职业经理人绩效评估的综合评判
职业经理人绩效考核制定综合考核指标。
职业经理人绩效考核制定综合考核指标。
在很多企业里，职业经理人可真是“刀尖上跳舞”，啥活都得做，啥责任都得担。
领导交给他们的任务，不是“让你做个小项目”，而是“你得搞个大动作”，生死存亡都握在他们手里。
所以，绩效考核这事儿，对于经理人来说可不能随便了事，得有个真正合理的标准，不然谁知道到底是老板问题多，还是经理没干好活？那就得好好来整一套靠谱的考核指标。
咋整呢？别急，咱们慢慢聊。
得有个清晰的目标，不能模糊得像个雾霾天。
说白了，绩效考核就是要让经理人知道自己的任务是什么，怎么做能拿到分，不能让他糊里糊涂像个没头苍蝇似的。
比如，企业希望他带团队提高业绩，那业绩就得量化，不能光说“要努力”。
哪怕是“营业额增长多少”、或者“客户满意度提高几个百分点”，都有明确的数字，这样才好考核。
否则，到了年底，经理人还得说：“我这努力了呀，怎么还不行？”嗯，谁都知道，努力和结果是两回事。
结果才是硬道理！领导都知道，管理不单是做事，还得做“人”。
这个“人”可不仅仅是手下的员工，还是老板自己、客户，还有合作伙伴。
所以，除了业绩指标，经理人的团队管理能力也是必须要算进来的。
说到这，可能很多人会觉得，啥？就团队管理？就这么简单？可不简单！你想，职场上“人心难测”，搞不好就成了“内斗局”，如果经理人连带队伍都带不稳，团队的工作效率那得打多少折？反过来，管理好了，员工愿意跟着走，结果就能好，整个企业气氛都不一样。
还有一个大家容易忽视的点，那就是创新能力。
这点也得纳入考核标准。
谁不希望公司的经理人有创意，能看到未来的机会，带着团队往前冲，做点别人做不到的新事儿呢？要知道，眼光不够长远的经理人迟早会被淘汰掉。
就像给企业找方向的导航仪，要是一直停留在原地，那还怎么带大家走向未来？这里头的创新，不仅仅是产品上的创新，还有思维上的创新。
要敢于尝试新方法、新工具，敢打破旧框架。
这点，老板也是非常看重的。
沟通能力也是不可小觑的。
一家企业的经理人，能不能在关键时刻当个“和事佬”，就看他沟通的功力如何了。
职业经理人绩效考核
• 考核指标：根据国有企业的特点，制定以下考核指标：营业收入、客 户满意度、内部流程效率、员工满意度和创新能力。
• 实施效果：通过绩效考核，国有企业职业经理人的工作表现得到了更 好的评估，优秀员工得到了应有的奖励，同时也发现了管理上的不足 和需要改进的地方。这对于提高国有企业效率和发展具有重要意义。
考核周期与流程
制定计划
根据公司的战略目标和职业经 理人的实际情况，制定年度或 半年度的绩效计划。
考核评估
按照考核标准和方法对职业经 理人进行评估。
考核周期
通常为一年或两年，根据具体 情况可适当调整。
实施计划
职业经理人按照计划执行，并 定期进行反馈和调整。
结果应用
根据评估结果进行奖惩、晋升 或调整，激励职业经理人不断 提升绩效。
考核标准
业绩指标
评估职业经理人的业绩，包括销售 额、利润率、客户满意度等关键业 绩指标。
能力和素质
评估职业经理人的能力和素质，包 括领导力、沟通能力、团队合作、 创新能力等。
战略目标
评估职业经理人是否了解公司的战 略目标，并能够制定和执行与公司 战略目标相符的计划。
团队管理
评估职业经理人是否能够有效地管 理团队，包括选拔人才、培训和发 展人才、激励员工等方面。
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鼓励员工参与
在面谈过程中，积极邀请员工发表意 见和看法，尊重员工的想法和意见。
着眼于未来发展
在面谈结束时，强调对未来工作的规 划和目标，鼓励员工继续努力实现更 好的业绩。
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注重沟通和反馈
在面谈过程中，注重与员工的沟通和 反馈，让员工感受到自己的工作得到 了认可和关注。
职业经理人绩效考核管理办法
职业经理人绩效考核管理办法第一条为强化XX有限公司（以下简称“公司”）职业经理人绩效管理，准确评价工作完成情况，激励职业经理人超额完成工作任务，实现公司整体经营目标，特制定本办法。
第二条适用范围本办法适用于公司及子公司参与职业经理人改革的高级管理人员，具体包括总经理、常务副总经理、副总经理、总经理助理、董事会秘书等。
第三条考核指标设定（一）考核周期考核周期分为年度（公历年）考核和任期（三年）考核。
基于公司发展战略目标，分别签订年度和任期经营业绩目标责任书，年度和任期绩效考核应适当区分、有效衔接。
（二）指标设定原则考核指标的设定遵循“对标行业、对标市场、逐年提升、有效衔接”的原则，再结合公司历史业绩、现状基础，参照同行业可比公司的业绩情况综合确定考核目标值。
（三）指标设定分类考核指标的设定原则上划分为定量目标和定性目标，具体考核目标的设定应具有较强的挑战性，由公司根据重点经营计划确定。
1、年度绩效考核指标设定（1）经营业绩指标以当期经营业绩指标为主，可选择利润总额、营业收入、资产负债率、应收账款周转率、劳动生产率、工业总产值等指标。
年度利润总额目标值的设定原则上不低于基准值。
基准值=基准额×（1+基准增长比率）。
基准额以利润总额为计算依据，为公司前三年指标完成值的平均值、上年完成值、本年目标值综合加权确定，权重分别为50%、30%、20%。
基准增长比率按照前三年平均增长比率、上年增长比率和公司发展规划增长比率综合确定，原则上不低于全市GDP增长比率。
新设立、处于转型、受重大政策减利因素影响或其他特殊因素的，由公司统筹研判，合理确定利润总额目标值。
（2）重点工作任务目标主要围绕公司在深化改革、创新发展、数字化转型、项目投资、资本运作、资产运营、强化内部管理、安全生产及民生保障等方面开展的重点工作，结合岗位分工合理设定任务目标。
（3）约束性指标以公司在党的建设、风险防范、管理能力、廉洁从业、安全生产、维护稳定、环境保护等方面必须达到的基本管理要求为导向进行设定个人约束指标。
职业经理人绩效评估的综合评判
职业经理人绩效评估的综合评判随着企业经营的日益复杂和多元化，职业经理人绩效评估也变得越来越重要。
正确地评估职业经理人的绩效，既有助于企业选择具有良好职业素养的员工，又可以激励他们更好地工作，促进组织的发展。
然而，职业经理人绩效评估的综合评判是一个十分复杂的问题，需要综合考虑很多方面的因素。
首先，职业经理人绩效评估的综合评判需要考虑到个人素质和能力因素。
个人素质包括道德品质、沟通能力、领导能力、执行能力等，这些素质往往是一个职业经理人绩效优劣的决定性因素。
此外，职业经理人还需要具备一定的专业知识和技能，如金融、市场营销、人力资源管理等。
因此，对职业经理人的绩效评估应该从专业技能的掌握程度、工作表现和岗位职责的落实情况等方面考核。
其次，职业经理人绩效评估的综合评判需要考虑团队合作和领导能力。
作为职业经理人，其所带领的团队和部门的绩效同样重要。
职业经理人绩效评估时应该从团队管理、员工激励等方面考核，能否充分地鼓励员工发挥自身特长和才华，激发员工的工作热情和创造力，以及能否有效地协调和管理团队内部关系等团队合作和领导能力是必须要考虑的因素。
另外，职业经理人绩效评估的综合评判还需要考虑企业目标和经营成果。
职业经理人的目标应该与企业目标紧密相连，并确定与企业目标实现直接相关的关键目标。
职业经理人应该身体力行，尽力实现企业目标，为企业创造价值。
因此，在职业经理人绩效评估中，还应该紧密地结合企业目标和经营成果来考核，判断其贡献度和业绩。
在职业经理人绩效评估的综合评判中，还应该考虑到行业因素和市场环境等外部因素。
职业经理人所处的行业和市场环境不同，在工作中需要面对的问题和挑战也不同，因此在绩效评估中应该结合行业要求和市场情况进行评估，充分考虑外部环境的影响，以便更准确地评判职业经理人的工作表现。
总之，职业经理人绩效评估的综合评判是一个复杂的问题，需要从个人素质和能力、团队合作和领导能力、企业目标和经营成果以及外部环境等多个方面进行考量。
职业经理人综合评价体系研究
职业经理人综合评价体系研究一、本文概述随着经济的快速发展和全球化的深入推进，企业间的竞争日益激烈，对职业经理人的要求也随之提高。
职业经理人作为企业的核心管理团队，其能力、素质和绩效直接影响着企业的运营效率和市场竞争力。
因此，构建一个科学、全面、客观的职业经理人综合评价体系，对于提升企业的管理水平、优化人力资源配置、促进企业可持续发展具有重要意义。
本文旨在研究职业经理人的综合评价体系，通过系统梳理和分析现有研究成果，结合现代企业管理理论和实践，构建一套符合中国国情和企业实际需求的评价体系。
文章首先界定了职业经理人的概念及其在企业中的角色定位，明确了评价体系的理论基础和评价原则。
通过对国内外相关文献的综述，提炼出影响职业经理人绩效的关键因素，形成评价指标体系。
在此基础上，运用定性和定量相结合的方法，确定各项指标的权重和评价标准，构建出完整的评价体系。
通过案例分析，验证评价体系的可行性和有效性，并提出优化建议。
本文的研究不仅有助于丰富和完善职业经理人的评价理论，还可以为企业的人力资源管理和干部选拔提供科学依据，促进职业经理人的专业成长和企业的发展。
二、文献综述在探讨职业经理人综合评价体系的研究时，文献回顾为我们提供了深入理解和分析的基础。
过去的研究从多个角度探讨了如何有效地评估职业经理人的绩效和能力，这些研究不仅涵盖了评价体系的构建原则，还深入探讨了具体的评价指标和方法。
关于评价体系的构建原则，许多学者强调了评价体系的全面性、客观性和可操作性。
全面性意味着评价体系应涵盖职业经理人的各个重要方面，如领导力、决策能力、团队协作能力等；客观性则要求评价过程不受主观偏见的影响，确保公正公平；可操作性则是指评价体系应易于理解和使用，方便在实际工作中应用。
在具体的评价指标方面，文献中提出了多种可能的选项。
例如，领导力、沟通能力、战略规划能力、执行力、创新能力、决策能力、团队管理能力、风险控制能力等都被认为是评价职业经理人的重要指标。
职业经理人资格评价业绩考核办法
企业管理类精品资料Enterprise management information职业经理人资格评价业绩考核办法中国工程建设职业经理人资格评价业绩考核办法一、根据《中国工程建设职业经理人资格评价标准》的要求，制定业绩考核办法。
本办法适用于高、中级职业经理人相应资格的评价。
二、工程建设职业经理人资格业绩评价考核，由本人所在企业经营业绩和个人业绩两部分组成。
业绩考核具体计分标准见附表。
三、企业经营业绩考核1、企业经营业绩考核内容包括：销售（营业）增长率、销售（营业）利润率、资本保值增值率、社会贡献率、劳动生产率。
2、企业经营业绩考核办法：附表中对企业经营业绩的五项评价指标规定了基本分值，以本人任职期间（超过三年按三年）企业经营指标的年平均值，与本人任职前一年（任职时间超过三年按三年）企业经营业绩指标相比，按其增长（减少）幅度计分。
计算方法：（详见附表中说明）⑴、经营业绩持平，按基本分值计分。
⑵、经营业绩增长，在基本分值的基础上按增长幅度加分的方法计分。
在计分中不设上限。
⑶、经营业绩下降，在基本分值的基础上按下降幅度与增长同比减分。
四、个人业绩考核1、个人业绩考核内容包括：近三年来企业施工安全、工程质量、优质工程奖、科技进步奖、个人获集团公司及地（市）级以上奖励、个人获企业管理创新成果奖、经营（工程）管理研究成果文章发表、完成上级下达的经营管理指标等八项内容。
2、个人业绩的考核办法：附表中对个人业绩评价八项内容的前两项规定了基本分值，其考核方法按三年来的指标计分。
其余各项按实际情况计分。
在计分中不设上限。
（具体计分方法见附表说明）五、工程建设职业经理人业绩综合考核1、高、中级职业经理人业绩综合考核，按照《中国工程建设职业经理人业绩考核标准》计分，即企业经营业绩实际得分与个人业绩实际得分之和为业绩考核总分，超过100分按100分计算。
2、初级职业经理人不设业绩考核指标，其成绩根据企业对申请人的业绩评价意见认定。
企业经理人绩效评估的模糊综合评判
企业经理人绩效评估的模糊综合评判在当今竞争激烈的商业环境中，企业经理人扮演着至关重要的角色。
他们的决策和管理能力直接影响着企业的发展方向和经营绩效。
因此，对企业经理人进行科学、准确、全面的绩效评估显得尤为重要。
然而，由于经理人绩效的复杂性和多维度性，传统的评估方法往往存在一定的局限性。
模糊综合评判作为一种有效的评估工具，为企业经理人绩效评估提供了新的思路和方法。
一、企业经理人绩效评估的重要性企业经理人作为企业的核心领导者，他们的工作表现直接关系到企业的生存和发展。
一个优秀的经理人能够制定出明智的战略规划，有效地组织和调配资源，激励员工的积极性和创造力，从而提高企业的竞争力和盈利能力。
相反，如果经理人能力不足或工作表现不佳，可能会导致企业决策失误、管理混乱、员工士气低落，甚至使企业陷入困境。
因此，通过科学的绩效评估，及时发现经理人工作中的优点和不足，为其提供针对性的培训和发展机会，对于提升经理人的管理水平和企业的整体绩效具有重要意义。
二、传统企业经理人绩效评估方法的局限性传统的企业经理人绩效评估方法通常包括目标管理法、关键绩效指标法（KPI）、平衡计分卡等。
这些方法在一定程度上能够对经理人的绩效进行评估，但也存在一些局限性。
目标管理法过于强调目标的达成，而忽视了过程中的管理和控制。
如果目标设定不合理或过于僵化，可能会导致经理人只关注短期目标的实现，而忽视企业的长期发展。
关键绩效指标法虽然能够明确地衡量经理人的工作成果，但往往只关注少数几个关键指标，难以全面反映经理人的综合素质和工作表现。
平衡计分卡虽然考虑了财务、客户、内部流程和学习与成长等多个维度，但在指标的选取和权重的确定上存在一定的主观性，而且操作过程较为复杂，难以在实际应用中准确把握。
三、模糊综合评判的基本原理模糊综合评判是一种基于模糊数学的综合评价方法。
它将模糊数学的理论和方法应用于评价领域，通过对评价对象的多个因素进行综合分析，得出一个总体的评价结果。
职业经理人综合素养量化评估研究——基于模糊综合判断模型
２ ０ １ ３年 ９月 第２ ６卷 第 ３期
贵州商业高等专科 学校学报
Ｊ ｏ ｕ ｒ ｎ ａ ｌ ｏ ｆ Ｇｕ ｉ ｚ ｈ ｏ ｕ Ｃｏ ｍｍｅ ｒ ｃ ｉ ｌ ａ Ｃ ｏ ｌ ｌ ｅ ｇ ｅ
Ｓ ｅ ｐ． ２ ０１ ３ Ｖ０１ ． ２ ６ Ｎｏ． ３
职 业 经 理 人 综 合 素 养 量 化 评 估 研 究
以将 职业 经理 人 综合 素养 中难 以量化 的 因素量 化 ， 从 而提 高职 业 经理人 综合 素 养评估 的精 确 度 。
并运用具体案例验证 了模糊综合判断法在对职业经理人综合素养量化评估 中的科学性。
关键 词 ： 职 业经理 人 ； 模糊 综合 评判 ； 综合 素养 ； 评 估
中 图分 类号 ： Ｃ ９ ３ ９ 文 献标 识码 ： Ａ 文章 编号 ： １ ６ ７ １ —９ ５ ４ ９ （ ２ ０ １ ３ ） ０ ３— ０ ０ ５ ８—０ ５
ｆ ｅ ｓ ｓ ｉ ｏ ｎ ａ ｌ ｍａ ｎ ａ ｇ ｅ ｒ’ ｃ ｏｍｐ ｒ ｅ ｈ ｅ ｎｓ ｉ ｖ ｅ ｑ ｕ ａ ｌ ｉ ｔ ｙ ． Ｔｈｉ ｓ ｍｅ ｔ ｈｏ ｄ ｉ ｓ ｈｅ ｌ ｐ ｆ ｕ ｌ ｔ ｏ ｉ ｍｐ ｒ ｏ ｖ ｅ ｔ ｈ ｅ ａ ｃ ｃ ｕｒ ａ ｃ ｙ ｏ ｆ ｔ ｈｅ ａ ｓ ｓ ｅ ｓ ｓ ｍｅ ｎｔ． Ｔｈｅ ｆ ｕ ｚ ｚ ｙ
职业经理人培训效果综合评估体系研究
职业经理人培训效果综合评估体系研究一般认为,职业经理人是指以经营管理企业为职业,熟练运用企业内外各种资源,掌握了企业经营管理知识,具备了经营管理企业的能力,为实现企业经营目标,受聘于出资人的企业管理人员。
现代企业制度使企业的所有权与经营权实现了分离,企业的日常经营管理工作逐渐由走向专业化、职业化的经理人承担。
因此,一方面,随着社会、经济的发展,职业经理人在企业发展中占据的地位越来越重要。
另一方面,中国职业经理人的能力普遍偏低,急待提高；而职业经理人的培训并未受到重视或难以达到提升职业经理人素质水平的目的。
如何解决二者之间的矛盾,培养企业所需要的职业经理人,已成为人力资源开发领域关注的热点。
培训效果评估是依据企业的战略和目标,运用科学的理论、流程和方法,采用可操作的培训效果指标体系,系统地搜集有关培训的描述性和评判性信息,从而对培训效果进行评价和估量的过程。
本论文所讨论的培训效果评估是从整体培训活动角度,评估企业整体培训活动的效果；是培训过程中重要的、不可缺少的环节。
因此,本论文所研究的职业经理人培训效果评估是管理培训过程中的一个重要环节,是人力资源开发的重要组成部分,纳入了企业发展战略和培训战略中,是一个长期的、持续的过程。
具体讲：(1)职业经理人培训效果评估与企业发展战略和组织绩效相联系；(2)职业经理人培训效果评估既要注重过程评估又要注重结果评估；(3)职业经理人培训效果评估是一个系统的过程。
它包括评估的流程、评估的目的、评估的主体、指标的确定、评估方法和评估时机的选择等；(4)职业经理人培训效果评估是定性和定量相结合的,评估的结果具有一定的模糊性。
而职业经理人培训效果评估体系是上述各要素相互联系、相互补充而形成的一个有机整体。
本论文正是以职业经理人培训效果评估研究为突破点,为提高培训的有效性做一有益的尝试。
论文从职业经理人培训效果评估的现状、问题和原因分析入手,以国内外管理培训过程及其各环节研究、培训效果评估的相关研究、培训效果评估模型的相关理论和研究为基础,借鉴系统论、人力资本理论、绩效与平衡计分卡理论、终身教育理论等理论的视角,紧密结合职业经理人特征和培训特点,采用问卷调查、访谈、结构方程模型、层次分析法等方法,提出、检验、修正并最终确立了具有规范性、系统性、过程性、绩效导向性和实用性、操作性较强的职业经理人培训效果综合评估体系和指标体系并加以应用；最后还进一步论述了职业经理人培训效果综合评估体系实施的各种保障措施。
职业经理人绩效考核制度介绍
职业经理人绩效考核制度介绍职业经理人绩效考核制度介绍经理绩效考核手册(范例)目录＊绩效考核制度之目的介绍＊工作内容的确认＊目标设定＊绩效表现的督导＊考核面谈＊总结＊绩效考核制度的目的介绍绩效考核制度(Performance Appraisal System , PAS)是一种让经理与部属共同来讨论,决定考核的项目、目标及绩效评量的标准,藉以提升绩效的过程,它可提供经理与部属下列的功能:1.部属能够藉由讨论的机会,澄清本身工作的内容、职责范围及承诺绩效标准的合理性。
2.让经理更能清楚了解每位部属,其能力、个性、期望及工作内涵。
3.提供高阶经理一项重要的信息,将来在用人如升迁调动的决定上,能够有较客观、公平的标准。
绩效考核的成绩应反应在员工的薪资调整或职位升迁调动或培训计划上,同时员工可从此成绩中了解本身工作在公司组织架构中,是水准以上或水准以下的表现。
今后应如何改进,以求公司组织中能有杰出的工作表现。
对于每位经理而言,正确的评估部属的工作绩效,是身为经理一项非常重要、责无旁贷的责任。
要顺利完成这项责任,经理仔细、持续的观察、适切的辅导及精确的分析才能正确的判断部属工作表现的好坏,是否达到应有的标准及工作要求。
因此每位经理,在执行绩效考核制度之初应做好事前的准备及规划。
在准备步骤中,熟读本手册可了解执行时如何运用正确的方式及技巧,成功地完成这项工作。
PAS最主要的两大部份是:(1)最初,经理与部属首先要确认工作的内容及表现标准,并双方同意以此来做为绩效考核的内涵。
(2)在检讨工作表现时,经理就以(1)项中的内涵,逐项检讨、评量,再就结果与部属商讨及确认。
本手册在解释绩效考核制度时,将分为五个部份来说明:1. 工作内容的确认2. 目标设定3. 绩效表现的督导4. 考核面谈5. 总结介绍上述各部份时,系采用”问与答”的方式来说明在执行绩效考核制度时,最常遇到的问题。
一、工作内容的确认:(一)工作内容应该在何时及如何确认?新进员工至少在三个月试用期满时,经理与部属应共同将工作内容确认。
职业经理人综合能力评估
职业经理人综合能力评估选人难，选择职业经理人更难，选择适合本企业的职业经理人就更难。
发布招聘信息，一个职位可能会收到一百多封应聘信，让你应接不暇；去到人才市场，人头攒动，一批又一批人涌过来，令你眼光缭乱……到底有多少企业能够找到真正所需的人才呢？美国人力资源管理协会曾做过广泛调查，得出的结果是：在绝大多数企业中，只有10%的岗位上安排着适当的人选。
而看错人、用错人给企业带来的是什么呢？且不说招聘上所花人力、物力及时间，也不说新人适应企业的时间成本，甚至我们对于基层岗位上，用错人的失误带来的损耗也置之不理；而用错领导者或管理者，带来的可能是企业的重大损失，甚至是企业命运衰败的开始！对于职业经理人，我们到底以什么去衡量与考评？以学历？企管专业的博士就一定是位成功的CEO吗？以资历？在外资企业获得突出业绩的经理人，一定能够将国有企业做大做强吗？靠测评？我们就真的只信那几张专业机构出具的表格与数据吗？靠感觉？“问之以是非而观其志；穷之以辞辩而观其变；资之以计谋取而观其识；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；期之以事而观其信。
”依照诸葛亮的七观法，我们就可以选对人吗？商业宇宙观，职业经理人的核心要素如何才算用对人？“RIGHT PEOPLE，RIGHT PLACE，RIGHT PERFORM”（合适的人在合适的位置具适当的表现），应该是个不错的答案。
但这个答案是的三个“合适”又以什么作为标准呢？勿庸置疑，企业需要就是合适人才的最好诠释，那企业的要求是什么呢？通常来说，实现企业利润最大化就是企业的追求，但片面追求企业利润最大化，可能是件短期的行为，目前世界流行的PVC 模式对企业的要求进行了重新的定义：P（PROFIT）利润，代表企业追求的根本目标；V（VLOUME）增量，代表提高企业规模的销量；C（CAPACITY）持续性，代表企业持续发展的目的。
职业经理人面对商业环境的变迁，能否具备关心企业核心目标的思维能力和特质，就是我们考核、评估职业经理人综合素质的指导思想。
职业经理人管理主管绩效管理综合考核评估办法
职业经理人管理主管绩效管理综合考核评估办法一、评估目的为了对营销中心中层干部的管理工作进行客观评价，帮助中层干部提升自身工作水平，加强干部队伍建设，强化干部管理，从而有效提升公司整体业绩，稳定发展。
并且通过评估总结，促进上下级沟通与部门间相互协作，提升公司内部运营效率，同时坚持中层干部“能上能下；易岗易薪；平等竞争；公平上岗”的原则，特制定本评估办法。
二、评估原则1、对营销中心中层干部的评估应以其所承担的责任和公司制定的经营目标为依据。
2、考核应当充分体现公开、公正、公平和透明的原则。
3、本办法和《员工绩效考核管理制度》同时生效。
三、适用范围：营销中心主管级以上干部。
四、主要内容1、评估项目及权重。
按总分100分进行评分，具体分配权重如下表：评估组成所占比例评估项目权重（分）总分业绩评估40% 绩效考核平均分100 100分领导/干部/员工代表评估40%团队建设管理20100分计划执行能力20协调合作能力20品行表率作用20创新主动性20责任心（工作认真细心、不懈怠、无遗漏等）50工作努力程度20%工作满勤无事假50100分注：①业绩评估项是指每个干部每两个月绩效考核得分的平均分。
2、评估时间①每三个月评估1次，在每两个月后的下一个月15日之前由行政管理部组织相关人员进行评估。
②新聘干部前3个月每月评估1次。
3、评估组成员：总经理室、行政管理部经理、干部代表、员工代表（临时指定，评估人员不参加对自己的考核）。
4、相关数据参考报表：见《月销售统计表》、《个人月报表》。
五、评估结果及运用1、评估分对应结果：优秀≥90分；良好≥80分；一般≥70分；较差≥60分；不称职﹤60分。
2、一般和较差者将予以批评和警示，并视情况考虑调岗或予以淘汰。
3、不称职者一律予以淘汰或调岗。
4、连续2次一般或以下者，一律予以淘汰或调岗。
5、除上述评估外，店长业绩评估一个季度考核一次，根据全年目标任务完成比率排名，排名后两位者给予批评和警示，连续两个季度排名倒数第一名者一律予以调岗或淘汰。
职业经理人绩效考核管理办法
职业经理人绩效考核管理办法职业经理人是指具备一定资历，承担管理职责、领导能力和责任的人员。
为加强对职业经理人的绩效管理，提高企业的整体业绩和员工的绩效意识，制定一套完整、科学、公正的绩效考核管理办法至关重要。
以下为职业经理人绩效考核管理办法的具体制定内容。
一、绩效指标体系的确定绩效指标体系是职业经理人绩效考核的基础，是考核员工工作表现和业绩的关键。
制定合理的绩效指标体系，必须考虑到企业的战略目标、部门的职能与使命、个人职业规划和职务职责，既要量化关键绩效指标，又要体现员工的行为素质和工作能力。
制定绩效指标时，需注意以下几点。
1. 职位基本职责和关键能力要素：职业经理人的工作责任与要求有别于普通员工，需要考核能够体现其职业特征和核心能力的指标。
2. 不同岗位的区别性指标：同一级别的管岗职位彼此之间具有一定的相似性和差异性，不同岗位所使用的指标应区别对待。
3. 正确与合理的指标权重：在确定指标体系时，要根据不同的经理岗位特点，掌握相应的指标权重，建立科学的指标评估体系，使考核结果更为准确。
4. 合理制定指标的评价标准：评价标准必须清晰、量化、可操作，能客观反映员工的工作表现与实绩。
二、绩效考核制度的建立绩效考核制度的建立是职业经理人绩效考核的保障。
通过建立严格的绩效考核制度，提高员工的工作积极性和绩效水平，推动企业各项工作顺利展开。
具体要求如下。
1. 建立定期的考核评估机制：制定考核评估周期，并明确考核对象、规则、方式和时间，及时与员工沟通反馈结果，进行调整和优化。
2. 加强培训和指导：为职业经理人提供有针对性的培训和指导，提高员工的绩效水平和工作能力。
3. 建立绩效考核结果与奖励的联动机制：将绩效考核结果与个人的薪酬、福利、职称等按比例挂钩，激励员工积极性。
4. 建立绩效考核与晋升的联系：将绩效表现作为重要的晋升考核因素，增强企业内部竞争氛围，鼓励员工进一步优化工作表现。
三、绩效考核过程的规范化管理规范化的绩效考核过程，能够保障评价的客观性和准确性，公正公平地评价职业经理人的绩效表现，同时引导员工自觉规范管理自己的绩效考核过程。
职业经理人工作业绩评价研究
天津大学硕士学位论文职业经理人工作业绩评价研究姓名：苑志成申请学位级别：硕士专业：管理科学与工程指导教师：齐二石20030701摘要业绩评价是人力资源开发研究的重要内容，也是实际工作中的重要内容之一。
它不仅直接关系到对被评价者的客观公正性，有利于扬长避短，充分发挥其积极性和创造性，而且具有导向作用，影响组织的发展和竞争优势的取得。
职业经理人作为企业的主要负责人，对企业的生存发展负有极其重要的责任，如何恰当地评价其工作业绩一直受到各国的普遍重视。
发达国家已根据自己不同的国情制定了较为完善的企业职业经理人业绩考评体系。
在我国，由于职业经理人阶层正在形成，业绩考评体系尚在建立之中。
在传统的国有企业，由于基本沿袭了党政领导干部的考核方式，主要从“德”、“能”、“勤”、“绩”四个方面考核企业领导干部，考核内容过于庞杂，考核方法基本是定性考核，评价工作的弹性和随意性较大，考评方式方法缺少科学性，经理人员的行为得不到有效的约束和激励。
民营企业的业绩考核往往更注重短期实绩的获得，考评指标具体明确，便于操作，但往往忽略企业长期业绩的考核，致使企业发展后劲不足（据报道中国民营企业的平均寿命只有２．９年）。
本文在分析了中国职业经理人队伍产生的原因、现状及存在主要问题的基础上，借鉴西方的业绩考评理论和实践中行之有效的考评方法，运用理论研究和案例分析相结合，定量分析与定性分析相结合、以定量分析为主的方法，对职业经理人业绩考评指标的建立进行了系统的分析与研究。
按照现代企业制度的要求，针对目前考评实践中出现的问题，提出了硬评价与软评价相结合，突出业绩考评的重点内容，运用数学分析方法（层次分析、专家赋权、模糊评价、加权平均）建立考评模型，通过对各个具体指标的打分与赋权，使评价指标定量化，做到了评价结果客观、公正、真实、可信。
关键词：职业经理人，业绩考评，模糊评价，指标体系ＡＢＳＴＲＡＣＴＰｅｒｆｏｒｌＴｌａｎｃｅｅｖａｌｕａｔｉｏｎｉｓｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｔｃｏｎｔｅｎｔｏｆｔｈｅｒｅｓｅａｒｃｈｉｎｈｕｍａｎｒｅｓｏｕｒｃｅｅｘｐｌｏｉｔａｔｉｏｎａｎｄｏｎｅｏｆｔｈｅｍｏｓｔｉｍｐｏｒｔａｎｔｃｏｎｔｅｎｔｓｏｆｔｈｅｒｅａｌｗｏｒｋ．Ｉｔｉｓｒｅｌａｔｅｄｔｏｔｈｅｏｂｊｅｃｔｉｖｅｉｕｓｔｎｅｓｓ．ａｎｄｉｔａｌｓｏｂｒｉｎｇｓｔｈｅｅｎｔｈｕｓｉａｓｍａｎｄｃｒｅａｔｉｖｉｔｙｉｎｏｒｄｅｒｔｏａｖｏｉｄｔｈｅｓｈｏｒｔｃｏｍｊｎｇａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｔｈｅｍｅｒｉｔｓ．Ｂｅｓｉｄｅｓ，ｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｅｖａｌｕａｔｉｏｎｈａｓｔｈｅｆｕｎｃｔｉｏｎｏｆｄｉｒｅｃｔｉｏｎ．ｗｈｉｃｈｗｉｌｌｉｎｆｌｕｅｎｅｅｔｈｅｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔａｎｄｏｂｔａｉｎｏｆｔｈｅｃｏｍｐｅｔｉｔｉｏｎｓｕｐｅｒｉｏｒｉｔｙｏｆｔｈｅｏｒｇａｎｉｚａｔｉｏｎ，ＰｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌｍａｎａｇｅｒｗｉｌＩｈａｖｅｔｈｅｖｅｒｙｉｍｐｏｒｔａｎｔｒｅｓｐｏｎｓｉｂｉｌｉｔｙｔｏｔｈｅｓｕｒｖｉｖａｌａｎｄｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅａｓｔｈｅｍａｉｎｐｒｉｎｃｉｐａｌｏｆｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．Ｈｏｗｔｏｅｖａｌｕａｔｅｔｈｅｗｏｒｋｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅａｐｐｒｏｐｒｉａｔｅｌｙｉｓａｔ１ａｒｇｅａｔｔａｃｈｅｄｉｍｐｏｒｔａｎｃｅｔｏｂｙａ１１ｔｈｅｃｏｕｎｔｒｉｅｓ．ＴｈｅｍｏｄｅｍｃｏｕｎｔｒｉｅｓｈａｖｅｅｓｔａｂｌｉｓｈｅｄｔｈｅｒｅｌａｔｉｖｅｌｙｐｅｒｆｅｃｔＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＥｖａｌｕａｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍｏｆｔｈｅｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌｍａｎａｇｅｒ．Ｉｎｏｕｒｃｏｕｎｔｒｙ，ｔｈｅＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＥｖａｌｕａｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍｉｓｂｅｉｎｇｏＮｃｏｎｓｔｒｕｃｔｉｏｎｆｏｒｔｈｅｃｌａｓｓｏｆｔｈｅｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌｍａｎａｇｅｒｃｏｍｅｓｉｎｔｏｂｅｉｎｇ．Ｉｎｔｈｅｔｒａｄｉｔｉｏｎａｌｓｔａｔｅ－ｏｗｎｅｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．ｔｈｅｅｖａｌｎａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ１ｅａｄｅｒｓｍａｉｎｌｙｃｏｍｅｓｆｒｏｍｔｈｅｆｏｕｒａｓｐｅｃｔｓｉｎｔｈｅｆｏｌｌｏｗｉｎｇｏｆｔｈｅｏｌｄｍｅｔｈｏｄｏｆｅｖａｌｕａｔｉｏｎｂｙｔｈｅＰａｒｔｙ，ｓｕｃｈａｓｍｏｒａｌ，ａｂｉｌｉｔｙ，ｈａｒｄｗｏｒｋｉｎｇａｎｄａｃｈｉｅｖｅｍｅｎｔ．Ａｎｄｔｈｅｃｏｎｔｅｎｔｏｆｅｖａｌｕａｔｉｏｎｉｓａｌｉｔｔｌｅｍｏｒｅｎｕｍｅｒｏｕｓａｎｄｉｕｍｂｌｅｄ，ｔｈｅｍｅｔｈｏｄｏｆｅｖａｌｕａｔｉｏｎｉｓｂａｓｉｃａｌｌｙｑｕａｌｉｔａｔｉｖｅ．ｔｈｅｆｉｅｘｉｂｉｌｉｔｙｏｆｔｈｅｅｖａｌｕａｔｉｏｎｗｏｒｋｉｓｂｉｇｇｉｓｈ．ｔｈｅｍａｒｉｎｅｒａｎｄｍｅｔｈｏｄｏｆｍｅｅｖａｌｕａｔｉｏｎｒｕｎｓｈｏｒｔｏｆｔｈｅｓｃｉｅｎｔｉｆｉｃｔｈｅｏｒｙ．ｔｈｅｂｅｈａｖｉｏｒｏｆｔｈｅｍａｎａｇｅｒｃａｎｎｏｔｒｅｃｅｉｖｅｔｈｅｅｆｆｅｃｔｉｖｅｒｅｓｔｒｉｃｔｉｏｎａｎｄｅｎｃｏｕｒａｇｅｍｅｎｔ．ＴｈｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｅｖａｌｎａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｐｒｉｖａｔｅｌｙｏｗｎｅｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｓｏｍｅｔｉｍｅｓＰａｙｓｍｏｒｅａｔｔｅｌｉｔｉｏｎｔｏｔｈｅｇａｉｎｏｆｔｈｅｓｈｏｒｔｔｅｒｍｂｅｎｅｆｉｔ．ｔｈｅｄｅｆｉｎｉｔｕｄｅａｎｄｃｏｎｃｒｅｔｉｏｎｏｆａｓｓｅｓｓｉｎｄｅｘ，ａｎｄｔｈｅｅａｓｙｏｐｅｒａｔｉｏｎ，ｂｕｔｓｏｍｅｔｉｍｅｓｐａｙｓｌｅｓｓａｔｔｅｎｔｉｏｎｔｏａｓｓｅｓｓｏｆｔｈｅｌｏｎｇｔｅｒｍｂｅｎｅｆｉｔｏｆｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．ｗｈｉｃｈｒｅｓｕｌｔｓｉｎｔｈｅｐｏｗｅｒｄｅｆｉｃｉｅｎｃｙｉｎｔｈｅｌｏｎｇｔｅＩＴｆｌｄｅｖｅｌｏｐｍｅｎｔｏｆｔｈｅｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．（Ａｃｃｏｒｄｉｎｇｔｏｔｈｅｒｅｐｏｒｔ，ｔｈｅｐｒｉｖａｔｅｌｙｏｗｎｅｄｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅｉｎＣｈｉｎａｏｎｌＹｈａｓｔｈｅａｖｅｒａｇｅＩｏｎｇｅｖｉｔｙｏｆ２．９、Ｔｈｅａｒｔｉｃｌｅａｎａｌｙｓｉｓｔｈｅｒｅａｓｏｎ，ａｃｔｕａｌｉｔｙａｎｄｍａｉｎｐｒｏｂｌｅｍｏｆｔｈｅｃｌａｓｓｏｆｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌｍａｌｌａｇｅｒ．Ｏｎｔｈｉｓｂａｓｉｓ，ｔｈｅａｒｔｉｃｌｅｈａｓｒｅｓｅａｒｃｈｅｄａｎｄａｎａｌｙｚｅｄｓｙｓｔｅｍｉｃａｌｌｙｔｈｅｅｓｔａｂｌｉｓｈｍｅｎｔｏｆｔｈｅＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＥｖａｌｕａｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍｏｆｐｒｏｆｅｓｓｉｏｎａｌｍａｒｉａｇｅｒ．Ｉｎｔｈｅｐｒｏｃｅｓｓｏｆｒｅｓｅａｒｃｈ，ｉｔｎｓｅｓｔｈｅｗｅｓｔｅｒｎｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｅｖａｌｕａｔｉｏｎｔｈｅｏｒｙａｎｄｔｈｅｅｆｆｅ－ｃｔｉｖｅｅｖａｌｎａｔｉｏｎｍｅｔｈｏｄｉｎｐｒａｃｔｉｃｅｆｏｒｒｅｆｅｒｅｎｃｅ，ｃｏｍｂｉｎｅｓｔｈｅｔｈｅｏｒｙｒｅｓｅａｒｃｈａｎｄｅａｓｅａｎａｌｙｓｉｓ，ｃｏｍｂｉｎｅｓｔｈｅｑｕａｎｔｉｔａｔｉｖｅａｎａｌｙｓｉｓａｎｄｑｕａｌｉｔａｔｉｖｅａｎａｌｙｓｉｓ，ａｎｄｍａｉｎｌｙｕｓｅｓｔｈｅｑｕａｎｔｉｔａｔｉｖｅａｎａｌｙｓｉｓ．Ｔｏａｉｍａｔｔｈｅｐｒｏｂｌｅｍｉｎｔｈｅｅｖａｌｕａｔｉｏｎｐｒａｃｔｉｃｅｐｒｅｓｅｎｔｌｙ，ｔｈｅａｒｔｉｃｌｅｂｒｉｎｇｓｆｏｒｗａｒｄｓｔｈｅｃｏｍｂｉｎａｔｉｏｎｏｆｔｈｅｈａｒｄｅｖａｌｕａｔｉｏｎａｎｄｓｏｆｔｅｖａｌｎａｔｉｏｎ，ｇｉｖｅｓｐｒｏｍｉｎｅｎｃｅｔｏｔｈｅｉｍｐｏｒｔａｎｔｃｏｎｔｅｎｔｏｆｔｈｅｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅｅｖａｌｎａｔｉｏｎｉｎｔｅｒｍｏｆｔｈｅｍｏｄｅｍｓｙｓｔｅｍｏｆｅｎｔｅｒｐｒｉｓｅ．Ｔｈｅａｒｔｉｃｌｅａｌｓｏｕｓｅｓｔｈｅｍｅｔｈｏｄｏｆｍａｔｈｅｍａｔｉｃｓ（ｓｕｃｈａｓＡｎａｌｙｔｉｅｈｉｅｒａｒｃｈｙＰｒｏｃｅｓｓ，Ｅｘｐｅｒｔ’ｓＷｅｉｇｈｔｓ，ＦｕｚｚｙＥｖａｌｕａｔｉｏｎ，ｗｅｉ曲ｅｄａｖｅｒａｇｅ）ｔｏｅｓｔａｂｌｉｓｈｔｈｅｅｖａｌｕａｔｉｏｎｍｏｄｅｌｓ，ｉｎｗｈｉｃｈｔｈｒｏｕｇｈｇｉｖｉｎｇｔｈｅｍａｒｋａｎｄｐｏｗｅｒｔｏｔｈｅｃｏｎｃｒｅｔｅｉｎｄｅｘｉｔｍａｋｅｓｔｈｅｅｖａｌｕａｔｉｏｎｉｎｄｅｘｑｕａｎｔｉｔａｔｉｖｅａｎｄｔｈｅｅｖａｌｕａｔｉｏｎｒｅｓｕｌｔｓｏｂｊｅｃｔｉｖｅ，ｅｑｕａｌ，ｒｅａｌａｎｄｃｒｅｄｉｂｌｅ．Ｋｅｙｗｏｒｄｓ：ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＭａｎａｇｅｒｓ，ＰｅｒｆｏｒｍａｎｃｅＥｖａｌｕａｔｉｏｎ，ＦｕｚｚｙＥｖａｌｕａｔｉｏｎ，ＰｅｒｆｏｒｎｌａｎｃｅＥｖａｌｕａｔｉｏｎＳｙｓｔｅｍ独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得墨生盘生或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。
职业经理人绩效考核
提供反馈和建议
跨部门同事可以为职业经理人提供反馈和建议， 帮助其改进不足之处。
绩效面谈与反馈
确定面谈时间
直接上级和职业经理人需要确定 绩效面谈的时间，以便对过去一 个阶段的工作表现进行总结和反 馈。
进行面谈
在面谈中，直接上级需要与职业 经理人就工作目标完成情况、能 力表现、团队协作等方面进行沟 通和交流。
考核周期与方式
周期
通常分为年度考核、季度考核和月度考核。年度考核侧重于对职业经理人全年工 作的综合评价，季度考核侧重于中期评估，月度考核则侧重于日常工作的及时反 馈。
方式
采用多种方式进行考核，包括上级评价、下属评价、同事评价、自我评价等，以 确保考核结果的客观性和公正性。同时，针对不同评价主体，设置不同的权重， 以体现不同角度的考核重要性。
定期评估
02
直接上级需定期对职业经理人的工作表现进行评估，包括完成
任务情况、工作质量、团队协作等方面的表现。
给予反馈
03
直接上级要及时给予职业经理人反馈，指出优点和不足，并提
出改进建议。
跨部门同事评估
了解工作协作情况
跨部门同事对职业经理人的工作协作情况比较了 解，可以为绩效评估提供参考意见。
评估团队协作能力
潜力指标
创新能力
衡量经理人提出新想法和解决问题 的能力。
变革能力
衡量经理人在推动变革方面的能力 。
抗压能力
衡量经理人在压力下的表现和应对 能力。
行业洞察力
衡量经理人对行业趋势和发展方向 的把握能力。
03
职业经理人绩效评估程序
公司经理层管理人员综合考评办法
公司管理人员综合考评办法为充分调动公司管理人员的积极性和创造性，进一步改变工作作风，不断改进工作绩效，全面完成生产经营目标，制定本办法。
一、考评原则（一）多角度考评、突出绩效原则（二）评价与考核相结合、激励与约束相结合原则二、考评内容年度考评包括业绩考核、综合评价二个方面，其中业绩考核占40%，综合评价占60%。
业绩考核包括关键绩效指标考核和岗位履责考核两个维度，按月实施，年度累计计算，按100分制计分，其中，关键绩效指标考核占60%，岗位履责考核占40%。
综合评价包括民主评议、同级评价、领导评价三个维度，一般在年底实施，按100分制计分，其中，民主评议占30%、同级评价占30%、领导评价占40%。
三、考评方式（一）业绩考核方式1、关键绩效指标考核为突出对中管人员工作结果特别是绩效的考核，根据年度生产经营目标和工作分工，为每一位中管人员设定3个关键绩效考核指标，其中，指标一为问责考核指标。
3个关键绩效考核指标均实行按月累计考核（考核指标如为联动指标，则党政主要领导按标准扣分，其他中管人员按0.8系数扣分），按100分制评分，其年度累计平均考核得分按60%折算计入业绩考核总分。
2、岗位履责考核为突出对中管人员的履责状况特别是履责行为过程的考核，根据公司各专业管理考核办法的相关规定而对中管人员贯彻执行公司管理制度和岗位职责履行情况实施考核。
岗位履责考核实行按实考核，按100分制评分，其年度按实考核得分按40%折算计入业绩考核总分。
（岗位履责考核内容和标准见附件）（二）综合评价方式综合评价包含民主评议、同级评价、领导评价三个维度，评价档次均为优秀、称职、基本称职、不称职四个档次，均按相应区间给予评价打分。
优秀的打分区间为98—90分之间，称职的打分区间为89—75分之间，基本称职的打分区间为74—60分之间，不称职的打分区间为59—45分之间。
1、民主评议由中管人员进行述职述德述廉，职工群众从德、能、勤、绩、廉五方面对中管人员进行民主评议。
农村职业经理人考核评价
农村职业经理人考核评价
农村职业经理人考核评价是对农村地区从事管理工作的个人进行综合评估和认
可的过程。
农村职业经理人的评价主要包括工作表现、管理能力和领导才能等方面。
评价的目的是为了提高农村职业经理人的素质和能力，促进农村经济的发展。
在农村职业经理人考核评价中，首先要评估个人的工作表现。
这包括个人的工
作态度、工作效率以及工作成果等方面。
一个好的农村职业经理人应当具备积极的工作态度，热爱自己的工作，并能够在工作中克服各种困难和挑战。
此外，工作效率也是评价的重要指标，一个高效率的经理人能够在限定的时间内完成任务，并产生良好的工作结果。
其次，农村职业经理人的管理能力也是评价的核心内容。
管理能力包括决策能力、组织协调能力、沟通协作能力等方面。
一个合格的经理人应当能够做出明智的决策，并能够组织和协调团队成员的工作。
良好的沟通协作能力能够帮助经理人有效地与不同层面的人员进行沟通和协调，使工作更加顺利进行。
最后，领导才能也是农村职业经理人评价的重要内容。
具备领导才能的经理人
能够影响和激励团队成员，推动整个团队的发展。
他们具有良好的人际关系和团队管理能力，并能够为团队制定明确的目标和方向。
综上所述，农村职业经理人考核评价是评估农村地区从事管理工作的个人的综
合能力，包括工作表现、管理能力和领导才能等方面。
通过评价，可以促进农村职业经理人的素质提升，推动农村经济的发展。
经理绩效评价样表大全
经理绩效评价样表大全经理绩效评价样表大全一、综合素质评价1. 工作态度- 是否积极主动、认真负责地完成工作？- 是否遵守公司的规章制度和工作纪律？- 是否有较强的职业操守和团队合作精神？2. 专业能力- 是否具备所在岗位要求的专业知识和技能？- 是否能够独立开展工作，解决问题？- 是否持续学习、提升自己的专业能力？3. 协调能力- 是否能够与团队成员协调合作，共同完成工作目标？- 是否能够与其他部门、团队进行有效的沟通与协作？- 是否具备解决冲突和处理困难情况的能力？4. 领导能力- 是否能够制定明确的工作目标和规划，指导团队成员完成任务？- 是否能够有效地激励和激发团队成员的工作积极性和创造性？- 是否能够带领团队应对挑战和变革，实现工作目标？二、工作业绩评价1. 目标完成情况- 是否能够按照公司制定的目标，将其落实到具体的工作任务和计划？- 是否能够按时完成工作任务，达到预期的工作目标和要求？- 是否能够超额完成工作任务，创造更大的业绩？2. 绩效贡献- 是否能够提出有价值的创新性建议或改进建议？- 是否能够有效地实施并落实改进措施，提高工作效率和质量？- 是否能够对关键项目和工作成果做出重要贡献？3. 团队管理- 是否能够合理分配工作任务，激发团队成员的工作热情和创造力？- 是否能够有效地培养和激发团队成员的潜力，提高团队整体绩效？- 是否能够解决团队成员之间的冲突和问题，保持团队和谐稳定？4. 风险防控- 是否能够及时识别和评估工作中的潜在风险和问题？- 是否能够采取相应的措施和预防措施，有效降低风险发生的可能性？- 是否能够在风险发生时迅速应对和处理，保证公司的利益和声誉？三、个人能力提升1. 学习进取- 是否经常参加相关的培训和学习，提升自己的专业能力和知识水平？- 是否能够将学习到的新知识和技能应用到实际工作中？- 是否能够不断寻求和接受新的挑战，积极进取？2. 自我管理- 是否能够合理安排和管理自己的工作时间和任务？- 是否能够有效地处理个人生活和工作之间的平衡？- 是否能够自律、自我激励，保持良好的工作状态和积极的心态？3. 人际关系- 是否能够与同事、上级、下属建立良好的沟通和合作关系？- 是否能够处理好与他人之间的冲突和矛盾？- 是否能够以身作则，树立良好的团队形象和口碑？以上是一份经理绩效评价样表大全，可以根据具体情况进行修改和定制。
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企业经理人绩效评估的模糊综合评判摘要：本文首先建立了一套反映企业经理人绩效的二级指标体系，然后构建了一个评价企业经理人绩效的模糊综合评价模型，主张采用专家打分和层次分析法来确定各级指标的权重。
最后将模糊综合评价法应用到一个具体的企业，得到了该企业经理人各绩效指标的权重，再通过对该企业具体经理人对应的各二级绩效指标进行评价，然后采用模糊算法计算得到了该经理人的综合绩效分。
关键词: 企业经理人绩效指标体系模糊综合评价层次分析法1．引言绩效评估，又称人事评估、绩效考核、员工考核等等，它是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况、员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并且将评定结果反馈给员工的过程。
在当前市场经济激烈竞争的条件下，一个企业的成功一般都归结为是否拥有四个方面的重要因素，它们分别是：人才、资本、核心技术和优秀的企业文化。
而企业经理人作为人才因素的核心在企业中的作用日益增大，他们在企业发展过程中起到的作用主要表现在：从短期来说能够改善公司的经营绩效，从长期方面能够建立企业的核心竞争优势，从而传承企业的文化和理念。
如何选用适合于本企业发展目标的企业经理人？对企业经理人如何进行管理？目前,对企业经理人实施有效的绩效评估在人力资源管理工作中占有越来越重要的地位,由于该项工作直接涉及到经理人的利益及职位的升迁、调动与辞退工作,涉及到企业如何选用适合于自身发展目标的经理人。
如何做好对企业经理人成绩的有效评估呢？这正是本文要研究的内容。
本文首先从一般情况下，企业所有者对经理人的基本要求出发，建立了一套评价企业经理人绩效的二级指标体系，然后构建了一个评价企业经理人绩效的模糊综合评价模型，主张采用专家打分和层次分析法来确定各级指标的权重。
最后将模糊综合评价法应用到一个具体的企业管理部门，得到了该企业经理人各绩效指标的权重，再通过对该企业具体经理人对应的各二级绩效指标进行评价，然后采用模糊算法计算得到了该经理人的综合绩效分。
2．企业经理人绩效评估的指标体系企业经理人这个以企业经营管理为职业的社会阶层，是受薪阶层，具有易变动性，但当他正管理着一个企业或者是部门的时候，他应具有良好的职业操守、有成熟的职业心态、积极的工作态度、比较严密的思维能力以及一流的工作能力。
这也是一个企业所有者对所任用的或即将聘请的企业经理人的期望。
综合这一点及根据建立评价指标体系时，要符合指标与评价目标的一致性、同体系内指标的兼容性、各评价指标的相对独立性的原则，并按照可测性、完备性和可行性的原则对企业经理人绩效评估的指标体系进行了设计。
这套指标体系为：表1 企业经理人绩效评估的指标体系在上表中，我们将所有的指标集分为了二级：一级指标集为{}54321,,,,U U U U U U =，二级指标集为{}12111,V V U =，{}22212,V V U =，{},32313V V U =，{},42414V V U =，{},,,545352515V V V V U =。
3．企业经理人绩效评估综合评价模型的构建企业经理人绩效评估的指标体系是定性指标和定量指标的结合，其中大部分是定性指标，定性指标具有很大的模糊性，因此我们需要对这些指标进行定量化，然后确定出每个指标的权重。
具体过程是：将评价目标看成是由多种因素组成的模糊集合（称为因素集），再设定这些因素所能选取的评审等级，组成评语的模糊集合（称为评判集），分别求出各单一因素对各个评审等级的归属程度（称为模糊矩阵），然后根据各个因素在评价目标中的权重分配，通过计算（称为模糊矩阵合成），求出评价的定量值。
上述过程即为模糊综合评价法。
下面我们采用模糊综合评价法来对企业经理人的绩效进行评估。
具体到对企业经理人的绩效进行评估的指标体系的的描述见上表1，将所有指标分成了5个子集，记为54321,,,,U U U U U 。
并且)(j i U U j i ≠=I φ；每个子集i U （)5,4,3,2,1=i 又可由它的下一级评价指标i il i i V V V ,,,21Λ来评价，即有),,,(21i il i i i V V V U Λ=（)5,4,3,2,1=i 接下来我们采用层次分析法(AHP)来确定各指标相对于上级指标的权重。
3.2 建立评语集P评语就是对评价对象优劣程度的定性描述， 评语集对各层次指标都是一致的。
具体设定可依据实际情况及计算量的大小来确定。
在这里我们的评语共分五级，用P 来表示，有P ={优秀, 良好, 中等，称职,不称职}。
3.4 进行模糊综合评价1)建立第二级评价(隶属度)矩阵)(ijk i r R =。
一般用统计调查法或德尔斐法对某一大学毕业生综合素质中的各二级评价指标隶属于各评语等级进行综合考察，考察结果用评价(隶属度)矩阵)(ijk i r R = ()5,,2,1;,,2,1;5,4,3,2,1ΛΛ===k l j i i表示。
例如对评价指标集1U 中的各指标进行单指标评价，得出单指标评价矩阵5211)(⨯=jk r R ,;2,1(=j )5,,2,1Λ=k ,这里jk r 1表示j V 1对第k 个评语的隶属度。
可见评价矩阵)5,4,3,2,1(=i R i 为 模糊映像P U →所形成的模糊矩阵。
2) 进行模糊综合评价若设置了多级指标，则最终评价结果需进行多级模糊综合评价，从最底层开始，逐步上移而得出。
本文设置的是一套二级指标体系，因此最终评价结果需要进行二级模糊综合评价。
具体评价采用的模糊算子法为:若A 和B 是n ×m 和m ×l 的模糊矩阵，则它们的乘积C =A *B 为n ×l 阵, 其元素为：)(1kj ik mk ij b a C ∧∨== (),,2,1;,,2,1I j n i ΛΛ==。
其中符号“∨”和“∧”的含意定义为： a ∨b =max(a , b )，a ∧b =min(a , b )。
具体评价过程由以下两个步骤完成：首先，计算第)5,4,3,2,1(=i U i 个指标的综合评价矩阵)3,2,1(=i B i ,即)5,4,3,2,1(=*=i R W B ii i 。
然后,对第一级指标作综合评价（即总的绩效U ）。
其中U 的评价（隶属）矩阵为：T B B B B B B ),,,,(54321=。
权重向量为51⨯W ，作综合评价，得到U 的综合评价矩阵B W A *=。
4.模糊综合评价法在企业经理人绩效评估中的应用实例因为在不同的企业,有时即使在同一企业不同部门内,对经理人绩效评估的侧重点都是不同的，也就是各个指标在不同的企业或部门经理的绩效评估中所占的比重应该是不一样的。
因此我们在做评价的时候,最好在同一个企业或者是部门内部进行。
下面的表4是某企业A 利用上面的指标体系对其管理部门采用层次分析法确定的各级指标的权重体系。
表的最右边列是从该企业管理部门经理杨帆的上司、部门同事、直接下属以及客户的众多关联者中，采用随机抽样的方法，抽取评估者。
然后采用电子邮件形式，进行问卷调查，从而得到该经理在每一指标下对每一评语的评价。
表4 企业A 的经理人绩效评估的指标权重体系及杨帆经理的绩效评价采用上面的模糊评价方法进行评价,我们得到杨帆经理绩效的综合评价结果为:()10.010.015.030.040.010.010.015.030.040.005.005.015.020.060.005.005.020.040.060.0005.010.035.055.0)40.020.010.020.0=⎪⎪⎪⎪⎪⎭⎫⎝⎛*=*=（B W A 将A 标准化后得到最后的评价结果为()095.0095.0143.0286.0381.0。
最后评价结果说明：在所有参与评价的人中，38.1%的人对杨帆经理的绩效评价为优秀，28.6%评价为良好，14.3%评价为一般，9.5%评价为称职，9.5%评价为很不称职。
依据隶属度最大的决策原则,杨帆经理的综合绩效可算作是优秀的。
以上这样的结果只是从定性的方面进行了说明，还比较模糊,而且我们总习惯于用定量的分值来表示．为此，我们将评判的等级进行量化。
将等级与相应的分数列如下表（见表５）：表5于是杨帆经理的综合绩效打分为：100=⨯38185+.0++⨯⨯⨯.0⨯+09528685.48555.009575143.0.065这是一个定量的结果, 而且说明杨帆经理的综合绩效应属于良好。
这样一来,我们由定性的模糊评价通过采用模糊综合评价法就获得了一个定量的结果。
从而可以用定性和定量的结果结合起来评价企业经理人的综合绩效，使得企业能够了解自己经理人的绩效情况，从而为企业对经理人的薪酬职位、进行调整、培训安排、晋升以及解聘提供依据；使企业、部门的目标保持一致；同时为企业任用人才提供参考的信息；也为经理人提高自己个方面的素质指明了方向。
5.结束语模糊综合评价法具有很多以往的评价方法所没有的优点，它是一种更科学更合理的一种评价方法。
利用论文所介绍的评价模型，我们可以很容易的对单个经理人的绩效进行综合评价，对多个经理人绩效进行优劣综合排序, 将绩效评估科学化、系统化，因此，该模型具有很大的推广价值。
另外,模糊评价法在当前是一个应用广泛的领域，它将定性关系定量化，使一些很难比较的问题用数学的方法更加清晰明了容易比较，由于该模型的建立思路清晰明确，计算过程虽有点复杂,但我们可以编制计算机程序来简化有关计算与分析过程，提高评估效率，增加评估过程的公正与公平,所以该模型具有广阔的应用前景。
模糊评价法在现实的应用中由于实际问题的种种约束，使我们在得到我们真正需要的合理结果的过程中存在着一定的难度。
比如专家的经验是否足够的丰富，对经理人绩效评估的各个指标的重要程度能否作出正确的比较；而且由于评价中存在着主观因素，包括评价人员不同程度地存在感情上的偏颇，因此，模糊评价存在主观性的不足；另外,各等级的划分是否合理也没有得到科学论证。
要克服这些缺点，最好是将模糊评价法应用于具体某一部门或行业领域，并由相应部门或行业的专家来打分确定权重，那幺它的结果将更为精确而使人信服，而且，评价过程中鼓励评价者抱着客观、公正的态度去评。
这样一来，以上这些问题都可以很好的解决，评价出来的结果也更客观有效。