“公司管总、项目主战、板块主建”

“公司管总、项目主战、板块主建”

作者：左乐胡伊舟

来源：《现代企业文化》2019年第29期

中图分类号：F270 文献标识：A 文章编号：1674-1145（2019）10-132-03

摘要 C公司吸取国防和军队改革经验，领会习近平强军思想，提出一种核电总承包项目的新型管理模式——“公司管总、项目主战、板块主建”。本文对该模式进行了全面的阐述，通过C公司的良好实践，为我国工程公司管理核电总承包项目提供参考。

关键词核电总承包管理模式

2015年11月24日，习近平在中央军委改革工作会议上强调：要着眼于贯彻新形势下政治建军的要求，推进领导掌握部队和高效指挥部队有机统一，形成“军委管总、战区主战、军种主建”的格局。2017年10月，党的十九大报告中指出“国防和军队改革取得历史性突破，形成军委管总、战区主战、军种主建新格局，人民军队组织架构和力量体系实现革命性重塑”。实践证明国防和军队的全面改革卓有成效，其宝贵经验对于核电总承包项目管理的改革有极大的指导意义。

C公司在深入领会国防和军队全面改革精神基础上，提出基于“公司管总、项目主战、板块主建”原则的核电总承包项目建设新格局，实现项目管理模式的创新性重塑。作为具有数十年丰富核电项目总承包经验的工程公司，C公司抓住总包建设优势，审视运作体系不足，践行新型管理模式，取得了一定的成效。

一、新型管理模式的提出

（一）板块化运作

C公司是国家重点保军单位之一，是专业配备极为完整的核电工程公司。公司先后承接了FQ核电工程、FJZ核电工程、HN核电工程、TW核电工程、ZZ核电工程等核电项目的总承包任务。

自2015年来，C公司对公司整体结构进行改革，逐步形成板块化运作模式。

首先，C公司建立了健全的职能管理体系，统领公司党政各方面职能的管理和建设。同时，梳理出公司总承包项目全业务链条，构建研发设计、采购、施工、调试、技服的五大业务板块，形成全方位支持项目的业务板块化运作模式，从而保证公司组建的各总承包项目部有序开展工程建设，圆满完成交钥匙任务。

其次，C公司简政放权，弱化公司总部职能对板块的流程性约束，强化业务板块的运作灵活性，充分激发了板块自主经营、自主创新的活力，极大调动板块自身能力建设的积极性，增加板块对总承包的支持能力。

（二）“公司管总、项目主战、板块主建”的新型管理模式

2018年，C公司发布《核电总承包项目标准组织机构及职能职责》，以进一步推进项目管理标准化，明确核电总承包项目的前后台管理运作模式。

通过公司持续完善的组织建设，加以汲取国防和军队改革的宝贵经验，C公司已基本形成核电总承包项目“公司管总、项目主战、板块主建”的协同作战管理模式。

“公司管总”是公司总部在战略层次上全盘统筹公司各项职能和业务的联合建设，形成总承包项目建设的战略中枢。“项目主战”是在项目层面建立统一的联合作战指挥机构，突出项目部主导联合工程建设的能力输出优势。“板块主建”是将总承包项目各环节业务所需的能力建设向下集中于板块，以充分发挥业务板块对项目部的能力输入功能。

“公司管总、项目主战、板块主建”新格局下，公司不再是对总承包项目部一肩挑的全覆盖管理，而是形成建设指挥职能和能力管理职能相对分离的新型管理模式，以有效解决制约总承包项目建设管理的结构性矛盾。

二、公司管总，顶层设计的中枢

（一）“公司管总”，重在管“总”

“公司管总”是总原则，是实现“主建”与“主战”的战略统筹。公司管总要突出公司核心职能，加强公司集中統一领导和战略指挥功能。通过制度化、标准化、规范化的顶层设计，构建出常态运行、专司主营、精干高效的公司的总承包项目战略指挥体系。

1.核电总承包项目部的标准组织机构

组织机构是一个组织存在的骨架，影响着组织的运行和发展。C公司制定出一套标准化的组织机构，并对机构职责进行标准化，各总承包项目部在标准组织机构的框架上进行组建，并结合自身项目特点进行适应性的组织机构建设。标准组织机构涵盖了核电总承包项目的基本职能部门和重要业务部门，满足了项目全周期的各项需要。各项目根据项目实际进展和具体业务，可对标准组织机构进行适应性的调整，比如：在项目前期，部分部门业务工作尚不饱满，可采取部门合署办公模式，以减少项目资源冗余闲置。

2.核电总承包项目部的标准人力配置

项目人力在标准化组织机构搭建完成后进行配置。C公司在制定出总承包项目全周期的标准人力资源曲线，提升总承包项目人力资源配置效率、加强成本控制。每个项目部的人力资源全部来源于相应的业务板块，由业务板块按照公司制定的标准化体系调配具体支持人员。

（二）“公司管总”，关键在“分”

公司的“管”是战略全局上的“管”，而非板块、项目层次的“管”，非具体项目建设事务的“管”。这一层面上看，“总”也预示着“分”。

C公司承接的核电总承包项目无一不是具有高度复杂性、耗散性的庞大系统，而且随着核电技术的发展，相应工程指挥系统资源配置运用日益复杂，建设管理系统也因分工更加精细而愈加庞大。“分”就是要在“总”的体系下，让“管”、“建”与“用（战）”分离，以促进专业化的“建”、联合化的“用（战）”。就是要下放能力建设职能、具体管理职能，充分给予板块和项目相应的权限，以有效突出公司核心职能，更好发挥“建”和“战”的关键作用。

1.授权于业务板块

公司在党建、人力、财务等重大职能管理方面给予业务板块单位相当的权限，以推动业务板块自主经营、主动创新，做到肯“建”、想“建”、主动“建”。以人力资源管理为例，公司给予业務板块充分授权，业务板块可管理内设机构、自主定编定岗、独立聘选考核、自行管控薪酬等等。业务板块在公司顶层制度体系下制定符合本单位实际需要的执行办法，开展工作有极大的灵活度。

对业务板块的授权，减少了公司总部的事务性功能，以突出其核心职能，集中精力做好顶层设计。同时，为业务板块单位注入了发展的动力，勉力支持项目，极力开发能力。

2.项目部的独立性

项目部实行总经理制，项目总经理由公司任命，代表公司行使项目管理职权。项目总经理主持项目部工作，领导项目团队，全面负责项目的实施和管理。作为核电总承包项目建设全范围、全过程的第一责任人，公司授予项目总经理行政、经济等处置决策的权力。项目总经理具有人事管理权、考核权、协调决策权，具有相应额度的合同授权、立项审批权、费用支付权。

对项目部的授权，提高了项目管理主体的责权匹配度，充分保障一线指挥管理系统的完善度和高效性，减少公司对项目部的流程和资源制约，既突出公司管总的核心意义，也利于推进项目建设顺利进行。

三、项目主战，一线作战的拳头

（一）“项目主战”，主责为“战”

“战”是项目部的核心职能，是将公司在核电总承包项目建设的战斗力转化为合格的完工项目交付业主。项目部就是公司为打赢核电总承包项目战役的拳头。