国有企业集团差异化管控体系建设研究

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国有相对控股混合所有制企业差异化管控的六大要点

国有相对控股混合所有制企业差异化管控的六大要点引言国有相对控股混合所有制企业是中国经济转型中的重要一环。

为了实现国有资本和社会资本的有机结合，差异化管控成为推动这类企业发展的关键。

本文将从六个方面探讨国有相对控股混合所有制企业差异化管控的要点，具体如下。

1. 高层决策的合理安排•合适的公司治理结构：国有相对控股混合所有制企业应建立一套合适的公司治理结构，包括建立与企业定位相匹配的机构设置和决策机制。

例如，成立董事会、监事会和经营管理层，确保决策合理、透明和高效。

•清晰的高层决策程序：国有相对控股混合所有制企业在高层决策过程中应确保合规和规范，制定决策程序，并在决策中实施风险隔离和权力制衡机制。

2. 资本结构和所有权的灵活配置•多元化的所有制结构：国有相对控股混合所有制企业应通过引入社会资本，实现所有权的多元化。

在股权结构上，国有股份和社会股份比例的合理配置，可以平衡国有资本和社会资本的利益。

•引入战略投资者：国有相对控股混合所有制企业可以引入战略投资者，通过引进市场化的运营和管理模式，提升企业的绩效和竞争力。

3. 高效的内外部监管机制•建立内部控制体系：国有相对控股混合所有制企业应建立健全的内部控制体系，包括风险管理、内部审计和内部监督等机制，有效防止财务舞弊和违规行为的发生。

•加强外部监管：国有相对控股混合所有制企业要接受政府监管、行业监管和市场监管等多方面的监管，确保企业依法合规经营，维护市场秩序和公平竞争。

4. 激励与约束相结合的人力资源管理•多元化的激励机制：国有相对控股混合所有制企业应建立多元化的激励机制，包括薪酬激励、股权激励和职业发展等，以吸引和留住优秀人才，提高企业的绩效和竞争力。

–薪酬激励措施：更加灵活的薪酬体系，结合绩效评价和市场化机制，激发员工的积极性和创造力。

–股权激励计划：通过股权激励计划，将员工的收入与企业的发展相挂钩，增强员工的归属感和责任感。

•有效的约束机制：国有相对控股混合所有制企业要建立有效的约束机制，包括岗位责任制、绩效考核和内部监督等，以规范员工行为，防止权力滥用和腐败现象的发生。

国有企业财务管控模式及建设思路探索

现代营销上旬刊2024.05面对新形势、新挑战，国有企业需在构建新发展格局、推动高质量发展的总体目标下，不断提升核心竞争力。

一、国有企业财务管控模式发展历程国有企业在不同阶段，面临着不同的问题和任务，财务管控模式也在持续改进（见图1）。

图1 国有企业改革历程2003年，国务院成立国有资产监督委员会，开启“管资产和管人、管事相结合”的国资监管时代。

在这个阶段，以央企为代表的大型国有企业迅速崛起。

随着规模扩大、业务扩展、组织扩充，这些国有企业逐步走向集团化，普遍建立依托各职能条线、以“纵向、垂直”为主要特点的集中型集团管控模式。

这种管控方式特点是集中资源、集中力量办大事，但同时也存在决策流程长、效率下降、基层企业活力不足等问题。

近年来，国资监管模式从“管资产”向“管资本”转变，组建国有资本投资运营公司，旨在通过进一步对国资监管机制、国有企业功能定位、国资布局、所有制等多方面进行深化改革，重新释放国有企业活力、提升国有企业业绩。

不同于“一业为主”的国有企业产业集团，业务相对多元的国有资本投资公司肩负着通过资本运作推动产业转型升级、优化国资布局和提升产业竞争力的使命，是国有企业向“管资本”转型的典型代表。

随着业务持续扩张和混改加速，产业规模越来越大，地域分布越来越广，业务体系越来越复杂。

从“中枢系统”到“神经末梢”，如何确保管得住且管得好，找到“灵活”与“管控”的平衡，是国有企业在新一轮改革发展和管控模式探索中面对的核心问题。

国有企业“管资本”的基本逻辑是通过监管防范风险，守住底线，通过放权赋能有效激发经营活力。

在这个监管逻辑下，国有资本投资公司的转型及管控模式改革聚焦于转变总部职能，逐步形成总部“管资本”与二级平台“管资产”的管控格局。

从目前主要的国有资本投资公司实践看，集团总部作为资本运作层，更加突出在战略引领、资本运作、风险管理等方面的功能定位，并在以资本为纽带、以产权为基础行使股东权利的基础上，进一步厘清总部作为资本运作平台“管资本”与二级平台作为经营实体“管资产”的关系，不断探索建立职能管控和法人治理相结合的“治理型”协同管控机制。

国有相对控股混合所有制企业差异化管控的六大要点

国有相对控股混合所有制企业差异化管控的六大要点近年来，国有相对控股混合所有制企业成为我国经济发展的重要组成部分。

这种企业形式以国有企业为主导，吸引了民营企业等其他所有制企业的参与，形成了一种新的经济组织形态。

然而，由于国有相对控股混合所有制企业面临的治理问题不同于传统的国有企业或民营企业，因此需要采取差异化的管控手段。

本文将从六个方面来探讨国有相对控股混合所有制企业的差异化管控要点。

第一，明确权责分工。

国有相对控股混合所有制企业的股权结构相对复杂，各股东在公司治理中拥有不同的权益和责任。

因此，需要明确各股东的权责分工，明确其在公司治理中的角色定位。

国有股东应承担起主导责任，发挥好国有企业的引领作用，而其他股东则应发挥其资源、技术等优势，为企业提供支持和帮助。

第二，建立有效的沟通机制。

国有相对控股混合所有制企业涉及多个股东，各股东之间的利益关系和决策权分配问题往往较为复杂。

为了确保企业决策的高效和稳定，需要建立一个有效的沟通机制。

这可以通过定期召开股东大会、董事会等形式，以及加强股东之间的交流与合作来实现。

第三，健全内部控制体系。

国有相对控股混合所有制企业的治理结构需要建立健全的内部控制体系。

这包括明确的岗位职责与权限划分、规范的决策流程、有效的风险管理机制等。

只有这样，才能保证企业在经营过程中做到科学决策、规范运行，并有效控制风险。

第四，加强企业文化建设。

国有相对控股混合所有制企业的文化建设至关重要。

企业文化是企业的灵魂和精神，是企业员工行为规范的重要依据。

国有相对控股混合所有制企业应注重培育和弘扬社会主义核心价值观，形成积极向上、和谐稳定的企业文化，以增强企业凝聚力和竞争力。

第五，加强企业的创新能力。

国有相对控股混合所有制企业在面临激烈的市场竞争时，必须具备创新能力才能保持持续竞争力。

企业应该鼓励员工创新思维，提供良好的创新环境和条件，加强技术研发和知识产权保护，推动企业从传统产业转向创新驱动型发展。

破解国有相对控股企业差异化管控难题的实践与思考

国有股东单独或合计持股比例不超过50%但作为第一大股东，能通过协议、公司章程等安排达到实际控股，纳入合并报表范围内的企业称之为相对控股企业。

相对控股企业所处行业不同、企业发展阶段不同、规模大小不一、利润水平和管理水平存在差异，如何实施治理现代化和管控差异化深度融合，提高国有资本运行效率和配置效率，是国资监管面临的共同难题，也是企业高质量发展的“金钥匙”。

差异化管控的背景与基本模式探索差异化管控是“十四五”时期国企改革的核心议题之一，国务院国资委发布的国企三年改革行动方案提出，支持国有企业集团公司对国有股权比例低于50%且其他所有制股东能够有效参与公司治理的国有相对控股混合所有制企业，根据法律法规和公司章程实施更加市场化的差异化管控。

设立国有相对控股企业主要有三种路径：一是国企混改引入其他所有制股东。

国企仍然处于相对控股地位，民营资本、外资、集体资本以委派董监高形式参与国企治理，使国企治理基础不会发生较大变化。

二是国企并购民企、外企，被并购企业成为国企子企业，原公司的治理基础发生较大变化，需调整优化原有的法人治理架构，包括董监高、管控授权体系等。

符合国企对于党建、审计、纪检、巡察及对投资审批、国有产权监管要求。

三是新设合资企业，双方按投资比例或协议约定搭建法人治理体系和框架，合规合理配设董监高，基于双方共识落实差异化管控的措施。

实际上，不管何种方式形成相对控股企业，在实践当中往往都是量体裁衣，需要做到因企制宜。

三种模式中，第二种模式需重塑原有的治理模式，适应国企的治理模式、治理文化，在实践中挑战难度较大。

差异化管控存在的主要问题从宏观政策和具体操作层面，差异化管控还存在一些问题值得关注并推进解决。

顶层设计尚待完善优化。

山东省国资委出台了差异化管控的指导意见，浙江省目前尚未出台相关意见，对于一些涉及行业监管、上市公司监文| 蔡舒“十四五”以来，在“国企改革三年行动”的引领下，央企和地方国企以做强做优做大国有资本和国有企业为目标，围绕加快建设世界一流企业，通过员工持股、并购重组、改制上市等多种形式开展混合所有制改革，形成了绝对控股、相对控股、参股等公司形态，有效促进了各种所有制资本的优势互补和互利共赢。

浅谈央企国际化经营差异化有限授权管理

rinciple of Management 管理之道552023 / 05 中国石化显改善者坚决退出岗位。

此外，切实加强对考核评价结果运用，系统梳理干部末等调整不胜任退出情形，与考核结果形成强关联，规范“下”的程序，推进基层干部队伍契约责任意识持续增强，进一步形成能者上、优者奖、庸者下、劣者汰的政治生态。

四是着力构建从严管理的组织监督机制。

好干部是“选”出来的，更是“管”出来的。

企业党组织要以“全周期管理”方式，坚持“惩、治、防”贯通，一体推进不敢腐、不能腐、不想腐。

要通过规范开展领导人员个人事项报告和亲属经商办企业自查申报工作，有效强化监督约束，促进领导干部廉洁从业。

企业在干部选拔任用过程中应严格落实“凡提四必”要求，由所在企业党委和纪委对拟提拔人选出具廉洁从业“双签字”背书，要求个人对经商办企业情况进行承诺，强化“任前体检”，严格杜绝“带病提拔”。

企业党委应着力规范选人用人程序，制定程序模板并定期对组工干部开展培训，提升业务人员政策领会能力和实操本领。

要依托巡视巡察重点检查选人用人程序执行情况，对问题较多的单位重点关注，对查实确有违规行为的企业主要负责人和组织人事具体经办人进行严肃追责，严明工作纪律。

每年应定期开展选人用人满意度评价工作，系统分析企业选人用人评价结果，深刻剖析问题不足，对评议结果较差和较上年出现大幅下滑的企业及时约谈主要领导。

（作者系中国石化润滑油有限公司党委组织部部长）我国石油石化企业在走出去的过程中，已积累多年管理实践经验。

作为国际化经营单位，授权管理是不可或缺的基本制度机制。

国际化经营具有点多面广的特征，发展海外油气业务必须统筹考虑不同投资区域、业务领域及合同模式等特点，构建一套相对标准的授权机制，不断提高海外油气业务运营管理效率效益，实现对高度不确定性投资与经营环境的快速反应，确保经营管理的高效与合规。

授权要充分体现差异化，一项目一策从事国际化油气勘探开发业务，最显著的特点是不同油气合作区和资源国有不同的经营环境和合作政策，不同业务领域和合同模式也有各自的要求和特点。

国企改革背景下的内控体系建设研究

国企改革背景下的内控体系建设研究随着改革开放的不断深入和中国国有企业改革的加速推进，内控体系建设已成为国企管理的重要课题。

内控是企业管理的重要组成部分，是企业实现目标、规范经营、防范风险的重要手段。

国企改革为内控体系建设提供了更为广阔的空间和更为迫切的需求，同时也面临着更为复杂的挑战和难题。

本文将就国企改革背景下的内控体系建设进行深入研究，探讨其具体情况和可行的建设路径。

一、国企改革背景下的内控体系现状国企改革是中国经济改革进程中的一个重要组成部分，其目标是通过优化资源配置、提高经济效益、增强企业活力，实现国有经济的更新和转型。

在国企改革的背景下，内控体系建设成为国有企业管理的迫切需求。

目前国有企业内控体系的现状仍存在诸多问题。

国有企业内控体系的建设相对滞后。

由于历史原因和体制机制的限制，国有企业的内控体系建设相对薄弱，企业内部管理疏漏、风险防范不力等问题时有发生。

国有企业内控体系的建设存在差异化和不规范化现象。

由于国有企业之间的差异化特点，导致了内控体系建设存在着较大的差异性，企业之间的内控标准和规范无法统一。

国有企业内控体系在制度和流程上存在漏洞。

由于国有企业规模庞大，体制机制复杂，内部制度和流程往往较为臃肿、效率不高，导致内控体系的建设受到一定的阻碍。

国企改革背景下的内控体系现状依然较为严峻，亟需进行建设和完善。

下文将围绕国企改革背景下的内控体系建设，提出可行的研究方向及建设路径。

在国企改革背景下，内控体系建设的研究方向应当围绕国有企业的特点和现状，根据企业自身的需求和实际情况，进行具体研究和探索。

具体而言，国企改革背景下的内控体系建设研究方向主要可以从以下几个方面展开：1. 内控理论与实践。

国企改革背景下，应当加强对内控理论的研究和总结，探讨符合国有企业特点的内控实践路径和方法，以推动内控体系的建设和完善。

3. 内控信息化与技术化。

随着信息技术的不断发展，国有企业应当加大对内控信息化和技术化的建设，推动内控体系的现代化和智能化发展，提高内控的精准度和效率。

国有企业集团如何构建三级管控体系

国有企业集团如何构建三级管控体系作者：杨冬野来源：《中国经贸》2016年第01期【摘要】国有企业的发展离不开合理的管控模式给予其支撑。

目前，应在了解各个管控模式特征的基础上，建立企业集团的三级管控体系。

其中，建立要素管理是关键。

另外，加以全面预算管理、经营业绩考核等管理方法，理顺母子公司“责、权、利”等事权的划分。

实现“集团化、专业化、差异化”的管控结构，为企业健康、持续的发展奠定基础。

【关键词】管控模式；三级管控体系；要素管理；事权划分现今世界，大型企业集团的发展都依靠管控体系来实现企业的各种目标。

集团管控模式是指企业集团总部通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等，对下属子公司实施有效的管控。

一、集团管控体系的分类在各种集团管控型态中，以战略管控、运营管控及财务管控三种形态最普遍，多元化混合管控型是新型的管控型态。

1.战略管控型集团，其核心功能为资产管理和战略协调。

集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。

集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动，如投资控股公司。

2.运营管控型是通过母公司的业务管理部门对其控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体的协调成长以及对行业成功因素的集中控制与管理，如石油、石化、五大电力等行业公司。

3.财务管控型是集团主要通过财务手段来实现对下属子公司的管理控制，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，亦不会对下属公司的战略发展方向进行限定。

集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出，如新加坡淡马锡公司。

4.多元化混合管控型则表现在企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。

如国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有对战略管控模式的应用（例如对电力、煤炭、港口等战略业务单元），还有对财务管控模式的应用（例如对汽车配件、金融等业务）。

浅谈集团化企业的管控难题与解决思路

浅谈集团化企业的管控难题与解决思路摘要：随着经济的发展和市场竞争的不断激烈，企业发展朝着集团化的发展趋势也越来越明显，不断壮大的企业规模，日渐集中的企业业务，也对企业的管理提出了更高的要求，集团化企业是重要的市场主体之一，加强对其管理控制具有重要意义，本文将从以下几个方面做出分析探讨。

关键词：集团化企业管理控制难题解决方案一、前言近些年来，我国的集团化企业越来越多，在不断发展过程中，集团化的管理控制也出现了很多的问题和难题，很大程度上影响着整个企业的发展和壮大，因此，在新的形势下，加强对集团化企业管理控制问题的研究有助于进一步促进企业的发展壮大。

二、集团化企业的管控难题分析（一）集团化管理中的平衡在集团化管理中，下属企业的不同差别导致集团管理难以平衡。

一方面对于下属企业资源分配难以平衡。

集团下属企业往往站在各自利益角度上，或者领导个人晋升的出发点，对集团提出的目标提出很多条件和要求，或希望给予更多资源，或希望放权给予自由发展空间。

但集团资源毕竟有限，不可能无限制放权，无法同时满足下属企业的多项要求，这样在集团资源分配与控制力度的把握上就难以在不同的下属企业之间平衡；另一方面对于下属企业的考核也比较难以达成平衡。

因外部市场变化大，下属企业各自资源能力和所处环境有差别，如何合理的设计针对不同企业的考核目标，并且被下属企业与集团共同认可，这往往成为集团化管理中的主要难题。

（二）集团化战略的贯彻执行集团存在的意义就是有统一的战略目标。

但是在集团化管理中，集团化战略目标的贯彻执行往往存在相当大的难度，一方面下属企业直接面对外部环境的变化反映迅速，而集团对外部环境的变化因制度和流程设计的延长，往往不能够及时做出快速调整，导致集团的战略目标难以全面实现。

另一方面下属企业的短期目标与集团的长期发展目标之间难以同步，导致战略实施上与集团的要求存在差距。

（三）集团化管理模式的选择众所周知，集团化管理模式往往分为战略控制型、财务控制型与操作控制型等模式。

国有相对控股混合所有制企业差异化管控的六大要点

国有相对控股混合所有制企业差异化管控的六大要点
国有相对控股混合所有制企业是指国有企业与非国有企业在一定比例
下共同出资、共同经营的企业形式。

为了有效地管控这类企业，以下
是六大要点：
1.合理设置公司治理结构：混合所有制企业的治理结构应该根据公司实际情况进行设置，包括董事会、监事会等，确保各方利益得到平衡。

2.明确产权关系：混合所有制企业的产权关系要明确，包括各股东所持股份比例、投票权等。

同时，要建立健全的股东协议和章程。

3.完善内部控制机制：混合所有制企业应该建立完善的内部控制机制，包括财务管理、风险管理等。

同时还要加强对高管层和员工的监督和
约束。

4.优化人才队伍：混合所有制企业需要具备高素质、专业化的人才队伍，特别是需要重视非国有股东代表的参与和发展。

5.落实社会责任：混合所有制企业应该积极履行社会责任，在经济效益和社会效益之间进行平衡，并且注重环境保护、员工福利等方面。

6.加强信息披露：混合所有制企业需要加强信息披露，及时向股东和社会公开公司的经营状况和财务状况，提高透明度和信任度。

以上是国有相对控股混合所有制企业差异化管控的六大要点，只有在这些方面做到全面、细致、严格地管理，才能有效地推进混合所有制改革，实现企业可持续发展。

国有企业集团管控体系建设问题研究

的最基本手段之一。随着企业改革发展的不断深
行编码，登人企业数据库能够有效地防止资产的流失，也有利于提高资产的使用效率，同时也有利
于对不用的资产进行提前处置，缩减成本。
文化管控也是管控的重要方面，尤其是企业
集团化经营后，很多子公司和分公司都是通过合并和重组过来的，各个二级单位都有属于自己的文化，企业集团没有统一的文化，导致员工的归属感很低，文化上各自为政，不利于集团的长远发展。集团形成统一的文化，有利于降低企业内部之间的交易成本，更有利于培养企业核心价值观，
为支持
战略规划集团管控体系的构建或者调整是为
实现集团企业的战略目标而服务的，很多集团企业在战略不清晰的情况下就盲目地搞集团管控，
Ｉ环境ｌ
集义化、多元化企、
图Ｉ集团管控体系概况
Ｉ文化
这就没法管。一个集团企业的战略体系是否完
二是集团总部的功能定位，重点是解决集团总部本身具有哪些功能，对下属企业哪些要管、管到什么程度等问题。
集团管控体系复杂多样，尤其是对于国有企业，管控主要以产权为纽带，构建适合国资委要求的组织架构，并且和国资委监管相关部门实现对接，主要加强战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控、安全管控，建立和完善法人治理结构

混合所有制企业差异化管控方案

混合所有制企业差异化管控方案混合所有制企业是指由国有企业和非国有企业共同投资或合作经营而形成的一种所有制形式。

混合所有制企业通常具有国有企业的资源优势和非国有企业市场灵活性的特点，因此差异化的管控方案对混合所有制企业的发展至关重要。

差异化管控方案是指根据混合所有制企业的特点和经营需求，采取不同的管理措施和模式，以达到提升企业竞争力和经营效益的目标。

下面是几个可行的差异化管控方案：1.建立健全的公司治理结构：混合所有制企业应建立健全的公司治理结构，包括董事会、监事会和经营管理层，明确各层级的职责和权力，并通过合理的激励机制来调动各方面的积极性。

同时，要建立健全的内部控制制度和风险管理机制，提高企业的经营效益和风险抵御能力。

2.强化市场化经营：混合所有制企业要注重市场化经营，充分发挥市场竞争机制的作用。

在产品开发、销售、价格等方面要根据市场需求进行调整，注重产品的差异化定位和市场竞争力的提升。

同时，要加强对市场信息的收集和分析，及时跟进市场变化，做出科学的决策。

3.强化创新能力：混合所有制企业应注重创新能力的培养和提升。

可以通过技术研发、人才引进、合作创新等方式来激发企业的创新活力。

同时，要加强知识产权保护，提高公司技术壁垒和核心竞争力。

4.加强员工培训和激励：混合所有制企业应加强员工培训和激励，提高员工的职业素质和专业能力。

可以通过内部培训、外部培训、派遣和交流等方式来提升人才的综合素质。

同时，要建立激励机制，给予优秀员工适当的奖励和晋升机会。

5.加强社会责任落实：混合所有制企业作为社会经济组织的一部分，应加强社会责任的落实。

在生产经营过程中，要注重环境保护、资源利用和社会公益等方面的工作，积极承担社会责任，树立企业的良好形象。

综上所述，混合所有制企业的差异化管控方案应包括健全的公司治理结构、市场化经营、强化创新能力、员工培训和激励以及社会责任落实等方面。

只有通过差异化的管理措施，才能提高混合所有制企业的竞争力和经营效益，实现可持续发展。

集团化运作的管控体系构建,国有企业集团管控体系建设

集团化运作的管控体系构建关于国内大企业如何开展集团化运作的问题，本文认为以整合价值链、架构重组、制度建设三大关键核心举措是构建集团化管控能力的重要手段。

整合价值链:重新进行业务组合和战略定位在资源整合的过程中，集团应根据价值链理论，从战略的角度看待资源整合，寻求利用价值链降低成本、提高效率的途径。

在资源整合的过程中，企业应该打破原有的经营管理模式，重新计划根据价值链理论，并准确位置价值链中的每个链接，以便发挥集团企业的协同效应和分享并购重组带来的增值。

对于集团企业来说，可以改变其下属业务单位的行业组合结构，重组业务流程，重新定义业务(如联合或分离业务)，并在持续经营中提供管理协助，实现经营协同。

集团化运作的管控体系构建架构重组：支撑集团战略的实现集团管控是一项系统工程，它是一个三维模式，具有非常紧密的逻辑关系。

为了实现对集团企业的治理和控制，必须对集团企业的控制模式和组织结构进行设计，这是一个重组的过程。

管控模式设计，即集团应该选择什么样的管控模式(战略管控型、财务管控型、运营管控型)。

不同的控制模式意味着不同的治理模式，集团总部对下属企业业务的不同参与程度。

从组织类型上看，国外集团企业的组织结构较为多样化，大多是几种组织类型的混合。

同时，重组不再局限于企业内部，而是扩展到外部关系的重建，如寻求合作伙伴(包括供应商和承包商、分销商和客户)的合作。

集团的组织结构受到许多因素的影响，如竞争环境、企业战略、业务组合、行业特征、企业规模、管理传统、政府政策、法律法规、集团不同的发展阶段、甚至经营方式。

近两年来，国内外许多大型集团企业都进行了机构变革。

通过分析和研究，集团的组织结构变革具有三种趋势：事业部向二级子集团制转变，事业部向虚拟集团制的调整及按产业集群和价值链划分板块。

制度建设：设计相互对照的核心治理流程与责权体系，辅以与激励相结合的考核机制。

组织结构本身是静态的，如果它想要移动，就会涉及到流程，所以结构和流程必须相互配合。

国有企业外部董事建设中的差异化问题

国有企业外部董事建设中的差异化问题【摘要】作为我国经济体制改革的重要组成部分，国有企业改革备受关注，而其中一项重大突破是外部董事制度的建设。

文章对中央及各地方国有企业外部董事的相关披露信息进行了大样本统计，从外部董事制度实施、任职情况和个人特征三方面分析了国有企业外部董事制度的建设和发展现状，以期为进一步深化国企改革提供借鉴。

【关键词】国有企业改革; 外部董事制度; 信息披露一、引言党的十八届三中全会重申了把推动国有企业完善现代化企业制度作为深化国有企业改革的总思路，明确了进一步深化国有企业改革的重点，使国有企业在进一步完善现代化公司治理结构进程中持续受到关注。

近年来，为推动国有企业现代化企业制度的建立，国务院国资委颁布了《关于中央企业建立和完善国有独资公司董事会试点工作的通知》，大力推动外部董事制度的建立，即“由非本公司员工的外部人员担任的董事，外部董事不在公司担任除董事和董事会专门委员会有关职务外的其他职务”，“使董事会能够做出独立于经理层的客观判断”（国资发改革〔2004〕209号）。

继国务院国资委之后，各地方国资委也纷纷采取行动，外部董事制度在全国很多地方逐渐开始建立。

然而，十年来我国国有企业外部董事建设成果如何，制度建设过程中涌现出了哪些需要总结、分析的问题，中央企业和不同地方国企外部董事制度建设分别有怎样的特色、存在哪些差异，却鲜有专题研究（孙■等，2011）。

当然，其中一个重要的原因在于国有企业的相关信息是非强制对外披露信息，对大样本数据的收集、筛选和整理需要花费巨大的时间和精力。

而本文则致力于此，在海量收集、筛选和整理中央和地方国有企业外部董事相关披露信息的基础上，形成研究样本数据库，并从外部董事制度实施、任职情况和个人特征三个方面分析国有企业外部董事制度的建设和发展现状，以期为进一步深化国企改革提供借鉴。

二、数据收集方法本文的研究对象涵盖了我国中央直属以及各省、自治区和直辖市所有国有企业。

浅析企业集团内部控制体系建设

浅析企业集团内部控制体系建设孟建国摘㊀要：在控煤限煤形势日趋严峻的当下，我国煤炭物流市场体制正在逐步完善，以往煤炭经济发展方式已经发生变化㊂对企业集团而言，要想持续抢占先机，打造品牌优势，应深化改革，结合企业战略目标以及管理现状，健全内控体系，提升管理水平以及竞争力㊂文章对企业集团内控体系建设现存问题展开分析，并讨论了相应的完善对策，以供参考㊂关键词：企业集团；内部控制；问题；对策一㊁引言企业集团内部组织结构庞大，人员组成复杂，且设有多个部门㊂因此，要想实现稳定可持续发展，必须把握各个关键的管理点，其中最为重要的原则为内部控制㊂加强内部控制，健全内控体系，一方面，可确保企业内部各项管理工作的顺利开展与高效完成，另一方面，还可以确保经济活动的协同性，有利于提高企业集团的经济管理效益㊂二㊁企业集团内部控制体系建设现存问题（一）内控环境存在缺陷内控环境包括管理者对内控的重视程度㊁组织结构㊁管理职能等㊂目前，有的企业集团内控环境存在缺陷，从整体上来看环境较为混乱，主要体现在以下几个方面：首先，管理者对内控不够重视，认知出现偏差，认为只要设立内控制度即可，未能强调落实环节，致使内部控制流于形式；企业集团内部岗位划分不够明确，未实现不相容岗位分离；其次，尽管企业集团已经设立了权力制衡机构，但具体的管理过程中还普遍存在职能交叉的现象，无法将监管作用切实发挥出来；最后，对国家法律法规各项条例的解读不够深入，难以确保内控制度的约束性，客观上为一系列违规行为提供了空间㊂（二）内控活动不太规范面对激烈的市场竞争，企业集团积极推进矿站一体化合作进程，拓展经营规模㊁扩大业务范围，呈现出良好的竞争优势㊂同时，企业集团预算控制㊁财产保护控制等内控活动更加频繁㊂然而受到种种因素的影响，内控活动开展过程中规范性不足，无法保障内控效果㊂例如，企业集团实行资金集中管理，但在固定资产方面却仍旧存在重购置㊁轻管理的现象，导致大量资产闲置，无法正常投入使用㊂另外，企业集团财务人员综合素养参差不齐，难以将内控协同效用发挥出来，无法实现同步，加上内部分级繁多㊁管理程序复杂，内控活动的开展效率并不可观，不利于健全内控体系㊂（三）内部沟通不太顺畅尽管如今大部分企业集团已经建立了信息化管理系统，以完整且先进的系统来加强内部控制，管理各项经济活动㊂但整个系统当中各模块之间的有机衔接缺失，相互独立，无法实现信息资源共享，从表面上看只是减少了一定的内控工作量，根本难以实现内部的有效沟通与联系㊂此外，企业集团各个部门各自为政，未能积极地展开交流，普遍存在信息孤岛㊂还有的企业集团以直线制管理模式为主，内部控制过程中信息沟通㊁传递成本过高，且不能确保信息的时效性与真实性，这种情况下内控活动亦无法顺利推进㊂（四）内控风险评估不到位企业集团运营规模随着社会经济的飞速发展而持续扩张，相较而言其经营模式具有一定的特殊性，所面临的风险多种多样，且存在于各个环节㊂有的企业集团目前并未建立量化的风险评估与预警机制，通常情况下以管理人员的个人经验来进行主观判断，没有从多维度出发展开全方位的分析与探究，难以准确定位风险控制点，无法科学分类各项风险，风险防范措施针对性㊁可操作性不强㊂还有的企业集团制订了极为严格的统一性管控措施，未能考虑风险的多样性与动态性，同时也打击了内部员工的工作积极性㊂（五）监督管理机制不健全目前，企业集团监督管理机制不太健全，主要体现在以下几点：第一，内部审计工作往往由财务人员兼任，内审的范围过于狭窄，不能对各个工作环节展开全方位的监督与控制，内审部门整体独立性偏低，加上职责划分不明确，也影响着内部审计工作质量；第二，如今内控监督与管理还是着重强调事后各环节，即财务核算，并未加快财务管理转型，对事前㊁事中的监管力度严重不足，即使设立了相应的制度，也极易流于形式；第三，绩效考评体系当中并未纳入内部控制评价，未根据工作特性设立考核指标，无法真正地调动员工的积极性，难以形成相互配合㊁相互制约的内部局面，同时也难以进一步改进内部控制体系㊂三㊁完善企业集团内部控制体系建设的有效对策（一）注重内控环境建设首先，企业集团应加大内控方面的专业培训力度，定期组织培训课程，将内控理念㊁控制责任等作为培训要点，强化相关人员的内控意识，逐渐将内部控制融入企业文化当中，营造良好的氛围㊂其次，可与专业机构进行合作，开展讲座，重点分析实际案例㊁深度解读法律法规各项条例，进行实践演练，丰富企业员工的工作经验㊂再次，结合企业集团战略目标完善内控制度，根据业务特点逐层分解，落实到具体的工作当中，实现有章可依㊁有据可循㊂最后，必须明确划分管理层的权限与责任，防止出现管理职能大面积交叉的现象，确定主要的负责人，增强责任意识，对关键环节进行重点管控，在此基础上确保内控活动的有序开展㊂（二）规范内部控制活动为了进一步规范内控活动，企业集团应当根据各项活动的特点制订标准的管理程序㊂例如，针对企业财产保护，搭建财产信息保护平台，将资金流向㊁固定资产使用等相关信息如实填写，经过统一编码再正式录入，定期展开清查盘点工作，更新数据信息，确保管理人员可掌握财产方面的实时情况，防止出现重复购入㊁资金使用不当等现象㊂针对收支业务，应坚持收支两条线原则，大力推行全面预算管理，拓２１管理探索Һ㊀展企业集团预算管理的范畴，结合业务特性选取更加适宜的编制方法，再按照标准来确定预算定额㊂通过培训提高财务人员的综合素养，实行统一的财务核算模式，发挥协同效应，合理缩减管理流程，确保企业集团集团内部账务的衔接性，为内控活动的规范性提供保障㊂（三）建立内控管理信息化平台如今信息技术的应用优势越来越明显，企业集团可依托信息技术，建立内控管理信息化平台，逐渐消除各部门间的沟通壁垒，走出各自为政的困境㊂加强系统间的数据对接以及模块间的有机衔接，实现信息资源共享，确保信息传递的高效性以及准确性，将内控管理协同效应切实发挥出来㊂优化内部控制组织结构，明确规定内控交流情况，搭建互动共通桥梁，同时建立多层次网络安全防护，运用智能算法展开综合分析，进行科学且全面的管理，保证数据信息不丢失㊁不被篡改，逐渐形成良好的内部交流机制㊂企业集团还要定期更新信息系统，拓展其功能以及覆盖范围㊂（四）加强内控风险评估加强内控风险评估的关键为建立量化的风险管理机制㊂一方面，立足于根本，把握企业经营项目㊁业务活动等特性，预测可能存在的风险，重点分析主要的影响因素，在此基础上确定风险识别与评价的指标，制订针对性的防范措施，对实时发生的风险行为展开全过程跟踪；另一方面，根据风险程度来分级，使用二维坐标体系量化风险，使得风险管控的精准度不断提升，形成有效机制，继而实现风险动态评估以及合理规避㊂（五）健全监督管理机制企业集团应设立独立的内部审计机构由多个部门共同，协作组建一支专业的内控监督小组不仅要确保内审工作，，的权威性以及严谨性而且还要健全监督管理机制把握工，，作要点以及核心㊂同时不再局限于以往的财务核算更是，，注重全过程监督严格控制各个环节规范实际行为㊂此外，，，企业集团可建立财务公开制度强调内外协调配合逐渐形，，成内外合力；还可优化绩效考评体系，将内控评价纳入其中，保持相关人员的工作积极性提升监督管理效果㊂，四结语㊁综上所述新形势下如何完善内控体系建设已成为企业，集团面临的一项难题㊂要想得以稳定可持续发展企业集团，应当正确认知内部控制把握企业内控体系建设的现存问，题并从多个方面出发探索相应的完善策略提高内部控制，，水平健全内控体系确保内控工作的高效开展不断增强企，，，业的竞争力㊂参考文献：［１］陈雅莉．浅谈企业集团母子公司建立内部控制体系的途径［Ｊ］．中国管理信息化，２０１９，２２（１６）：３２－３４．［２］唐灏．企业集团内部控制体系的完善途径探析［Ｊ］．会计师，２０１６（９）：４１－４２．［３］陆丽芳．国有企业集团内部审计体系的缺陷与重构［Ｊ］．中国乡镇企业会计，２０１７（１２）：２０９－２１０．作者简介：孟建国，大同煤矿集团煤炭运销朔州矿业公司㊂（上接第１１页）目完成度符合全过程项目管理的目标要求㊂在实施全过程项目管理的过程中要设立科学的绩效目标，绩效目标的监控管理可以随时掌握项目的进展情况，及时纠正误差，寻找资金使用的最佳利用方案㊂在产品的采购阶段也要进行严格控制，产品的采购阶段对制造业的经营是非常重要的，采购成本涉及环节众多，包括企业采购计划是否合理㊁采购询价管理等多个方面㊂具体来讲，针对采购环节要设立专门的采购总负责人㊁询价员㊁采购员以及库管员等协助采购总负责人完成采购项目㊂针对产品生产环节，首先在项目实施之前要制订合理科学的控制标准，按照不同的生产要素进行生产成本分解，制订精细化的成本消耗标准，从总体以及分解角度上控制项目的进行，多步骤多环节的追踪项目进行程度，以便更好地完成核算以及成本控制㊂无论是采取哪种方法来追踪项目的进行，都应该考虑实际生产因素㊁员工的技能要求和技术等因素，然后结合本条线生产特点制订符合本企业特有的事中跟踪机制㊂（三）增加合同保护意识，实现对成本的精细控制规范的合同管理不仅对企业的合法权益起到法律保障的作用，也可以更好的帮助制造企业降低生产成本㊂在于原料供应商㊁工人以及承包商签订合法的合同能够有效避免成本的增加，从法律上保护自身的权益，提高经济利润，具体有以下相应措施：第一，建立健全劳动分包制，规范化用工，避免产生因不规范用工导致的工期拖延和管理纠纷等矛盾，对相应项目实行责任到人制，责任不分大小，细化责任分工；第二，对产品的设计变更情况要提前制订好相应的应急方案，及时发现项目进行中存在的不合理的菲方，及时改正做到精益求精；第三，加强信息化的管理，充分利用电子信息系统计算产品生产每一步所需要的成本以及可能出现的问题，做好风险预案㊂将生产过程中的信息及时在信息系统中公示，增强生产过程中信息的透明化㊂控制整个生产环节中信息传递的时效性，加快上下传递和资料收集的效率㊂大力普及安全生产的意识，增加安全系数，降低安全成本㊂三㊁结语合理高效的运用项目全过程管理对制造业尤为重要，推动企业的精心设计，精益生产，精细服务，健全企业的生产制度，推动企业科学发展，全面提高制造业生产水平，提升经济利润，推动制造业转型升级，能更好地应对剧烈变化的国际局势，使中国制造业处于世界领先地位，面向未来，不断提高我国制造企业的竞争力㊂参考文献：［１］杨震，曹永辉．３０８０项目全过程管理［Ｊ］．施工企业管理，２０１９，３６８（４）：８４－８８．［２］赵延龙．对于公司项目全过程风险管理的分析［Ｊ］．中国战略新兴产业（理论版），２０１９（２２）：１．［３］陈加涛．机械制造企业项目管理应用分析［Ｊ］．名城绘，２０１９（６）：５５４．作者简介：刘竞，耐世特凌云驱动系统（芜湖）有限公司㊂３１。

国有相对控股混合所有制企业差异化管控实施细则

国有相对控股混合所有制企业差异化管控实施细则
国有相对控股混合所有制企业是指在混合所有制经济体系下，国有企业相对控股的企业形式。

为了更好地实现差异化管控，需要制定相应的实施细则。

1.制定混合所有制企业治理结构和管理制度体系
混合所有制企业的治理结构和管理制度体系应该根据企业实际需要进行制定，明确各股东在企业中的权责、利益分配等问题，建立健全的决策、监督、约束机制。

2.明确国有股东的职责和权利
国有股东在混合所有制企业中应当发挥重要作用，明确股权勾稽和行使权利，严格强化国有股东的监督作用，确保国有资产的安全和保值增值。

3.建立健全企业内部合理的分配机制
混合所有制企业内部需要建立健全合理的分配机制，实现股东利益分配的合理化。

此外，还需要建立奖惩机制，激发各股东的积极性和主动性。

4.加强内外部信息披露和公开透明
混合所有制企业应当定期公开企业经营状况、财务报表等信息，加强信息披露和公开透明，提高企业的管理水平，推动市场竞争和市场化改革。

5.进一步加强国有相对控股企业监管
国有相对控股企业应当加强政府监管，严格执行相关法律法规和政策要求，确保企业合法合规运营，加强对企业经营和管理情况的监督和评估，及时发现和解决企业存在的问题。

国有企业集团差异化管控体系建设研究

国有企业集团差异化管控体系建设研究1. 引言1.1 研究背景国有企业在我国经济发展中起着举足轻重的作用，国有企业集团更是国有企业体系的重要组成部分。

随着我国经济结构调整和转型升级的深入推进，国有企业集团的规模不断扩大，业务范围不断拓展，面临的管理挑战也日益突出。

在这种背景下，如何构建有效的管控体系，提升国有企业集团的管理水平和竞争力，成为一个亟待解决的问题。

传统的管控体系往往是一种统一的管理模式，但是在国有企业集团这种多元化、复杂化的组织结构下，统一管理模式已经不能适应企业的发展需求。

探讨差异化管控体系建设成为当前国有企业集团管理研究的热点。

通过对差异化管控体系建设的研究，可以提高国有企业集团管理水平，促进企业的持续发展和创新，为实现国有企业集团持续健康发展提供有力支撑。

针对国有企业集团差异化管控体系建设这一重要课题展开深入研究，具有重要的理论和实践意义。

1.2 研究目的国有企业集团差异化管控体系建设研究的研究目的是为了深入探讨国有企业集团在差异化管理上的挑战和机遇，分析差异化管控体系建设的必要性和重要性，为国有企业集团提升管理水平、增强竞争力提供理论支持和实践指导。

通过研究，可以揭示国有企业集团在差异化管控体系建设中存在的问题和障碍，探讨解决方案并提出相关建议，为国有企业集团在差异化管理方面取得长足发展提供参考。

研究还旨在总结国有企业集团差异化管控体系建设的经验和教训，为相关企业提供可借鉴的经验，促进国有企业集团的可持续发展和转型升级。

通过研究，可以为国有企业集团在差异化管控体系建设领域提供理论支持和管理实践指导，为实现国有企业集团的管理科学化、规范化、高效化提供有益参考。

1.3 研究意义国有企业集团差异化管控体系建设研究旨在探讨如何在当前国有企业集团发展的背景下，构建适应新形势下国有企业集团管理与控制的体系，提升国有企业集团的竞争力和盈利能力。

研究意义主要表现在以下几个方面：一、促进国有企业集团持续健康发展。

国有企业集团的制度体系建设

国有企业集团的制度体系建设制度是指要求大家共同遵守的办事规程或行动准则.体系是指若干有关事物或某些意识相互联系而构成的一个整体，泛指一定范围内或同类的事物按照一定的秩序和内部联系组合而成的整体。

企业的制度体系是指为了让企业正常运营发展而制定的各种办事规程或行动准则的一个有机整合体。

在当前市场深化改革的形势下，管理制度体系建设已经被越来越多的企业所重视，加强管理制度体系建设成为提高企业竞争力的有效途径。

对于国有企业集团而言,制度体系建设无论是对于母子公司管控，还是母、子公司单体持续发展，都有极重要的作用。

如何在企业制度体系的建设中融入管理者的理念、智慧,如何通过制度体系建设，有效配置资源,打造核心竞争力，促进集团公司目标实现；如何使子公司在集团统一指挥下，抓而不死、放而不乱，百花齐放,是多数国有企业集团公司面临的难题。

一、我国国有企业集团制度体系建设发展现状为了更清晰直观的描述我国国有企业集团制度体系建设的现状，本文先按企业管理制度建设在企业发展不同阶段的特点将企业制度体系建设发展分为以下四个阶段，并结合我国国有企业的发展历程指出我国国有企业集团制度体系建设的。

第一阶段建立初期—-“应急期”。

这个阶段主要呈现的管理现状是出现什么问题解决什么问题，也可以称之为经验管理,即“人治”.这个阶段下的企业不是完全没有制度，但主要是靠经验和习惯发挥着管理作用。

第二阶段成长期-—“规范期”。

这个阶段的企业在管理制度体系建设上主要是完善与管理相关的各种制度，并培训实施。

但是这个阶段员工对制度执行的自觉性不足，管理层对制度贯彻的监控不力，建立起来的管理制度体系还未能在企业运营中进行固化.第三阶段稳定期—-“固化期”。

这个阶段的企业进入一个发展较为平稳的时期，企业为了将已成熟的管理制度体系在企业运营过程中进行固化并提高管理效率,主要采用现代IT技术建立信息系统,用以解决制度执行、贯彻中的不足,同时将企业的制度固化成员工的习惯。

国有企业集团差异化管控体系建设研究

国有企业集团差异化管控体系建设研究作者：张炜全来源：《中国管理信息化》2019年第15期[摘; ; 要] 企业集团成为越来越多大公司存在的形式，而集团对其成员企业的管理与控制越来越成为一个重要课题。

文章在总结国有企业集团实际和集团管控模式类型的基础上，提出了搭建国企集团差异化管控体系的主要思路，以期对建立和完善国企集团管控体系提供借鉴。

[关键词] 国有企业;集团管控;体系;差异化doi ： 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2019. 15. 040[中图分类号] F270; ; [文献标识码]; A; ; ; [文章编号]; 1673 - 0194（2019）15- 0087- 031; ; ; 引; ; 言在现代经济发展中，企业通过对外投资、合作经营、兼并收购、资产重组等手段不断发展壮大，集团成为越来越多大公司存在的形式，而集团对其成员企业的管理与控制越来越成为一个重要课题。

相较于个体企业管理在传统意义上的计划、组织、领导、控制等职能，集团管控还具有更丰富的外延，更强调系统性、资源整合、组织协调。

首先，集团自上而下逐层设立母公司、子公司、孙公司等等，在现代企业治理框架下，上一层的母公司是子公司的投资者、股东，通过董事会、监事会、股东会等法人治理机构对子公司进行管理。

因此，集团管控既具有系统性、又有层次性，还必须对管理边界有清晰的界定。

其次，集团中的母、子公司在法律意义上是完全独立、平等的法人实体，母公司通过资本或行政性的控制权与子公司相联系，这与企业内部的组织管理体系形成差别，从而对集团的管理手段、方式也提出新要求。

第三，现代企业集团往往涉及多元化业务，集团管控的核心目标之一是发挥整体优势、实现整体利益最大化，促进母子公司之间、各个业务单元之间的战略协同、资源整合。

第四，母子公司的所有权和经营权分离，委托代理关系中产生的母子公司信息不对称问题、“内部人控制”问题、激励效用问题等，在集团管控更加突出。

国有相对控股混合所有制企业差异化管控的六大要点再评估

国有相对控股混合所有制企业差异化管控的六大要点再评估标题：深度评估国有相对控股混合所有制企业差异化管控的六大要点摘要：国有相对控股混合所有制企业作为一种新兴形式，既融合了国有企业的资源优势，又注入了市场化运作的灵活性。

本文将从深度和广度的角度，对国有相对控股混合所有制企业的差异化管控进行评估。

评估结果将有助于我们对这一主题有更全面、深刻和灵活的理解。

1. 引言在引言部分，我们将对国有相对控股混合所有制企业进行定义，并概述其出现的背景和意义。

此外，我们还将提供一些相关的实例，以帮助读者更好地理解这一概念。

2. 深入理解国有相对控股混合所有制企业在这一节中，我们将深入探讨国有相对控股混合所有制企业的构成要素和特点。

我们将详细介绍国有企业和混合所有制企业的含义，并分析其在经济体制改革中的作用。

此外，我们还将讨论国有相对控股混合所有制企业与其他企业形式之间的区别和联系。

3. 差异化管控的必要性在本节中，我们将论述国有相对控股混合所有制企业进行差异化管控的必要性。

我们将分析这种企业形式的特殊性，以及其在提高效率、优化资源配置和推动创新方面的优势。

同时，我们还将介绍差异化管控对企业发展的重要性，并给出相关的案例分析。

4. 六大要点再评估在这一部分，我们将重点评估国有相对控股混合所有制企业差异化管控的六大要点。

这些要点包括：战略方向的明确、股权结构的优化、经营体制的革新、组织文化的建设、控制风险的机制建设和激励机制的建立。

我们将分别分析每个要点的重要性和具体措施，并提供案例和实践经验。

5. 总结与回顾在本节中，我们将对前文所述的内容进行总结与回顾。

我们将强调国有相对控股混合所有制企业差异化管控的关键要点，并探讨这些要点对企业长期发展的影响。

此外，我们还将回顾本文的主要观点和理解，并对未来的探索方向提出展望。

6. 结论在文章的结论部分，我们将总结国有相对控股混合所有制企业差异化管控的重要性和必要性。

我们还将提出一些建议，旨在帮助企业在实践中更好地实施差异化管控策略，并取得更好的发展。