作流程，可以确保每个员工都明确自己的工作职责和任务，并有助于减少人为错误和浪费。
第五步：优化产能在精益管理优化的过程中，管理者需要优化生产能力，以满足客户需求。
这可以通过提高设备利用率、自动化生产流程和优化生产布局来实现。
第六步：培养员工能力员工是组织最重要的资源之一。
在精益管理优化的过程中，培养员工的能力和意识是至关重要的。
通过培训和提供发展机会，可以激发员工的潜力，提高生产效率和质量。
第七步：与供应链合作供应链管理是现代企业不可缺少的一部分。
在精益管理优化的过程中，与供应链合作是非常重要的。
与供应商建立良好的合作关系，可以减少库存和物料运输的浪费，并提高订单交付效率。
第八步：持续绩效管理绩效管理是精益管理优化的最后一步。
通过制定和监测关键绩效指标，可以实时了解组织的运营情况。
同时，通过评估绩效，可以发现潜在的问题，并进行持续改进。
中国 电信行业 精益六西格玛案例
中国电信行业精益六西格玛案例精益六西格玛也广泛应用于以服务为中心的电信行业。
本文总结了精益六西格玛在国内电信业中应用的几个典型案例。
上海电信从2008年1月至9月，上海电信的ICT部门共获得104台有效的商用机器，其中34台已签署订单，33%的商业机会被转换。
自精益六西格玛项目实施以来，自10月以来共获得了46台有效的商用机器，其中24台已签署订单，52%的商业机会已被转换。
精益六西格玛项目的贡献是显而易见的。
无锡电信无锡电信于2005年开始实施六西格玛项目，包括：10000年度受理投诉的及时率、安装和维护ADSL的及时率、接听和接听10000次电话的比率以及符合ADSL频道标准的比率都有所提高。
通过实施六西格玛项目，取得了三大成就：1，从分散维修向集中维修转变，使维修工作一体化。
2，优化前后端的操作和维护工作。
3，使企业的经营得到有力的支持。
武汉电信2007年，武汉电信分公司开始使用六西格玛管理工具，在小灵通网络维护、优化工作中运用CTQ改进等准确的管理思想，经过改革，平均年经济效益达到826万，经济效益明显。
2008年，中国电信集团在全球眼项目专项审计调查中广泛引入精益六西格玛的分析方法和管理理念，不仅促进了各相关部门全球眼科业务管理的加强，而且完善了管理机制，并通过提供综合解决方案，不仅使业务转型健康发展，而且大大提高了产品的盈利能力。
山东移动山东移动是第一家在整个公司使用六西格玛的公司，网络部门总经理李峰在其中起着至关重要的作用。
自2002年起，他开始关注六西格玛，并亲自在电信媒体上写过六西格玛。
2003年，他邀请六西格玛公司到山东移动培训和指导他们通过一些项目。
2004年，在他的大力倡导下，六西格玛公司开始为山东省17个地级市和省级企业提供全面、系统的六西格玛咨询服务。
2004年，山东移动总共完成了29个项目，培训了3个黑带和25个绿化带，其中许多项目解决了许多重要的管理问题，并取得了显著成效。
精细化管理六大流程
精细化管理六大流程As businesses continue to seek operational efficiency and effectiveness, fine-grained management of the six major processes is essential. 精细化管理六大流程是企业持续寻求运营效率和效果的重要组成部分。
By paying attention to the details of each process, organizations can identify and rectify inefficiencies, improve productivity, and ultimately enhance overall performance. 通过关注每个流程的细节，组织可以识别和纠正低效，提高生产力，最终提升整体绩效。
First and foremost, the process of fine-grained management involves defining and understanding each of the six major processes within the organization. 首先，精细化管理的过程涉及到定义和理解组织内的六大主要流程。
This requires a thorough analysis of the activities, inputs, outputs, and stakeholders involved in each process. 这需要对每个流程中涉及的活动，输入，输出和利益相关者进行彻底的分析。
By creating a comprehensive map of the processes, organizations can gain a clear understanding of how each process contributes to the overall goals and objectives. 通过创建流程的全面地图，组织可以清晰地了解每个流程如何促进整体目标和目的。
问题解决六步法在精益生产项目中的应用
问题解决六步法在精益生产项目中的应用问题解决六步法是一种被广泛应用于管理学和工程学领域的问题解决方法。
它通过系统的流程和步骤，帮助团队更有效地解决问题，提高效率和降低成本。
在精益生产项目中，问题解决六步法同样可以发挥重要作用，帮助企业更好地应对各种挑战，提高生产效率，提升产品质量。
本文将介绍问题解决六步法的具体应用，并探讨其在精益生产项目中的实际意义。
第一步：识别问题在精益生产项目中，问题可能来自于生产线上的故障、员工的技能不足、原材料的品质问题等各个方面。
首先要对问题进行准确定义，并且明确问题的影响和可能的根本原因。
只有正确识别问题，才能针对性地采取解决措施，避免浪费时间和资源。
在进行问题识别时，可以采用PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环来帮助团队逐步分析问题，并找出可能的解决方案。
通过不断地观察和调整，可以更准确地确定问题的范围和性质，为后续的解决工作奠定基础。
第二步：收集数据在明确了问题的性质和范围之后，接下来就需要收集相关的数据，以便更全面地了解问题的本质和可能的影响因素。
数据的收集可以通过直接观察、员工访谈、设备状态监测等方式进行，同时也可以借助各种信息化系统和数据采集工具来帮助团队获取更准确和全面的数据。
数据的收集还需要关注数据的真实性和准确性，避免因为数据的不准确而导致问题解决工作的失误。
团队需要对数据收集过程进行严格管理和把控，确保所获得的数据具有可靠性和实用性。
一旦获取了足够的数据，接下来就需要对问题进行深入的分析，找出问题的根本原因，并且明确定位解决问题的关键点。
分析问题的过程是一个逐步深入的过程，需要通过对数据的梳理和分析，找出可能的影响因素，并且建立问题的因果关系模型。
在进行问题分析时，可以借助各种工具和方法，如鱼骨图、5W1H分析法等，逐步地深入挖掘问题的本质，并且找出解决问题的切入点。
通过全面的问题分析，可以有效地避免因为将问题简化或者忽略了一些重要因素而导致解决方案的失效。
问题解决六步法在精益生产项目中的应用
问题解决六步法在精益生产项目中的应用问题解决六步法是一种常用的思维方式，可以帮助企业快速解决问题。
它由六个步骤构成，包括问题定义、数据采集、根本原因分析、解决方案设计、方案实施和效果评估。
在精益生产项目中，问题解决六步法可以被应用于改善生产流程、提高绩效和降低成本。
以下是问题解决六步法在精益生产项目中的应用。
1. 问题定义在精益生产项目中，问题定义是最重要的一步。
这个步骤涉及企业需要解决的问题。
它需要确定问题的范围和性质，并确保问题表达的清晰明确。
例如，企业可能需要解决的问题是生产流程的瓶颈，或产品缺陷的频繁发生。
这里需要明确问题是什么，以及它对企业的影响。
2. 数据采集一旦问题定义清晰，企业需要开始收集相关数据。
这些数据可以是生产线上的数据，如产能、时间、成本、品质等等。
收集数据的目的是为了得到更为准确的信息，以便后续的根本原因分析。
数据的来源可以是生产数据系统、质量控制系统、固定资产台账系统等。
这里需要注意的是，数据采集需要对应的技术和设备支持，并且数据需要正确地收集和处理。
3. 根本原因分析一旦数据收集完成，企业需要开始根本原因分析。
这个过程需要找出问题的根本原因，并分析这个根本原因是如何引起问题的。
根本原因分析可以使用诸如鱼骨图、PDCA等工具来完成。
它可以通过寻找潜在的问题点，提高生产效率和降低成本。
4. 解决方案设计一旦根本原因被找到，企业需要开始设计解决方案。
解决方案应该基于数据和根本原因分析，以帮助企业解决发现的问题。
解决方案应该能够提高生产效率和降低成本，同时确保生产过程的质量和可靠性。
解决方案的设计需要考虑业务和财务的可持续性。
5. 方案实施一旦解决方案设计完成，企业需要开始实施。
实施方案需要严格遵循执行标准，确保方案能够实现预期效果。
方案实施需要有计划地组织和监控，并确保实施过程中的任何问题都得到及时解决。
为此，企业可能需要准备实施计划和相关资料，以进行跟踪和报告。
方案实施需要评估结果，检查结果是否符合预期。
通讯行业精益管理工作计划
一、前言随着通讯行业的快速发展，市场竞争日益激烈，提升企业核心竞争力已成为各企业共同关注的问题。
精益管理作为一种高效的管理模式，能够帮助企业降低成本、提高效率、提升质量。
为了推动我公司在通讯行业中的持续发展，特制定本精益管理工作计划。
二、总体目标1. 降低成本：通过精益管理，实现生产、采购、销售等环节的成本降低，提高企业盈利能力。
2. 提高效率：优化业务流程，缩短生产周期，提高员工工作效率。
3. 提升质量：加强质量控制，降低不良品率，提高客户满意度。
4. 增强企业竞争力：通过精益管理，提升企业在通讯行业中的竞争力，扩大市场份额。
三、具体措施1. 组织架构调整（1）成立精益管理领导小组，负责统筹规划、组织协调和监督实施。
（2）设立精益管理办公室，负责日常管理工作。
2. 精益管理培训（1）组织全体员工参加精益管理培训，提高员工对精益管理的认识和理解。
（2）定期邀请外部专家进行专题讲座，分享精益管理实践经验。
3. 5S现场管理（1）推行5S现场管理，优化工作环境，提高工作效率。
（2）定期开展5S现场检查，对不符合要求的现象进行整改。
4. 流程优化（1）对现有业务流程进行全面梳理，找出瓶颈环节，制定改进措施。
（2）优化生产流程，缩短生产周期，提高生产效率。
5. 质量控制（1）加强原材料采购、生产过程、产品检验等环节的质量控制。
（2）建立质量追溯体系，确保产品质量。
6. 信息化建设（1）推进企业信息化建设，实现生产、销售、管理等环节的信息共享。
（2）利用信息化手段，提高企业运营效率。
7. 跨部门协作（1）加强各部门之间的沟通与协作，提高整体执行力。
（2）建立跨部门协作机制，确保项目顺利实施。
四、实施步骤1. 第一阶段（1-3个月）：制定精益管理工作计划，开展5S现场管理培训，对现有业务流程进行初步梳理。
2. 第二阶段（4-6个月）：对瓶颈环节进行优化，开展质量提升活动，推进信息化建设。
3. 第三阶段（7-9个月）：全面实施精益管理，对项目进行跟踪评估，持续改进。
麦肯锡-中国电信福州—六步分析法实施方案
全报
暂不享受 超额自付
私人 私人 私人
无 无
1600
福州 分公司
部门经理
25人 左右
住宅电话 移动电话
25
7500
25
300
7500
普通员工
200
固定电话
暂不享受话费报销待遇
中国电信 ·福州
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平安人寿保险网络现状
对外 全国 福建省 市 6个地市中心 广大支行 支公司 福州市5个 具余支行 支公司 128KDDN 512KDDN 512KDDN 香港公司 福州 分公司 2M长途 电路 工商银行 泉州中心 支公司 256KDDN 福清 支公司 其它七县 支公司 DDN 组网 128KDDN
3338003
友好
客户大事历史记录
1．2001年5月，中国电信集团公司与平安保险签订全面合作协议。 2. 2003年2月，经国务院批准，公司完成分业重组，更名为"中国平安保险(集团)股份有限公司" 。
中国电信 ·福州
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了解客户员工电信业务支出状况
平安寿险福州分公司 数量 电信消费 种类 住宅电话 公司领导 4人 移动电话 4 产品 数量 4 报销 方式 全报 开户 名称 私人 限额 （元/月） 无 合 计 （元/月） 1000
电脑部?一般语音业务或相应增值电信业务的购买?在核定的通信费用中零星购买如宽带网虚拟网?零星购买时与运营商谈判确定运营商对象?平安寿险目前的全国集中大省集中采购的策略需中国电信配备相应营销队伍支持?针对关键决策部门制定相应的营销计划对中国电信的启示分析客户的潜在需求客户目前的问题?网通公司ip语音专线存在局限客户需要提高福州电话回访中心的电话接通率和通信质量?下属机构业务发展与各地市支公司数据连接的ddn带宽需提高?营业网点的延伸客户要解决此问题的目的?提高保户的满意度?提高企业数据流传输速率准确率和及时率?为保户提供全方位的服务推动客户寻求解决方案的因素?企业的快速发展?提升客服品质?该企业对电信新业务有浓厚的兴趣?该企业对电信新业务有浓厚的兴趣解决问题后客户未来要做的事?发现并解决还需进一步完善的事宜?加强技术交流巩固双方关系中国电信中国电信福州福州15ct应该采取的行动?深入了解平安寿险的实际情况适时引导用户的电信消费寻找新的利润增长点?根据客户提出或表现出的通信愿望及时提出实施方案帮助客户解决问题在赢得客户认可的同时也为我们赢得机会和收益?加强客户关系以应对竞争ct可能提供的相关产品?2m数字电路?mplsvpn?vpdn?ddn专线?10m宽带网?adsl专线上网?ip电话六步分析法介绍定制化方案分析客户规划分析服务支持能力分析定制化方案分析个性化需求分析竞争分析行业分析目的通过各种电信产品的组合通过各种电信产品的组合使中国电信寻找到更多市场机会中国电信中国电信福州福州16分析要点??寻找解决方案方案的优选与评估寻找解决方案12数据业务领域数据业务目前业务额年竞争状况描述我们的策略可能的举措可行性48万元年?存在潜在竞争联通网通等运营商可能介入?存在潜在竞争联通网通等运营商以及电力广电在2m传输方面有一定竞争力竞争力?质量至上增强平安寿险对电信线路的信任度和依赖性?对平安寿险的重点通信线路实行挂牌服务即对这些电路做出特殊标示提供重点线路保障?根据平安寿险需求提供上门培训技术交流服务宣传新业务及平安寿险使用相关业务的知识并提供最新业务的技术资料?提高服务质量?提高服务质量建立全省保险行业客户经理服务机制制定对平安寿险的服务标准签订sla协议?应平安总公司的需求适时推出mplsvpn将现有的ddn线路改为备份建立全省不可行可行1233省际长途电路省内ddn22万元年中国电信中国电信福州福州17?存在潜在竞争
电信行业精益运营管理概述
电信行业精益运营管理概述电信行业是现代社会的重要组成部分，与大众的生产和生活息息相关。
随着电信技术的迅猛发展，电信行业正面临着巨大的市场竞争压力和客户需求变化的挑战。
为了保持竞争力并持续提供高质量的服务，电信企业开始采用精益运营管理方法，以提高效率、优化成本和满足客户需求。
精益运营管理是一种追求高效率和优质服务的管理方法。
它起源于日本汽车制造业，并逐渐被应用到各个行业。
精益运营管理注重减少浪费、优化流程和提高员工参与度，以实现高效率生产和服务交付。
在电信行业中，精益运营管理的主要目标是提高服务质量、降低运营成本和提升客户满意度。
精益运营管理的核心概念包括价值流分析、工作标准化、持续改进和员工参与。
价值流分析是通过分析工作流程，找出其中的浪费和瓶颈，并提出改进措施。
在电信行业中，通过对客户需求和业务流程进行价值流分析，电信企业可以找到提高服务质量和增加效益的关键点。
工作标准化是指制定标准化的工作流程和作业指导书，以确保每个步骤都按照标准进行，并且能够被员工容易理解和执行。
持续改进是精益运营管理的重要原则之一，它强调通过不断改进流程和技术来满足客户需求和提高绩效。
员工参与是实现精益运营管理的关键因素，通过培养员工意识和能力，激发他们的潜力和创造力，可以实现更好的工作结果。
在电信行业中，精益运营管理可以对各个环节进行优化。
首先，从供应链管理开始，精益运营管理可以减少库存和缩短供应链周期，以满足客户快速变化的需求。
其次，通过优化业务流程，精益运营管理可以提高工作效率和服务质量。
例如，对于网络设备安装和维护等流程，可以通过标准化作业流程、实施智能化和自动化手段，提高效率和准确性。
再者，精益运营管理可以通过高效的客户服务管理来提升客户满意度。
通过建立客户服务的标准化流程、提供多渠道的服务方式和加强客户反馈机制，电信企业可以更好地了解客户需求并及时做出回应。
最后，精益运营管理还可以通过优化人力资源管理，提高员工的参与度和工作效率。
精益管理的实施步骤
精益管理的实施步骤总览精益管理是一种管理方法论，旨在通过最小化浪费、提高效率和质量，从而实现企业的持续改进和增长。
这篇文档将介绍精益管理的实施步骤，帮助您了解如何将其应用到您的组织中。
步骤一：明确价值•确定组织的核心价值和目标•确定客户对产品或服务的价值•通过价值流图分析确定价值增长点明确价值是实施精益管理的第一步。
只有了解组织的核心价值和客户需求，才能有针对性地进行改进和优化。
步骤二：识别价值流•对生产流程进行价值流分析•识别价值流中的浪费和无效环节•制定改进计划，为价值流设计更高效的流程识别价值流是精益管理的关键步骤之一。
通过分析生产流程，找出其中的浪费和无效环节，并制定改进计划，可以实现生产效率的提高和质量的提升。
步骤三：降低浪费•通过5S原则实现工作场所的整理、整顿、清扫、清洁和自律•应用持续改进的原则，如PDCA循环等•实施小步改进，避免大规模变革的风险降低浪费是精益管理的核心目标之一。
通过整理工作场所、持续改进和实施小步改进，可以最大程度地减少资源的浪费，提高工作效率。
步骤四：建立高效流程•通过流程优化和错误预防措施提高生产效率•应用可视化管理，提高对流程的可控性和透明度•通过标准化操作规程确保流程的稳定性和一致性建立高效流程是精益管理的核心内容之一。
通过优化流程、预防错误和可视化管理，可以提高生产效率和流程的稳定性。
步骤五：保障质量•强调质量管理的重要性，并制定质量指标和标准•实施持续改进和问题解决的方法，如8D报告、5Why分析等•建立质量检查体系，确保产品或服务的质量符合标准保障质量是企业发展的关键要素之一。
通过强调质量管理、持续改进和建立质量检查体系，可以确保产品或服务的质量符合标准，提升客户满意度。
步骤六：培养改进文化•培养员工持续改进意识，鼓励他们提出改进建议和解决问题的能力•建立相应的激励机制，奖励员工的改进成果和贡献•与员工进行开放和透明的沟通，促进改进文化的建立培养改进文化是精益管理实施的长期目标。
做好精益成本管理的六个基本步骤
做好精益成本管理的六个基本步骤精益成本管理是一种管理方法，旨在通过优化流程、降低成本和提高效率来提高企业的竞争力。
在执行精益成本管理时，可以遵循以下六个基本步骤：1.确定价值流：价值流是指整个产品或服务从供应商到客户的所有流程。
首先需要了解和识别公司的价值流，以便确定哪些活动是对最终产品或服务产生价值的，以及哪些活动是浪费或无价值的。
通过理解价值流，可以定位并集中精力优化的领域。
2.识别浪费：浪费是精益成本管理的重点之一、在价值流中，有很多可能存在浪费的环节。
例如，等待时间、库存积压、转移和传递错误、缺陷修复等。
通过识别和分析这些浪费，可以找到改进的机会，以减少成本和提高效率。
3.设计流程：在确定了价值流和浪费之后，需要重新设计流程以消除浪费。
这意味着重新安排活动的顺序、重新分配任务和责任、消除不必要的环节等。
设计流程时，应该将最终客户的需求和价值视为主要考虑因素，并确保流程能够以最小的浪费和最高的效率来满足这些需求。
4.应用持续改进：精益成本管理是一个持续改进的过程。
一旦流程被重新设计，就需要持续监测和评估效果，并对其进行调整和改进。
这可以通过建立有效的指标和监控系统来实现，以确保流程能够保持高效并满足市场需求的变化。
5.培养员工参与：精益成本管理的成功取决于员工的参与和合作。
培养员工参与是一个至关重要的步骤。
培训员工，使他们了解精益成本管理的概念和方法，并鼓励他们提供改进意见和建议。
员工参与能够带来更多的创新和主动性，从而推动组织实现更好的成本管理。
6.持续学习和改进：最后一个步骤是持续学习和改进。
一个组织应该不断地学习和改进自己的成本管理方法。
这可以通过与其他组织的合作、参加行业研讨会和培训课程等方式来实现。
同时，也要不断反思和评估自己的做法，并修改和改进现有的精益成本管理过程。
总结起来，精益成本管理是一个持续改进的过程，通过识别和消除浪费，重新设计流程，并培养员工的参与，实现企业的成本管理和竞争力提升。
问题解决六步法在精益生产项目中的应用
问题解决六步法在精益生产项目中的应用在精益生产项目中，问题解决六步法是一种常用的方法。
它可以帮助团队快速而有效地解决各种问题，包括生产流程不顺畅、效率低下等问题。
下面将介绍问题解决六步法在精益生产中的应用。
1. 定义问题为了解决问题，首先需要明确问题的具体描述。
这包括问题所在的位置、问题的性质、问题的原因、问题带来的影响等。
例如，一个工厂的生产线上经常发生零部件短缺的问题，这会导致生产线停工、生产周期延长等问题。
团队需要对这个问题进行详细的描述和分析。
2. 收集数据为了确定问题的根本原因，需要收集相关的数据和信息。
这包括生产线上的工作流程、零部件库存、生产周期等数据。
通过对这些数据的分析，团队可以识别出导致问题的根本原因。
3. 分析问题在确定了问题的根本原因之后，团队需要对问题进行深入的分析和探讨。
这包括在生产线上观察、采访工人和生产管理人员、查看生产记录等。
通过这些方式可以找出问题的具体细节和潜在的解决方案。
4. 制定解决方案在分析问题之后，团队需要根据数据和分析结果制定解决方案。
这个过程需要确保解决方案不仅可以解决当前的问题，还可以防止类似的问题在未来再次发生。
这可以通过改进工作流程、优化生产计划等方式实现。
5. 实施方案在制定了解决方案之后，团队需要开始实施方案。
这包括在生产线上安排新的工作流程，增加零部件的库存等。
在实施方案的过程中，需要保持与工人和生产管理人员的沟通，确保方案的有效实施。
6. 监控和评估最后，团队需要持续监控和评估方案的效果。
这可以通过收集数据和记录生产线的改进情况实现。
如果方案没有达到期望的效果，团队可以回顾之前的工作，看看是否有进一步的改进之处。
总之，问题解决六步法是一个非常有用的工具，可以帮助团队快速解决各种问题。
在精益生产项目中，这个方法可以有效地解决生产线上的各种问题，从而提高生产效率、降低成本、提高质量等。
通过使用这个方法，团队可以发挥集体智慧，找到最佳解决方案，实现生产线的不断优化。
六步法帮您解决精益生产现场管理混乱
六步法帮您解决精益生产现场管理混乱生产现场太乱，管理者一筹莫展，怎么办？本文6个现场改善方法如果落实下去，能够使生产现场的工艺路线变得顺畅，平面布置更加合理，生产节拍更均匀、工人生产效率提高、管理更加方便，彻底改变了过去混乱的现场管理状况，使企业更加精益!1、提一提人机效率人和设备是一对矛盾，处理不好，就会发生不是人等机器就是机器等人。
人和设备构成了人机工程的关系，在分析时要分析作业者和机器在同一时间内的工作情况，有无窝工、等待、无效时间，通过调整工作顺序改进人机配合，寻求合理的方法，使人的操作和机器的运转协调配合，将等待时间减少到最大限度，充分发挥人和机器的效率。
就像挤水分一样将互相等待的时间挤出去，这就是向人机联合作业要效益。
2、缩一缩关键路线几乎任何一个产品都是由若干零件组成，通常要分几条线或几个工序生产，而且到后期都要把零件一点一点组装起来，在形成零件、部件过程中，不可避免地会发生各工序工作量大小不一的情况。
这就会在后期的生产中带来互相制约，工作量小的工序的就会有很多空闲时间，而工作量大的工序就会没有一刻休息时间，换句话说就是时差为零，成了生产上的瓶颈。
时差为零的工序就叫关键路线，它制约了企业或车间的产能和交货期，我们在找出关键路线后，要从非关键路线上抽调人财物，加强关键路线，或采用平行作业、交叉作业等等形式，缩短关键路线，不断修改和优化计划、达到缩短日程节省费用的最佳目标。
3、看一看目视管理人类大脑来自视觉方面的信息高达80%。
因此用视觉来沟通和指挥的方法更为直接了当。
利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产，以图表、图画、照片、文字注解、标志、符号、作为目视管理的工具。
可以轻而易举地达到解释、认知、警告、判断、行动等功能。
4、查一查工艺流程到一个企业或部门查找问题，应该从流程开始，“顺藤摸瓜”分析现有生产、工作的全过程，哪些工艺流程不合理，哪些地方出现了倒流，哪些地方出现了停顿，哪些工艺路线和环节可以取消、合并、简化，分析判断流程图每个环节是否处于受控状态，检验是否能起到把关作用，各部门横向联系是否到位，是否通畅，是否需要构建或增加新的通路，由流程图的各个环节及传递路线，分析现有各部门的工作职能是否到位，是否要对现有机构进行调整或重组。
品质攻坚“六步法”关键事项说明
品质攻坚“六步法”关键事项说明品质攻坚“六步法”关键事项说明各地市分公司：为了有效推进宽带品质攻坚大会战，聚焦客户问题、排查网络现状、诊断关键问题、输出整治方案、开展专项整治、做好过程总结，体系化、规范化的完成综合业务接入区结构优化调整、质差用户修复等关键事项，现将宽带品质攻坚“六步法”各步骤关键内容进行细化说明，具体如下：一．问题拍照（一）主要目标确认待政治小区内存在的问题及小区基本情况（二）关键事项1、拍照目标小区客户侧问题：包括万投率、退服率、PON口中断率、弱光、超差弱光、质差终端、高价值质差终端，拍照应包含响应的指标值及具体明细；2、拍照目标小区结构相关数据：系统导出拍照小区光距及明细数据，明确光距不达标待整治小区，梳理小区关联的光交及其地理位置、小区关联的所有PON口清单；3、梳理每个小区基础信息，包含小区内住户、用户、高价值用户、小区光交、分纤箱、ONU等数据及明细；二．现场摸排（一）主要目标通过现场摸查确认综合业务区基本情况，小区主缆物理路由（三）关键事项1、整理确认综合业务接入区基本情况，包含边界、面积、机房、OLT设备、光交环、一二级光交位置等信息（即三图两表：物理路由图、逻辑组网图、纤芯分配图、接入光距表、OLT四达标表），并利用GOOGLE EARTH等工具将以上信息（分不同图层）标注在GIS地图上，框出接入区范围、画出主干光交环、标注好机房和光交位置，方便后续查看诊断。
另外，须同时准备好该综合业务接入区相邻的其它综合业务接入区的物理路由图（含边界、光交及机房位置），以便判断光距超长小区是否可以割接至其他综合业务接入区进行管理。
上述三图样例具体可参见下图：2、现场实地摸查①摸查确认综合业务区资料准确性核实确认综合业务区资料准确性，重点是机房经纬度，OLT设备数量，一、二级光交型号和经纬度，光交内独享、共享纤芯分配情况，对现场和资料不符的情况，及时对资料进行修订。
②核实小区PON口归属依据准备好的资料，实地摸排小区上联的PON口数量及归属上联光缆，需要重点关注以下情况：λ一个小区可能存在所属PON口对应多条上联光缆的情况；λ一个小区可能存在多个小区光交，各小区光交必须全部摸查；③主缆上行物理路由及跳接情况从小区光交PON口位置即二级分光器开始，向上摸查光缆物理路由走向，逐段摸查各跳接段落，最后到达机房OLT设备相应端口，形成PON口完整路径图，在GIS地图上画出，并测算路由长度。
供应链精益质量管理“六步法”
供应链精益质量管理“六步法”作者：暂无来源：《计算机世界》 2015年第27期特约撰稿/ 刘先球供应链质量管理提升目标电信运营商非常重视供应链质量管理。
通过近几年的持续努力，电信运营商建立起了基本的采购物流质量管理体系。
扩大质检范围和检验次数，推进产品质量合格率；每季度进行物资盘点，盘点后形成盘点报告。
盘点中，切实按照规范要求和步骤组织进行实地盘点，要求有监盘人员和复核人员，避免走过场和形式主义。
但随着环境的演变，电信运营商质量管理目前正面临巨大的挑战。
供应链外部环境发生了很大变化，市场变化更快、物资种类更多、供应商对服务的要求更高，这些都要求创新质量管理体系，从单点质量管理向全面质量管理演进。
从战略承接角度考虑，电信运营商规划了供应链发展战略：通过协同增效、精益降本、服务发展三条路径，打造价值创造型供应链体系。
这要求质量管理更为注重成效，精益求精、强化协同。
在质量管理实际工作中，电信运营商也存在不少问题，如质量管理体系不全面、运作较粗放、协同欠紧密等，这些都需要在质量管理落地提升中加以解决。
电信运营商审时度势，明确了精益质量管理理念，提出了未来质量管理提升目标，并创新性地开发了质量管理“六步法”。
总的目标是，打造体系更全面、运作更精益、协同更紧密的质量管理模式，实现物资质量有保障、质量检测高水平、质量管理好氛围的目标。
具体来说，包括三大关键子目标：完善质管体系，保障物资质量；推进精益检测，提升质管水平；落实闭环管理，营造质管文化。
供应链质量管理提升方案在供应链质量管理提升启动初期，电信运营商就明确了提升的基本原则：应对环境演变、承接发展战略和解决现实问题。
电信运营商质量管理提升团队在充分借鉴国际标杆及兄弟省市移动公司质量管理先进经验，结合全面调研和深度诊断电信运营商当前面临的质量管理问题的基础上，进行整合分析研究，开发质量管理提升方案，并确保落地实施见成效。
基于第三方研究咨询机构的调研成果，电信运营商质量管理当前面临的问题主要集中在三个方面：体系欠全面、检测欠精益和管理欠闭环。
精益管理实现改善的六个步骤
实现改善的六个步骤Learning to Think Lean: Six Steps with R实现改善的六个步骤Learning to Think Lean: Six Steps with Review PointsOrganizations can profit from learning to think in terms of Lean, a philosophy that aims to eliminate waste (in Japan, where Lean was developed, the term is muda). Lean attacks waste mainly by shortening the time between the customer order and shipment. Based on a customer-focused view, six steps can provide a strong foundation for any organization that wants to incorporate Lean into its operating philosophy. These steps in Lean thinking can be best evaluated at the producer end by verifying and reviewing each step one at a time.很多组织都可以得益于LEAN的实施,这种方法可以减少浪费.LEAN 控制浪费的主要途径是缩短从客户下订单到运达客户的时间.根据以客户为中心的原则,以下六个步骤可以最大限度读地帮助组织或公司应用LEAN的原理.这六个步骤可以根据需要定期进行实施效果的检验.1. Value 价值2. Value Stream 价值细化3. Flow 流程4. Pull 推动5. Perfection 完善6. Replication 重复Lean thinking can best start by giving due consideration to value, which ultimately is the customer's requirement. The value of any product (goods or services) is defined by customer needs and not by any non-value-added activity at the supplier or producer end. That is, the customer is prepared to pay for operations by producers or their suppliers that transform the product in a way that is meaningful to the customer. Customers do not want to pay for waste at the producer end.推动LEAN的关键是改变对价值的看法,要从客户的角度理解一切问题.任何产品的价值无论是物品还是服务都必须是客户认可的,生产供应方要避免一切没有价值的行为.客户只希望为自己需要的有意义的产品付钱,客户的钱不会花在生产者的浪费上.1. Value (Specifying)价值的定义Value is determined by the customers who want to buy the right product with the right capabilities at the right price. That is, the product must be "right" every time –from design to manufacture, from delivery to error-free operation. Lean companies work on making their processes right by eliminating waste –something no customer wants to pay for.价值是由客户决定的,客户愿意付钱购买物美价廉的东西.这些产品必须随时都满足客户,无论是设计还是制做,从安装到使用.应用LEAN 的公司是通过流程来控制浪费,以此来避免给客户带来损失.While linking the term "value" generally with customer requirements, the following questions can be asked to review the value for the customer as it relates to any specific product issue:当我们在考虑给客户带来的价值时,可以通过以下内容来特化价值的涵义.What is the problem that impacts the customer? 会给客户带来什么样的损失?What is the problem that the team is going to take action on? 我们在采取什么措施来克服这种损失?Why is the project so important that the organization should address it? 公司为什么要强调该项目的重要性?Why is the project being done? 为什么要完成该项目?Do all the stakeholders understand and agree to the problem and its impact on business? Do they all agree that fixing it is critical for the business? Do they all support the project? 是不是所有的股东都认识到该问题会给业务带来损失?他们都明白处理该问题的重要性吗?他们支持吗?Are the roles and responsibilities of the project team members clearly defined? 项目小组的责任和义务规定清楚了吗?Are the needs of the customers clearly identified? 客户需求搞清楚了吗?What's in it for the customers? How do they benefit? 给客户带来的直接利益是什么?What's in it for the business? How does the business benefit? 给公司业务带来的直接利益是什么?Were the key parameters or the most important thing to be fixed identified? 辨别改善的标准是什么?Does everyone describe what will be measured in the same way? 所有人都知道衡量改善的标准吗?Can the primary metric be manipulated? How does it drive the right behavior? 以前是怎样测量成败的指标的?What can go worse as a result of the project? 项目失败的潜在因素是什么?Where does the problem occur? Did the team identify it correctly? Did the team work on this particular issue to completion? 问题发生在哪里?如何发现的?项目小组的人员纠正那些问题了吗?What does success look like? How will success be quantified? 项目成功的标准是什么?怎样量化?2. Value Stream Mapping (Identifying)价值链的描述Once value is specified by the customers, the next Lean step is to identify the right process –a process that only adds value to the product, in other words, a waste-free process. The value stream for a product has three categories of activities:一旦客户认可了我们产品的价值,下一步就是要设计正确的流程.该流程只能给产品带来价值,或者说该流程应该是天衣无缝的.产品价值的实现一般有三个主要特征.1. Process steps that definitely create value: In any manufacturing process, the steps that are actually transforming the fit, form or function of the raw material, and bring it a step closer to the finished product.可以实现价值的流程步骤,任何制造流程都是为原材料转化成为终端成品而度身定做的.2. Process steps that create no value but are necessary, due to current state of the system: In any manufacturing process, activities like inspection, waiting and some transportation steps.没有直接价值但是必须的流程步骤,其存在是由于现有工艺或系统的限制:在任何制造流程中的一些动作,比如质量检验,等候,运输等步骤.3. Process steps that create no value and can be eliminated: Any activity that does not fall into the above two categories.While the parts of a process that create no value should be eliminated, any action or activity that is recognized asnon-value-added but currently necessary should be targeted for improvement. At this point a detailed process flow diagram should be generated for each product or product category. To ascertain which steps in the process are unnecessary, an intense questioning andre-examining method (Japanese term is kaikeku) is applied to every aspect of the process under consideration.不产生价值但是可以避免或控制的步骤:一旦发现任何没有价值但是由于现实条件不得不采取的步骤,都要作为下一步改善的目标.解决问题的方法是将该产品或产品类别的详细生产流程描绘出来,注明哪些是有待于改进的步骤.The review points at this stage are:需要经常检查的项目如下Does the team understand how the whole process works? 大家了解该流程的操作过程吗?Did the team manage to complete a detailed process flow diagram at this stage? 有没有把详细的流程图画出来?Did the team identify the waste in the process? 我们知道这个流程中产生浪费的步骤是在哪里?Did the team follow kaikeku –the radical improvement approach? 我们有改善计划吗?Were there any particular processes that did not support the customer need? 是否有些流程根本不能满足客户需求?Did the team make use of the knowledge and experience within the business to establish this? 我们是否应用大家的智慧和经验去解决?What constraints/flow problems exist in the process that are hurting the business? 该流程中有没有给业务带来损失的因素?Can the team quantify any difference in people, shifts and days causing hidden constraints/flow problems? 我们有没有量化流程中所存在的问题的手段?Does the team know the causes of the constraints/flow problems? 我们知道产生问题的原因吗?What impact on the business and customers are these constraints/flow problems causing? 当发生问题时对业务和客户产生怎样影响?When will the team have enough information/data about the issues that could be causing the problem? 何时我们可以有足够的数据来分析问题的所在?Does the information reveal anything new about the problem? 通过分析是否提示对问题有新的理解?Did the team understand the type of problem that is being faced? 我们知道自己面临问题的属性吗?Can the team state what the current performance of the process is? 我们可以描述清楚目前这个流程的实际能力吗?Is it clear yet what the business entitlement is from the process? 流程中那些可以影响业务的授权?Is there a need to go back and refine or change what was learned in the two value steps?有必要从新检查流程的步骤吗?3. Flow流程This Lean step focuses on rapid product flow (RPF). The specific process waste is identified at each stage of process flow and is eliminated. The team involved in Lean will physically walk the process and write down the distance the product travels during its process flow. The non-value-added distances are eliminated by physical layout change, which involves both human and machine. Factory floors are laid out in cells rather than in functional groupings, which reduces the distance the parts travel in the process flow.LEAN的步骤主要体现在快速提供产品的效率性.它可以随时发现流程中的浪费步骤并加以控制.项目小组的人员都必须身体力行,记录和测量产品在整个生产过程中的详细经过.通过动手调整布局来减少不必要的步骤,合理安排人力或必要的设备.工厂的布局更倾向于设计成小功能单元,而不是根据功能来划分.这样一来可以减少零部件的运输过程.It is at this point that the Lean enterprise implements 5S, a tool developed for reducing the slack hidden in manufacturing processes. 5S is the basis for Lean manufacturing and the foundation for adisciplined approach to the clean workplace. The five steps of 5S are (in Japanese and English):LEAN其实倾向于通过5S来实现管理.1. Seiri/Sort: Meaning sorting or segregating through the contents of the workplace and removing all unnecessary items.2. Seiton/Straighten: Meaning putting or arranging the necessary items in their place and providing easy access by clear identification.3. Seiso/Shine: Meaning cleaning everything, keeping it clean and using cleaning to inspect the workplace and equipment for defects.4. Seiketsu/Standardize: Meaning creating visual controls and guidelines for keeping the workplace organized, orderly and clean, in other words, maintaining the seiso, or shine.5. Shitsuke/Sustain: Meaning instituting training and discipline to ensure that everyone follows the 5S standards.Questions to be asked at this point are:How is the impact of customer demand on the process being translated or understood?Did the team physically visit the process to realize the process steps?Did the team identify the non-value-added distances traveled by parts?Did the team identify the movements and transportations?Have the hot spot(s) that are constraining the process been identified?What steps have been initiated to stabilize the constraints before the main improvement is made?Has the Lean team done enough to build 5S culture in the organization?Has the team taken the right steps to close the loop of each 5S step?4. PullThe benefits of Lean Steps 1, 2 and 3 allow a company to produce more than before and in a way that value is added at every step in the production process. The fourth Lean step can be directed towardeither removing excess capacity (inventory) or increasing the rate of pull.Lean, which identifies the seven deadly wastes as defects,over-production, transportations, waiting, inventory, motion and processing (or the acronym, DOTWIMP), lists inventory as a source of waste. Hence, producing anything that is not sold immediately and is waiting at any point of time for delivery is waste. A pull system, which on the production side is making a product at the same rate at which it is being sold, also is a waste-eliminating step. On the supply side, a pull system is flowing resources into a production process by replacing only what has been consumed.The review points here are:Did the Lean team define the sequence of operation?Did the team manage to achieve the balance of operation times?What can be put in place to support the customer supply needs?How will this be managed through the business?How will the internal inventory needs be managed?5. PerfectionThis Lean step emphasizes that continuous improvement has to be a part of the organization and is always possible. This is the desired state of any change in any environment. The organization should always try to achieve what is the perfect system for that kind of operation and should aim at continuously improving the present system. The word for this in Japanese is kaizen.Questions to be asked here are:Have all stakeholders acknowledged and accepted that the process has been improved?What process will be put in place to further improve the process?What risk is there that these causes will come back and disturb the process again?Did the team document the project in a form that anyone can understand?Has the team identified the next stage of continuous improvement?6. ReplicateThis Lean step is a confirmation of the system implemented and improvements achieved, and determining that these same system procedures, tools and techniques can be deployed anywhere in the operation or in any business process. The main benefit of this step is that any time spent in analysis is reduced.Now is the time to ask these questions:How will the team ensure that the business learns from its experience?Can this process improvement be replicated in other parts of the business?Is the control set true enough for a similar type of operation?Lean Kaizen is created with lean techniques. This DMAIC based lean kaizen methodology is for waste elimination in the daily activities. Kaizen workshop or event is one of key improvement tools used by the world-class companies likeToyota.Define (D)Define the scope and set objectives in projectcharter.Measure (M)Measure the current state process map suchas process steps, process time, lead time, WIP,etc from the work place or gemba.Analyze (A)Analyze current state, i.e. value and non-valueadded processes, bottleneck constraint andprocess efficiency.Improve (I)Improve process by designing a future statemap.Control (C)Control and hold the gain with metrics tomonitor results over time.How Lean Kaizen can add value and reduce waste?This paper titled "Value creation on service sectors through Kaizen" explains some fundamental issues in implementing Lean Kaizen on the shop floor.精益改善的DMAIC精益改善DMAIC这精益改善模型是由精益技术组成的。
电子行业精益管理推行七步法
电子行业精益管理推行七步法2021年初始至今，在电子行业内部，“精益管理”似乎一夜之间被广泛提及、深度实践。
受国内外环境的影响，在充满不确定性的2021年，一个企业要想在自己的行业中生存甚至“大放异彩”，绝对不可能不采取一些“聪明之举”。
因此，在众多的生产管理理念中，“以创造价值为目标，不断消除浪费”的精益管理再次受到重视。
在过去，精益思想通常被理解为简单的消除浪费的方法，如提倡节约、提高效率、取消库存（JIT）、裁员、流程再造等。
但这只是“把事情做好”和片面的观点。
今天的精益思想不仅要注重消除浪费，更要以创造价值为目标“做正确的事”。
综上所述，精益思想就是在不断消除浪费的目标下创造价值。
那么，如何有效而清晰地实施精益管理，进而激发整个团队的潜能呢？第一步从现场整改入手，选择一条或多条有代表性的生产线，分别命名为××示范线，并成立由关键人员组成的改进小组。
第二步是为整个生产线制作通俗易懂的培训材料，教员工识别生产过程中可能出现的浪费或问题。
第三步，根据培训内容，让生产线所有员工使用标准的“工作票”，写下自己的工作步骤和内容，识别浪费和问题。
第四步是总结员工浪费和存在的问题，制定改进计划，指导员工改进问题，专家顾问携手指导改进过程。
第五步是指导员工逐一写下改进方法和结果。
第六步是奖励所有微创手术的新支持者，并表扬那些优秀的人。
第七步总结改进思路和方法，并在其他生产线上推广。
需要提醒的是，精益管理改变了员工的旧习惯和作风。
要在激励机制和监督机制的推动下，激发员工自主解决问题的积极性和创造性，并不断做到这一点，不断培育企业的精益改进文化，使精益管理的效率最大化。
六步法助力企业精益生产
六步法助力企业精益生产企业怎样才能成功推行精益生产呢？天行健分享精益六步法，助力企业精益生产取得成功。
1.管理者角色的转变精益生产管理成功的首要前提是高层领导的重视和支持。
领导者是否有决心做精益生产是非常重要的。
2.找到合适的切入点，全员参与改进提高产量，方法是让工人更累，另方法是让他们放松，同时提高生产力。
传统企业倾向于选择前者，而精益生产则提倡后者。
要成功实施精益生产，关键是调动一线员工自强的积极性，让员工的思维从“想我做”转变为“我想做”。
3.一步一个脚印精益生产和精益管理是一个循序渐进的过程，不可能一蹴而就。
首先，由部门、车间或跨部门负责人组成团队，确定改进主题。
抛出问题，根据调查数据，编写方案，然后实施，检查确认效果，最后规范有效流程。
4. 精益生产管理平台车间精益生产数字化平台的建立，可以提高生产设备的监控和利用效率，合理、均衡地管理和配置生产资源，利用可视化、透明化、智能化、网络化等先进的信息技术手段，通过系统容量平衡成本投入，提高企业的生产效率，提高产品的生产质量，降低生产成本。
5. 薪酬考核体系是精益管理长期实施的保障配套的激励考核机制非常重要。
通过对精益生产改进项目进行评级和奖励，通过宣传、组织新闻发布会等形式，为优秀员工提供展示业绩的舞台，营造重视改进的企业氛围，提高员工的积极性。
6.改进的重点是持续改进精益生产的目标是完善和持续改进。
企业首先需要调整的是实施精益生产和精益管理。
精益生产的优化是整个系统的优化，而不是局部系统的优化。
“精益生产”是中国成为制造大国的必由之路。
信息技术的精益转型时代已经到来。
利用信息技术推动精益生产已成为企业竞争的新趋势。
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电信行业精益管理“六步法”
随着环境的演变，电信业面临着巨大的挑战，电信运营商重新审视形势，明确精益管理的概念，提出未来质量管理的目标，创新地发展质量管理的"六步法"。
1.绘制影响用户感知的质量传导网络图
采购部门应当与供应商、业务需求部门、工程建设部门、运营维护部门、用户单位和质量管理专家讨论不同环节的质量
传递途径。
根据初步讨论的质量测量指标和传输路径，由采购部采购室绘制质量传导网络图，并送交采购部门供应商主管确认备案。
2.计算质量传导网络中的路径系数
在不同环节质量数据库条件下，采购部业务部门供应商主管采用结构方程模型计算质量传导路径系数，计算结果提交采购部门讨论，并提交质量控制委员会审批。
在缺乏系统的质量数据库的情况下，有一些质量测试案例，采购部门由采购部门领导，与业务部门供应商主管、物流室质量经理一起，采用排除法和经验判断法确定路径系数。
在没有上述条件的情况下，采购部门应会同有关部门和质量专家，通过座谈会组织和讨论路径系数。
3.根据用户的感知状态和路径系数，确定质量标准
根据顾客感知、操作和维护质量指标等产出指标，根据通径系数计算材料质量指标值等输入指标。
在路径传导系数准确的情况下，采购部门业务部门供应商主管负责计算质量指标
的临界值。
在无精确路径系数的情况下，采购部门应与有关部门和质量专家一道，通过论坛的形成和讨论，率先确定各环节质量指标的临界值。
4.根据实际情况测量不同环节的指标值，与质量标准进行比较，并对质量水平进行评价
根据不同环节和不同项目的质量标准，相应的机构负责评估各自领域的质量水平，并及时分享质量信息。
原则上，采购室负责制定标准、产品认证和样品测试。
对此事的区域检查由集团公司的检验机构进行，到货的检查由物流室进行。
活动后的施工试验、操作维护试验和区域检验，分别由计划建设部、操作维修部和采购部业务办公室进行。
"-
5.根据不同环节的质量水平，确定质量责任的归属
明确质量检验链各环节的工作内容和责任分配，原则上采用前面法确定责任归属。
对于技术难度大、涉及多个环节的质量责任分配，采购部门可以委托业务部门供应商主管协调有关部门、事业单位和质量管理专家的人员，召开质量管理专题会议进行讨论和裁定。
6.根据不同的质量水平，确定质量缺陷，并进行修复和改进
根据用户的看法，在业务办公室供应商主管的领导下，与相关部门一起，根据质量传输网络，召开了质量管理维修推广会议，追溯到不同环节的质量缺陷。