大型企业管控模式战略研究.ppt
公司治理-某集团管控模式公司治理和组织架构项目建议书(PPT133页)
信息技术战略/总体规划 信息技术项目管理 信息技术标准 信息技术管控及流程 信息技术外包服务
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ProvenCourseSM是**向全球客户提供服务的基准方法
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运营 应用与处理外包 商务流程外包
战略 商务策略 IT 策略 转型服务
人力资源管理
人力资源战略 组织结构及岗位设计 岗位评估 薪酬管理 绩效管理 能力素质模型 人力资源管理流程 员工职业发展规划 变革管理
财务管理
商业智能 作业成本法/作业成本管理 共享服务中心 全面预算管理 财务变革 资产/资本管理 风险管理（内部管控） 尽职调查 Sox 财务流程改进
通过对国内外领先企业的案例研究，我们可以得到以下六点 重要启示
主要启示 集团公司对成员公 司管控方式必须要
有明确定位
简化经营层级
说明
国际领先企业无一不是通过审视自身优劣势及业务 特点， 确定集团管控战略定位，以指导工作方向和 重点
根据业务的相关性进行业务经营和决策的统一 可以分设经营与决策分中心
金融服务
银行 保险 资本市场 全球多样化市场
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纵览**管理咨询
**管理咨询，公司总部设在美国弗吉尼亚州麦克林市，是世界上最大的商业 咨询、系统集成和管理外包服务提供商之一。为客户创造真实和稳定持久的 价值，为员工提供成长机遇，为股东创造长期价值。
BearingPoint (**管理咨询英文原名), 意 味着设定目标并且最终达到目标
**在全球40个国家和地区有17,000余名 咨询顾问，平均拥有超过12年的行业经 验
如果**管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明 。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。
企业集团管控模式研究
结出影响企业集团管控模式选择的主要因素， 最后通过对国家电网管控模式的分析具体介绍如何选择适合 自身企业
的 管控模 式 。 关键 词 ： 企业集 团；管控模 式 ；国家电网
企业集 团一般指 的是大 型的企业 ， 管理层 级相 对较 企业 多 ， 相对较大 ， 及 的行业 、 布地 区 也相 对 复杂 ， 规模 涉 分 在实 际运行过程 中 ， 容易 出现 “ 业 巨人 症 ” 即 内部 沟通 效率 很 企 ，
和资源利用效率不高 ， 不能突破规模墙的限制 ， 无法真正发 挥企业集团的优势。所以， 如何选择合适的管控模式 ， 对下
属 企业进行 有效 的管控就成 为企业集 团 的重 要议题 。
一
、
企业集 团管控模 式的 三种选择
团总部只负责集团的财务管理、 资产运营、 投资决策和实施 监控等， 以及对外部企业的收购、 兼并工作。下属企业负责 完成 集团规定 的财务 目标 。许 多 以收 购 、 并为 主要 目标 ， 兼
且行业 涉猎复 杂的集 团公 司采 用此类模 式 。 财务管控 型适用 于 ： 下属 企业 业 务 相关 性较 低 ， 权 各 产
所谓企业 集 团管控 模式 ， 是指 集团对下 属企业 基 于集分
权程度不同而形成的管控策略。企业集团管控模式是一个 复杂的体系， 不仅包括确定公 司的治理结构、 划分总部及各
和利润 中心 ， 而下 属企业 只是成本 中心 的企 业集 团。
企 业集 团的产权关 系 以及 由产权 关 系派 生 的公 司 法人 治理结 构是企 业集 团管控 模 式选 择 的一个 重 要 出发点 。企 业集 团与下属企 业的关 系 ， 照 控股 、 按 参股 和 协作 可 分为 三 个层次 ： 即企业 集 团作为 核心 层 ， 业 集 团与 下属 企 业之 间 企
集团公司管控体系建设ppt课件
n战略控制 n财务控制 n运营协调 n技术 n销售 n人力资源
适用性
分
n多种不相关产业
权
的投资活动
n相关型或单一产业 领域内的发展 n无地域限制
n单一产业领域内的 运作，但有地域局限 性
集 权
— 212—1
同时，每种管控模式也有各自的特点和要求
价值 管理结构和流程 集中的功能和资源 母子公司关系
人员和技能 共享的基本假设
金融控股型
• 财务中心 • 投资管理中心 • 资本运作中心
+ 总部组织机构自 身的管理
分权
战略管理型
• 战略规划中心 • 财务中心 • 投资管理中心 • 公关宣传中心 • 人力资源中心 • 审计中心
+ 总部组织机构自 身的管理
集权与分权相结 合
运营管理型
• 战略规划中心 • 运营管理中心 • 营销 • 研发 • 采购 / 物流 • 销售网络 • 投资管理中心 • 公关宣传中心 • 人力资源中心
采用正规的财务报告， 设定最低业绩指标， 表 现不佳的子分公司将被 放弃
管理协同效应，强化 战略实施，进行干预
强制使用统一的服务/资源， 总部管理层深入指导各子分 公司的日常生产运营
公司收购的技能，尽全 引导、综合管理技能 较高的综合战略技能，注重
力达成交易的企业家精 、公司间/不同业务 解决主要问题并建立流程制
财务预算计划
人力资源管理
弱
审查战略规划
提供每项业务所需总资金 监控整体财务业绩 参与控股公司总裁的招聘
审查和批准战略规划
审查和审批主要项目，分配资 金
确定财务目标，考核财务和经 营业绩
负责对各子公司的总经理及职 能部门经理进行业绩考核和晋 升
企业集团战略管控模式
企业集团战略管控模式企业集团战略管控模式一、引言企业集团管控模式是指集团公司为保证公司总体战略目标的顺利实现而制定的措施与方法。
目前，我国一些企业集团管控失败的案例层出不穷，如何对集团公司产权结构复杂的子孙公司进行有效的管控，选择合理有效的企业集团管理与控制模式，建立一套完整的企业集团管理与控制体系，成为企业管理理论界和实务界需要重点研究的课题。
*对战略管控模式进行了探讨，以对集团管控实践起到一定的指导作用。
二、目前我国企业集团的主要管控模式1.财务管控型模式财务管控型模式是指集团总部以追求投资收益最大化为目标，对子公司采取以财务指标考核为主的管理方式。
此种管控模式下，集团总部通过对子公司确定年度财务目标，主要关注对子公司的财务管理、资产运营、投资决策、子公司经营效益和集团公司投资收益，以及对外部企业的收购、兼并等，而不关注子公司的生产经营。
集团总部负责财务管控型主要适用于各子公司业务相关度低、对集团影响较小等情况。
2.战略管控型模式战略管控型模式是指集团总部以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标而对子公司采取的管理方式。
集团总部负责集团的财务管理、资产运营和战略规划，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，各子公司同时也要制定自己的业务规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。
集团总部制定涵盖大多数活动的职能政策，集团总部负责审批下属企业的计划，批准其预算，再交由下属企业执行。
集团总部在集团核心业务发展上具有决策批准权，集团总部主要负责平衡各企业间的资源需求、协调各子公司之间的矛盾等。
战略管控型主要适用于各子公司业务相关性较高、子公司的`业务运作比较成熟、子公司对集团影响较大等。
3.运营管控型模式运营管控型模式是指集团总部以对企业资源的集中控制和管理，追求企业经营活动的统一和优化为目标而对子公司采取的管理方式。
从战略规划制定到实施，集团总部的各种职能管理非常广泛、深入，除了对重大的投资，对战略进行管理以外，还要对业务进行管理和干预，直接管理各种生产经营活动，从战略规划制定到实施都会涉及。
集团公司管控模式研究
控 模式 ， 集团公 司在选择 管控 模式时 以及
遇到的各种影响 因素 ， 出集团在选择 自 提
身的管控模 式时 ， 充分分析 自 应在 身特点
的基础 上， 选择 一种符合 集团战略相关的
内、 外部 环境 的管 控模 式， 实现 集团对 下
集团公司管控模式研究
一
１ 操作 管控 型。 ， 总部从战略规划制定 际 情 况 ， 了 便于 集 团管 控 ， 处 于 中 间 从 一般 投资角度 对某一 企业进 行参股 或 为 将 到实施几乎什么都管。 了保证战略的实 状态的战略管控型进一步细划 为“ 为 战略实 相对控股 ， 然后 派出高管人 员完成 对参股 施 和 目标的达成 ， 团的各种 职能管理非 施型 ” 战略指 导型” 前者偏重 于集权 或相对控股企业 的管控。 集 和“ ， 这种情况的管控 常深入。 下属单位业务相关性高或重要性 而后者偏重子分权 。 高，操作管控型主要适用于 以下情况 ， 产 二、 管控模式的影响因素 权 关系紧密度高， 总部为投 资中心和利 润
级较 多 ， 规模相对 较大 ， 涉及 的行业 复杂 分权相结合的一种管控模式 ， 强调程序控 多元化和无关多元化三种类型。 单～业务 等特 点 ， 如何 加强 内部 管理 ， 实现 资源优 制 。集 团总部负贺集 团的财务 、 资产运 营 战略的集 团会 对下属 企业实行 操作 型的 化配 置 ， 真正 发挥集 团公司的 优势 ， 选择 和集 团整体的战略规划 ， 各下属 企业 同时 管控模式 。而对于无关多元化来说 ， 每个 适合 自己的管控模式 ， 对所属企业进行有 也要制定 自己的业务战略规划 ， 并提出达 业 务单位都有各 自不 同的行业特 点， 比较 效的管控 ， 对于集 团公司运营管理具有重 成规划 目标所 需投入 的资源预算。 总部负 适合采用战略管控模式或财务管控模式 。 要意义 。
纯干货集团管控模式组织结构与流程框架.ppt
2.5 物业管理中敢心
物业管理管控模式建议厢从矩阵式结构调整为集吓团物业公司模 式
A 矩阵式结构模式草
B 集团物业公司模概式
集团总裁
总部物业中心
地区总经理
双向汇报帐 地区物业公司
集团总裁恭
集团物业公司僧
甲乙方
地区总经理酥
蛰 地区物业分公司蜒
要点解说：
1、目前距适合采用大物业公司模蹦式，一是集中专业资源瞎提高服务品质；二是建取立集团物业公司有利于嚼迅速提高资质和建 立品晋牌； 2、集团物业公签司负责人对集团物业服脐务满意度负责，而在矩酥阵结构模式下，地区总傣经理对此关注非常弱；鹤 3、目前可先将重庆争物业公司划归总部物业芜中心直属管理，集团物芦业公司可择机成立，成搐立后收购重庆物业公司烈； 4、当在一个地区坡项目达到5-6个，地罗区物业团队也比较成熟阂后，总部的物业管理职能可以弱化，采取矩阵式结构。
目录贝
第一部分 抿管控模式选择 第二部分 组织结裙构设计 第三部分* 绩效溃激励设计 第四部分 队伍阶与文化建设 第五部分 流程轻体系框架
Notes: 第三部损分在此不详述，另专题鞭汇报。
3.1 绩效激励设抑计
明确管控模式后，即可凿明确总部与地区公司，劝各自为集团战 略的实施憨承担何种责任，而这正秦是绩效管理循环的第一步。
• 职能支持模块强抚大
• 成立全国性商业公司 • 多个城市，形成集群
• 达同城项目＞12个
• 大毅城市同片区、或 邻近中驭等城市＞4 个
目录吼
第一部分 未管控模式选择 第二部分 组织结插构设计 第三部分 绩效敦激励设计 第四部分 队伍与淹文化建设 第五部分 流程计体系框架
2.1 组织结构设险计的原则
区域与项目布局续
大企业集团管理模式
核越来越难，扩张至一定阶段后工作效率反而下降，反应时间滞后，弱化甚至抵消原有的效 益
大企业集团管理模式
幅提升总部该方面业务的管
理能力，从而下属公司仅仅
成为操作执行层面 操作管理模式的特征
实施操作管理模式需要的转变
下属公司总经理
研发 市场 综合 财务 人事
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大企业集团管理模式
操作管理型控股公司管理模式特 点
经营目标
• 追求战略实施和经营思路的严格执行，有明确的主导产业，各子公 司经营行为的统一，公司整体协调成长
母子公司关系
• 通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行直接管理
管理手段
• 核心功能为资产管理和经营管理功能。通过母公司的业务管理部门 对控股子公司的营销、技术、人力资源、新业务开发等日常经营运 作进行直接管理。强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长
大企业集团管理模式
操作管理模式型企业在人事、财 务控制、制度优化、品牌文化管
理等方面的权限划分
权 限 纬 度
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战略规划权
投资决策权
物资采购权 经营计划和 费用预算权 业务控制权
人事权
财务控制权
制度优化权 品牌、文化
管理权
• 总部人力资源部会同总部领导对子公司主要经营者进行任免、考核 • 中层管理人员：总部部门经理、副经理和分公司经理、副经理的任免、考核
大企业集团管理模式
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2024/2/1
大企业集团管理模式
今日议题
一、集团公司管理特点和主要研究内容 二、集团公司管理模式选择及利弊分析 三、集团管理的手段及案例介绍 四、集团管理的几个问题
战略规划制定及实施ppt课件
公司下 达期望 业绩指 标
人力资源 计划
年度计划执行
示例
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
中心/业务部制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
战略规划程序流程
战略会议/质询会
发现、关注新问题；组织特别战略工作小组深入调查或解决
重新评价公司发展宏图
向各中心下达公司战略规划期望及原则；建议各中心应特别关注和解决的议题
*
各层次战略计划的侧重点各不相同
公司
经营中心
业务单元
远景目标 长期/财务目标 业务群及业务单元组合 投资分配 大型发展机遇
业务单元组合 投资分配 相关增长机遇 创造和利用协同效应
发展何种产品，在哪个市场，哪个地域竞争 如何竞争 价值定位 竞争优势来源 相关增长机遇
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
战略议题分析及解决
公司总部制定/确认公司战略
SCM010727BJ-strategic plan(GB)
*
CEO和最高领导层的指导
对企业的发展至关重要
业务群和业务单元规划
主要是一个讨论过程，而非是一个文件传达和批阅的过程 迫使业务负责人认真考虑他（她）所负责的业务前景和竞争态势 把最高领导层的注意力集中到经营层面 为公司迎接挑战和机遇做好准备
预期效果 建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保公司在快速变化的市场中，制订新的发展方向及战略，以求生存、发展 帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导公司发展，而不再是日常工作中的干预、“救火” 公司业务的持续、获利发展
各业务单元制定部门发展战略
质询/批准/公布战略规划
新时期企业集团管控模式的研究
（ ２ ）在该模式 下，集团总侧重 于平衡性发展 ， 以提 间的业务牵连较 小。
４ ． 绝对 分权管 型管控模 式。该企业 集 团管控 模式 具
（ ３ ）相 比于绝 对集权模式 ，该模 式下 的企业集 团母 有经营、决策双分散 的特点。
７ ． 建立补偿机制 ，降低套现意愿
对于长期未提取住房 公积金 的， 国家应 出台相关政策 ， 收 益。销户提 取时 ，根据 未使用 年 限给予 不 同档 次 的一
能力 。
（ １ ）为确保母 公司处于决策权 高度 集 中的状态 ，母
公司应 具有较 高的持股 比。
（ ２ ）子公司的分支不宜繁杂，数量不 多。 甚至是高度相 关的。 ２ ． 相对集权管控 模式，该管理模式具有 以下特 点：
（ １ ） 母公司是企业集 团决策 、 规划 、 监督等 的中心 。 高集团的整体 经济效益 。
处于相对独立 的状态，进行独立的投资，形成独立的利润 中 子公司而言 ，治理结构 的完善 ，主要包括 以下几点 内容：
一
的产业发展，带来较大的阻碍 。产业缺乏明确而统一 的战略 事会 的设 置模式 ；二是建 立完 善的责任 机制 ，强 化管控 方向，致使企业集 团在管控模式上表现出 “ 一刀切”甚至是 效力 的体现 。所 以，通 过对 企业 治理结 构的不 断优化 与 错位的问题。这就 出现 ：企业集团中的各实体之间存在信息 完 善，对企 业具有 重要 的作用 。一方面 ，提高 了企业集
从 实际来看 ，企业 集 团管控 模式 的应用 仍存在 诸多 的 问 起人 力资 源管控 、战略 管控等 支撑体 系。只有 这样 ，才
题与 困境 。就具体而言 ，其主要表现在 以下几点 ： １ ． 集 团管控模式不合理，缺乏明确 的战略突显。当前 ， 集团企业多半是 “ 纵 向多级”法人的企业结构，让每一级都 心。例如 ，企业集 团的战略不明确，模糊 的战略状态对企业 能让管控模 式正 常而有 效运行 ，并且在运 行 中实 现企业 的战略 目标 ，促使企业又快又好发展。 ２ ．完善企 业 治理结构 ，强化对 子公 司 的管控 。对于 是进 一 步的完 善相关 组织 的设置模 式，如监 理会 、董
公司集团化管控PPT培训课件
财务管理
财务规划
制定公司财务预算和目标，为公 司经营决策提供财务支持。
财务监控
对公司的财务活动进行实时监控， 确保公司财务状况良好，防范财
务风险。
财务分析
定期进行财务分析，评估公司经 营状况和盈利能力，为公司战略
决策提供数据支持。
信息管理
信息规划
制定公司信息系统规划，建立统一的信息管理标 准和流程。
可持续发展与绿色管控
可持续发展理念
可持续发展已成为全球共识，企业需要积极 履行社会责任，推动经济、社会和环境的可 持续发展。
绿色管控实践
绿色管控是指将环保理念融入企业管理中， 通过绿色生产、绿色供应链管理等手段，降 低企业运营对环境的影响，实现经济效益和 环境效益的共赢。
THANKS
感谢观看
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集团化管控的挑战与对策
文化冲突与整合
总结词
文化冲突与整合是集团化管控中不可避免的问题，需要采取 有效措施应对。
详细描述
在集团化管控中，由于各子公司具有不同的历史背景、地域 文化和经营理念，可能导致文化冲突。为避免文化冲突对集 团管控产生负面影响，需要采取有效措施进行文化整合，包 括建立共同价值观、统一行为规范等。
落地执行。
某跨国企业集团化管控案例
要点一
总结词
要点二
详细描述
该跨国企业通过集团化管控，实现了全球范围内的资源整 合和协同发展，提高了国际化经营水平和综合竞争力。
该跨国企业在集团化管控方面，注重全球战略规划和跨国 资源配置。通过建立全球化的组织架构和业务流程，统一 财务管理、市场营销、采购供应链等体系，实现了全球范 围内的资源整合和协同发展。同时，加强对不同国家和地 区的市场研究和分析，制定针对性的市场策略和产品方案 ，提高了国际化经营水平和综合竞争力。
企业管控模式
企业集团管控模式一、理论回顾管控是管理控制的简称，是企业内部控制的一种。
内部控制是指一个企业为了确保经营方针的贯彻执行，保护资产的安全完整，保证信息资料的正确可靠，保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在企业内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续和措施的总称。
国外的学者，如安东尼，对管理控制给出了如下的界定：管理者为了实现其目标，富于效率和效果地获取和使用资源的过程。
他将管理控制分为三个层次，包括战略计划、管理控制和操作控制。
三者相互联系，按照前后连贯的逻辑顺序开展。
战略计划是设置企业的长期目标而进行一系列科学的评价与分析。
操作控制是确保组织内各项即时任务的实现，并将长期发展目标转化为组织各个层面具体的、可执行的而短期目标。
国内的学者，如陈志军，给出了如下的集团管控定义：企业集团为了实现其目标，以信息沟通为基础，权变选择控制模式，采取适宜的控制手段，通过实施业绩考核激励下属单位，以促使其实现集团意图。
国外关于集团管控的研究归纳起来主要包括：企业集团的成因、母合优势、集团总部角色与定位等领域。
通过应用委托代理理论、相互依存理论、集分权理论、协调和激励理论等，研究成果主要集中在以下几个方面：集团管控系统的组成、性质和绩效的关系。
从核心资源的角度来剖析集团面临的管控问题，并提出相应的解决方案；动态研究集团管控的进化机制等。
国内关于集团管控的研究主要集中于管控模式的分类、管控模式的选择和管控系统的构成等方面。
目前在理论界和实务界对管控模式的分类有多种观点，主要有如下一些研究成果：在《企业集团母子公司管理模式和管理控制初探》中，将母子公司之间的管控模式分为：集权管理、分权管理、统分结合，这三种管理模式从人事、财务、业绩、权限、信息等五个方面落实到母公司对子公司的管理控制中，形成完整的、行之有效的管理体系。
在《大型企业集团管控模式比较与总部权力配置》中，母子公司之间的管控模式被划分为三种类型：财务管控模式、战略管控模式、运营管控模式。
企业战略规划报告 ppt课件
•协助业绩落后者改善业绩，尽量避免人员流p动pt或课降件级
55 29 16 15
有“优胜劣 汰”的奖惩机制，
但还不够完善
19
2.“控制协调杠杆”结果如下：
（一） 人员考核 ／培养
控制与协调
受调查者同意公司观点的百分比（％） 启示
目标
•帮助公司制订一个前瞻性的、切实可行的整体发展 战略，以实现公司长远的发展目标
ppt课件
1
战略规划从回顾开始：
XX公司发展历程（1995－2008）：2004年公 司整体搬迁 到新工业区
2007年10月 导入管理咨询
项目
1995年在 大邑成立 建筑工程 机械厂
2004年5月成立 成都大宏立机器 制造有限公司，
ppt课件
8
6.随着市场化的不断发展，国内稍具实力的厂家已经在全国开 展业务，谋求更多的市场机会，试图占领更广阔的市场空间
时机和动因 投资建厂 优势所在 格局转变
•巨大市场吸引 •进入时机： 虽然“鱼龙混杂”，但却“有机可乘”
•中国的破碎机制造业，以上海，河南的厂家发展较为迅 猛，他们的触角已经伸到了西部甚至全国，以建立生产基 地或办事机构，打开当地市场
•少数小企业工艺落后，更没有技术人员，产品不符合国家标准 甚至生产劣质产品，降低了产品的使用年限。使用严重扰乱了 市场，也浪费了包贵的资源
•不少大的国有企业面临着包袱重、资金困难、技术陈旧的问题， 又没有力量进行技术改造和投资新项目
•技术与国际先进水平大概相差10年左右
•在特定领域，国内尚无法生产出合格产品
•价格及公关策略只是短期竞争手段，迫使现有企业迅速提升市场 研究、营销策略、销售管理及售后服务能力，使之转化为竞争实 力才是中长期策略
华韵集团战略及管控模式
华韵集团战略及管控模式解读
集团投资可能遇到的问题
-各部门以职能为导向，未体现对项目管理的连贯性、协调
性和持续性
-缺少对项目的整体生命周期进行管理的投资部门和有关专
业人员
-缺乏对资金进行高效运作的专业部门和机制 -缺少监督内部财务运作的审计部门 -缺少科学实施考评和奖惩的专业部门
华韵集团战略及管控模式解读
企业文化和经营观念模糊，集团凝聚力下降，品牌资源不能发挥
副总裁同时负责部门及分管二级公司，角色不明，权责不等 政府职能转变迟缓，条块分割、行政干预影响企业集团健康发展
华韵集团战略及管控模式解读
集团对下属各公司之间进行协调时存在障碍
各部门以职能为 导向，未体现对 子公司管理的连 贯性、协调性和 持续性
华韵集团战略及管控模式解读
主讲：王爱军 2014.3.16
以金融为引擎 统筹兼顾
以实业为两翼 协调发展
华韵集团战略及管控模式解读 纲要
1
.
集团战略概要
2
.
管控模式解读
华韵集团战略及管控模式解读
管理案例1
——企业战略篇（公司长寿的战略因素）
华韵集团战略及管控模式解读
1.华韵集团战略概要 1.1 华韵集团总体发展战略 1.2 华韵集团产业中心发展战略
华韵集团战略及管控模式解读
第二部分 华韵集团产业中心发展战略
二、商业农贸板块发展战略 商贸板块，是集团结合未来资产状况及战略转型需要，新近构建 的一个板块，商贸板块构建的速度及质量，直接影响集团资产效 益和战略转型；未来三年商贸板块的主要发展思路是：“快速构 建商贸板块，形成专业运营能力及管理水平，提升现有物业资产 使用效能，规划未来物业资产运营体系；同时择机进军农贸领域， 使集团商业农贸板块初具规模”。
企业集团战略管控模式研究
【 摘 要】本 文从 我 国 目前 企业 集 团主 要 管控 模 式 入 手 ，对 企
然 后 是 组 建 内创 业 团 队 ，组 建 内创 业 团 队需 要 遵 循 一 下 七 个
原 则 ：创 新 理 念 ，设 计 平 台 确 立 原 则 ，超 前 规 划 突 出重 点 ，
一
套完整的企业集 团管理与控制体 系 ， 成为企 业管理理论界和实
务界需要重点研 究的课题 。本文对战略管控模式进行 了探讨 以 对集 团管控实践起到一定 的指导作用 。
只 能控 制一 头 ，技 术 成熟 且 具 备 某 种 独特 优 势 的项 目
可以做。
一 一
二 、目前我国企 业集团的主要管控 模式
模 式
、
弓 言 Ｉ
企业集团管控模式是指集团公司 为保证公司总体战略 目标 的 顺利实现而制定的措施与方法 。目前 ，我 国一些企业集团管控失 败 的案例层 出不穷 ， 如何对集团公司产权结构复杂的子孙公 司进
体 包 括 以下 几 个 方 面 的 要 点 ：
一 一
两头都能控制 技术 成熟 的项 目优先做 。所谓两头是指
２ 战 略 管 控 型模 式
要 跟 踪 学 习 国 内外 先 进 的 管理 思 想 适 时总 结 适合 公 司 发 展 的 管 相 关度 低、对集团影 响较 小等情况 。
战略管控型模 式是指集团总部以追求集团公 司总体战略控 制
业 内 部 的创 业 活 动 因此 ，内创 业 组 织 首先 应 该 传 承 原 企业 的 文 和 协 同效 应 的培 育 为 目标 而 对 子 公 司 采取 的管 理 方 式 。集 团总 部 化 ，吸 收企 业 的 好 的 文化 建 设 成 果 ，并 创造 自 己 的亚 文 化 。 内创 负责集团的财务管理 、资产运营和战略规划 ，集团总部对子公司
大型企业集团管控模式比较与总部权力配置
大型企业集团管控模式比较与总部权力配置⊕王钦1张云峰2（1.中国社会科学院工业经济研究所；2.中国社会科学院金融研究所，北京100836）〔提要〕本文在对国内外不同行业、不同发展阶段大型企业集团管控实践进行系统研究的基础上，深入剖析了企业集团三类不同的管控模式，认为在具体管控实践中企业集团通常采用的是以一种管控模式为主导的多种模式的综合。
基于上述研究，本文进而对不同管控模式下集团总部的各项管理权力配置问题进行了讨论。
〔关键词〕企业集团；管控模式；权力配置〔中图分类号〕F 270.7〔文献标识码〕A 〔文章编号〕1003-3637（2005）03-0212-03一、大型企业集团管控模式的比较通过对国内外不同行业、不同发展阶段大型企业集团的案例分析，我们发现虽然不同集团的集分权程度不同，集团总部的功能不同，但是就企业集团的内部管控模式而言，大致可以划分为三类：一是财务管控模式；二是战略管控模式；三是经营管控模式。
1.财务管控模式采用财务管控模式的企业集团，集团总部作为投资决策中心，以追求资本价值最大化为目标，管理方式以财务指标考核、控制为主，一般资本型企业集团采取这种管控模式。
在该管控模式下，集团总部对成员企业实行以资产经营为核心，以各自企业自己编报的预算、计划与集团外同行企业的经营效果比较为主要考核内容，评价经营业绩的财务表现。
被集团公司选中的企业多是价值被低估的企业，通过集团公司自身的管理优势，提高该企业价值，并选择最佳时机出售。
集团总部规模非常小，不向子公司提供共享服务，在特殊情况下才进行干预，确保经营目标的完成。
例如，美国的摩根财团、洛克菲勒财团都主要采用了财务管控的模式。
2.战略管控模式采用战略管控模式的企业集团，集团总部作为战略决策和投资决策中心，以追求集团公司总体战略控制和协同效应的培育为目标，管理方式通过战略规划和业务计划体系进行管理，一般混合型的企业集团采取这种管控模式。
在该管控模式下，集团总部对子公司干涉较强，但是子公司有一定的自主权，可以理解为“有控制的分权”。
浅析“管总、主建、主战”模式下大型集团公司成本管控策略——以E航空公司为例
浅析“管总、主建、主战”模式下大型集团公司成本管控策略——以E航空公司为例浅析“管总、主建、主战”模式下大型集团公司成本管控策略——以E航空公司为例摘要：在现代经济发展中，成本控制是企业管理中至关重要的一个方面。
大型集团公司面临的挑战更加复杂，需要采用有效的成本管控策略来提高经营效率和降低成本。
本文以E航空公司为例，探讨了其在“管总、主建、主战”模式下的成本管控策略，并分析了其有效性与实际效果。
一、引言成本管控是企业管理的核心任务之一，尤其对于大型集团公司而言，成本控制尤为重要。
E航空公司作为一家大型跨国航空企业，面临着复杂的经营环境，需要运用科学的成本管控策略来提高盈利能力和市场竞争力。
本文将结合实际案例，以E航空公司为例，分析其在“管总、主建、主战”模式下的成本管控策略。
二、理论支撑“管总、主建、主战”模式主要是在中国企业实践中形成的一种管理模式，其核心是明确责任分工和管理体系。
在成本管控方面，该模式强调总部对各级子公司进行整体的管控，分别由总公司进行审批、规划和决策，并要求各子公司按照总部要求进行成本控制和效益评价。
同时，各子公司负责具体的运营建设和战略执行，不断优化成本结构和改善经营效率。
三、E航空公司成本管控策略分析1. 管总：E航空公司总部设立了成本管理部门，通过制定全面的成本管理政策和制度，监控和评估各子公司的成本执行和效益。
总部对各子公司的成本预算进行审批，并要求按照预算执行，确保成本控制的规范性和精确性。
2. 主建：E航空公司注重先进的运营建设，通过引进高效的管理工具和技术，提高运营效率，降低成本，如优化航线网络、提高飞机使用率、实施创新的市场推广策略等。
同时，公司还积极推进标准化和电子化的工作流程，减少人为操作和不必要的费用支出。
3. 主战：E航空公司重视战略执行和市场竞争力的提升。
公司高层明确目标，注重市场营销和管理创新，通过提供差异化的服务和产品，增加市场份额和利润空间。