对电力工程管理模式的分析

对电力工程管理模式的分析

摘要：俗话说无规矩不成方圆，任何一家企业都有自己的管理方式，只有一套

成熟的管理方案，才能正确引导企业工作人员顺利完成每一项工作，使企业能得

到丰厚的利润回报。随着我国电力建设管理体制改革的一步步深化，电力工程项

目将面向全国乃至于全世界招标，只有强化电力工程管理，坚持每一个正确而科

学的步骤，使我国的电力建设水平不断提高，才能稳而强的走向辉煌。

关键词：电力工程；管理模式；分析

1当前电力工程管理常用模式的特点

1.1 业主自建模式

业主自建模式，就是业主自行设计、施工并进行全面管理的模式。这种模式

对项目建设人员的知识、经验和技能要求不高，目前主要用于不重要的零星辅助

工程；按照国家有关规定，比较重要的大中型工程必须经过招投标并实行监理制度。

1.2 监理模式

监理模式是我国电力工程中最常用的管理模式，业主与承包商签订承包合同，再与监理单位签订代理合同，形成业主、承包商和监理单位三方管理模式。推行

监理制度的初衷是基于规范化管理的要求，监理受业主委托对电力工程的投资、

采购、进度、质量和安全进行监督和控制，但是由于监理市场的不规范和业主对

监理制度理解的不专业，现实中监理往往沦为质量检验员和监督员的角色，对投

资和进度的控制作用影响很小。常有人将工程管理监理制拿来与DBB（Design-

Bid-Build）模式进行比较，认为监理相当于DBB模式中的“工程师”的部分角色，

但实际上DBB模式在合同中对业主、工程师和承包商三方关系有明确约定，三者

责权利分明；而监理的实际地位和作用远不能与设计工程师相比。

1.3 DB模式

DB（Design- Build）模式，是业主通过招标选定唯一的承包商来负责项目的设

计和施工，并且与其签订总价合同[1]，也称为总承包商模式。这种模式的优点是

由于总承包商对设计、施工阶段的进度、成本和质量负全责，省去了业主许多管

理方面的工作量，管理费用较低；总价合同也有利于投资控制，降低工程造价；

还有利于进度控制和缩短工期。不足之处是总承包商在总价包干情况下追求利润

目标，可能对设计和施工质量产生一些不利的影响。

1.4 滚动开发模式

这种模式最早用于流域水电开发建设，也称为“流域滚动开发模式”。获得流

域梯级水电开发权的开发商，在流域开发管理的不同阶段安排不同的专业人员，

有些人负责前期的施工建设，另一些人负责后期的经营管理，建设和经营人员各

发挥其专业特长。由于流域要建设和经营多个梯级水电站，其建设和经营呈滚动

方式运转。该模式的最大优点是可以充分利用人力、物力和资金，工程管理专业

性强、工作效率高。

1.5 PMC模式

PMC（Project Management Contract）模式，即项目管理承包模式，是业主聘

请项目管理承包商（Project Management Contractor，也称PMC）对整个项目进行管理的模式。PMC主要代表或协助业主管理项目，但并不负责具体的设计和施工。PMC模式的优点是PMC承包商大都具有丰富的项目管理经验，因此有助于提高

整个工程项目的管理水平，有利于节约投资、控制进度和提高工程质量。PMC模

式目前的问题是作为一种新兴模式，业主如何规范、约束和激励其与PMC承包商的关系及控制风险。

1.6 EPC模式

EPC（Engineering-Procurement-Construction）模式，与PMC模式的区别是承

包商不仅负责一些项目管理，还提供设计和施工，甚至也包括融资服务。由于EPC承包商向业主提供从建设到竣工的整套服务，承担的责任和风险更大，相应

回报也会更多。EPC模式与DB模式的区别是EPC承包商不仅包含DB承包商的全

部内容，还承担更多的管理职责。在EPC模式下业主不需要再设置自己的工程师，只需派遣业主代表对项目进行宏观管理。EPC模式的优点是业主管理负担较低，

只需管理好EPC承包商，其他的都可交由EPC承包商负责，可以较好地控制进度、总造价。

2 对电力工程的管理模式进行创新与应用分析

2.1 在电力工程的管理模式中融入创新理念

2.1.1 对电力项目的总承包管理模式进行优化处理的重要性

基于目前电力项目的管理普遍采用总承包管理模式的现状，应该对总承包模

式的不足进行重点的分析，并依据优化理论和创新理念对总承包模式进行完善，

以此来推动电力项目管理模式的进步，并保障电力工程投资方与施工方的经济利益。

2.1.2 对电力项目的总承包管理模式进行优化内容分析

依据对电力项目总承包管理模式的探究，现代化电力企业应该吸收其它项目

工程的管理模式的创新性和优点，重点优化总承包模式，促进在电力项目的管理

模式中融入创新理念。首先，投资方应该加强工程监理单位在工程建设过程中进

行整体控制的职能，依靠监理单位的专业性来减少工程的投资方导致的决策问题。其次，电力项目的投资方应该使工程监理单位对工程的介入深度加大，使其从工

程设计阶段就能发挥作用，有效地保证工程项目的规范性以及投资经济性。最后，通过工程的监理单位以及工程设计师在工程施工中所发挥的监理作用，推进工程

施工对设计的有效优化，降低因设计的改变而引起的费用增加等情况。

2.2 电力项目管理模式的创新及应用分析

2.2.1 把成本管理战略作为指导来推进电力项目的管理工作

以成本管理的战略来对电力项目的管理工作进行指导，对电力项目的管理模

式创新有着非常重大的意义。在现代市场竞争激烈的大背景下，电力项目的投资

方及施工方都需要从自身出发来对成本问题进行考虑，以此来与企业的战略管理

需要相适应，推动在工程项目管理中实施成本管理。它的创新主要表现在电力项

目的管理模式中对于成本的控制具有长期性、竞争性以及全局性，并以此来推进

实施低成本的领先战略。

2.2.2 通过对组织机制的创新来推进电力项目管理工作的进行

电力项目的管理模式应该把机制创新作为一项基础，通过对组织机制与管理

制度的创新来推进实施管理工作。创新组织机制可以保证电力项目的管理工作拥

有持续动力；整合优化组织结构可以推进电力项目的工作开展；创新组织机制可

以推进电力项目创新管理模式，推动管理工作的顺利开展。

针对目前现代电力项目管理工作中的重点内容，电力项目的管理模式创新还

需要在资金管理方面进行突出。在电力项目管理中应加强对资金管理的地位和作

用的认识，把电力项目的管理工作同资金管理工作进行紧密结合，推进实施电力

项目管理中的动态管理和资金运行，提升电力项目管理效果。