上汽人才发展)

战略层面
完善公司HR的相关流程和制度，建立公司一体 化、标准化和网络化的人力资源管理体系。
流程和制度层面
管控和运作层面
提升人力资源的运作水平与管控能力，促进业 务运作质量与绩效的提高，确保目标的顺利完 成，并为未来进一步发展进行人力资源的储备。
上汽集团概况
上汽集团愿景：
为了用户满意，为了股东利益，为了社会和谐，上汽集团要建设 成为品牌卓越、员工优秀，具有核心竞争能力和国际经营能力的汽车 集团。
上汽培训中心课程体系建设
课程体系分为18大类，共410门课程，打“*”为特色课程
1、计算机类 2、CAD/CAM类 3、*数控设备操作维修类 4、*汽车知识类 5、*技能等级工类 6、模具与测量技术类 7、项目管理类 8、领导艺术与管理技能类 9、人力资源管理类 10、*生产与物流管理类 11、质量管理类 12、会计与财务类 13、营销管理类 14、法律类 15、外语类 16、*党校教育类 17、岗位培训系列 18、E-Learning类
特级专家 高级专家 专家 专家型后备 专业技术管理人员
新员工
专业技术人员发展途径
专业技术人员发展途径
专业素 质 主任工 程师 一级
专业素 质
二 级 基本素 质 二 级 通用素 质 三 级
二 级 通用素 质
三 级 专业 素质
二 级 基本素 质
主管工 程师 一级
三 级
二 级 基本 素质
工程师 一级
二 级 通用 素质
愿景 与使命
景和使命
为最终目的
战略与竞争优势
企业愿景和使命的实现从根本上取决 于企业竞争优势
企业核心能力
企业发展
组织核心能力
组织发展
员工核心专长和技能
个人发展
以培育企业的竞争优势为导向，按照三 个层次展开： 企业发展 是根本方向，是在 公司整体层面上营造企业核心能 力； 组织发展 侧重于公司各职能 部门核心能力的塑造； 个人发展 以企业发展和组织 发展为导向，结合个人职业发展 的需求不断提升员工能力。

wenku.baidu.com
有计划地选送中青年干部、各类管理人 员参加脱产或业余学习深造。每年都要 选送青年专业技术骨干参加高校的专项 培训。
高级技能人才队伍的建设

采取企业、集团培训中心和社会培训资源相结合，以职业技能考核和鉴定 制定并实施“万人技能提升计划”、“名师育高徒计划”，每年组织一次 围绕职业发展，开展各类岗位
培训体系建设和 知识管理相结合
上海通用
南 京 南汽、东华
无 锡 上汽商用车 重 庆 上汽红岩汽车 柳 州 上汽通用五菱
上汽乘用车
上海申沃
上海汇众
上汽集团国际经营
上海汽车 英国控股公司 英国工厂 印度公司
韩国公司 （首尔） 日本公司 （东京）
北美公司 （底特律）
欧洲公司 （汉堡）
香港公司 (香港)
上汽集团品牌
上 汽 集 团
上汽乘用车 上海大众
上汽集团人才发展与企业大学建设
上海汽车集团培训中心
蒋建华
上汽集团概况
上汽集团是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车和汽 车零部件的生产、销售、研发、投资及相关汽车服务贸易和金融业务。 2010年整车销售 358.3万辆，位居全国汽车企业销量第一，成为国内首
家年销量突破300万辆的整车大集团。上汽集团先后7次入选《财富》杂
SAIC核心价值观是 实施人本管理工程 的源动力和目标
上汽集团人才观
◆ 以精彩的事业吸引人
◆ 以真挚的情感留住人
◆ 以艰巨的工作锻炼人
◆ 以有效的学习培养人
◆ 以合理的制度激励人
人才是第一资源
人才队伍
领导力量队伍：作为企业发展领军人物，高素质高绩效的 领导团队是企业发展进程中的主心骨。
技术研发队伍：核心开发能力建设工作需要一支优秀 的研发队伍作为保证。
外部竞争因素分析
Q质量 S服务
人才 队伍
T技术 P价格
内部可持续发展竞争优势
企业文化
人才竞争优势
技术水平
管理手段
人力资源发展战略
整车600万辆
人员 配置 职业 发展
零部件1500亿
组织 系统 激励 奖惩
服务贸易500亿
绩效 管理
人力资源滚动发展
人力资源功能定位
做为战略规划的重要组成部分，紧紧围绕战略规划的实施， 持续、稳定、有计划、并且前瞻性地解决企业在人力资源相 关方面的需求问题，为战略发展提供直接的服务。
ELN
工程技术 能力培养
工程实践
专题研究
专业进修
采用多种培训方式相结合的手段，以保证提高工程技术人员专业能力、实践能力 和创新能力！
E-learning 学习
学员管理
学员信息 查询导出
可按照不同班级导 出所有学员信息
可查寻学员注册状 态、所选课程、学 分、缴费等信息
换课管理 学分导出
可按年度导出学员 所修的课程学分 审批提出换课申 请的学员要求
上汽核心价值观
- Satisfaction from Customer 满足用户需求 - Advantage through Innovation 提高创新能力 - Internationalization in Operation 集成全球资源 - Concentration on People 崇尚人本管理
上汽培训中心年培训项目量

培训项目量
项目 1200 1000 830 800 600 435 400 200 0 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 257 580 486 553 521 635 829 973 1002
企业人力资源目标
功能定位
做为战略规划的重要组成部分，紧紧围绕战略规划的实施， 持续、稳定、有计划、并且前瞻性地解决企业在人力资源相 关方面的需求问题，为战略发展提供直接的服务。 完善公司HR的相关流程和制度，建立公司一体 化、标准化和网络化的人力资源管理体系。 提升人力资源的运作水平与管控能力，促进业 务运作质量与绩效的提高，确保目标的顺利完 成，并为未来进一步发展进行人力资源的储备。
良舒适，适宜于各类人员的
教育培训。2010年1-11月13 万人· 日。
上汽培训中心年培训量

培训总数量
人日数 121529 130003
140000 120000 100000 85279 80000 62564 60000 48000 40000 20000 0 2000年 2001年 2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年 74728 72650 73662 72070 115000 92000
上汽集团企业培训评价体系
评价培训需求的确定 评价培训的设计和策划 评价培训支持 评价培训效果 评价培训过程的监视与改进



上汽培训中心文化
“育 人 文 化”
核心内容
共同使命
核心价值
企业精神
观念群
上汽培训中心简介
上汽培训中心现占地面
积近9000平方米，建筑面积
近14000平方米，拥有现代化 的培训场所和培训设施，包 括报告厅、各种教室、研讨 室、远程培训教室及实验室、 计算机房、汽车技术、数控、 电工实训基地，教学环境优
专业 能力
5.1 岗位职责 5.2 以客为尊 5.3 关注细节 5.4 专业性
差距指引需求
综合评价结果 培训发展方案
员工培训发展体系
系统课程 + 专 专项重点培训 通 业
……
技 术 系 列
职 位 层 次
高级
中级
初级 发展指南
基 本 能 力 系 列
用 管 理 系 列
人才培养引进同步发展
初步形成系统化、模块化、培训体系 加大投入力度，累计培训费用超过 3 亿元
志世界500强企业,2011年排151位。
上汽集团概况
上汽集团是中国三大汽车集团之一，主要从事乘用车、商用车、 汽车零部件和汽车服务贸易。
四大业务板块
乘用车
商用车
汽车零部件
汽车服务贸易
上汽集团国内布局
沈 阳 上海通用北盛 烟 台 上海通用东岳 北 京 上汽北京公司 青 岛 上汽通用五菱 上海大众
知识管理
学习地图
培训课程体系
核心要素
企业学习的理想目标架构
知识管理体系
功能学院
质 量 管 理 学 院
人 才 评 估 中 心
汽 车 学 院
培训资源整合
企业大学的发展目标
企业大学
企业 培训中心
培训机构
培训专员
建议和思考
培养工作着眼于 企业的战略发展
员工开发是整个 管理团队的职责
培训需求与员工 职业发展相结合
高技能工人：高技能队伍是企业先进生产力的体现。
15
人才观
形成人才的“吸引力”
企业的发展前景、合适的工作岗位、相应的薪酬福利
发挥人才的“作用力”
合理的岗位配置、高效的团队协作、有力的领导支持
构筑人才的“凝聚力”
公平的工作环境、合理的激励机制、个人的发展空间
基于核心竞争力的发展体系
HR开发和管理工作以实现企业愿
领导力中心 (党校) 培训中心 海外培训 基地
职业鉴定 中心
国内外 高校
社会培训 机构
培训与开发体系管理
根据设计目标评估结果 制定有效跟踪的行动计划
需求分析
确定需求 制定目标
培训评估
设计规划
运用多样化的方法 体验式培训
培训实施
设计针对需求的项目 规划及衡量标准
专业技术人员培训模式
论坛讲座 授课培训
战略层面 流程和制度层面
管控和运作层面
实施步骤
战略目标分析 制定人才规划 实施培训项目 提升绩效水平
第四步 第一步
第二步
第三步
明确岗位要求 确立职业发展
汇总培训需求 制定培训计划
高级经营管理人才队伍的建设

制定《领导干部岗位职责和素质要求》培训科目大纲，多层次、多形式、全 方位、模块化、阶梯式地做好对高级经营管理人员的培养。 在美国、德国、日本等海外及在清华大学等高校，建立海内外培训基地。 挑选有发展潜力的年轻干部，采用挂职锻炼、设置助理岗位等形式，进行岗 位锻炼，为年轻的经营管理人才的健康成 长创造条件。
为抓手，全面实施技术工人的岗位技能培训。

多工种的岗位技能竞赛活动。

培训，实现培训、创新、竞赛、
奖励等内容和职业资格鉴定的
有效衔接，进一步拓宽、畅通 青工提升技能等级的通道。
高级专业技术人才队伍的建设

按照“抓好源头、选好苗子、制定计划、滚动实施的原则，在35周岁以下的 技术骨干中，挑选综合素质较好、专业能力较强的人员，有计划有针对性地 实施专业技术队伍的定点、定向培养。
能力 模型
员工： • 通过更好地了解自身工作获得 成功的关键因素，不断提高工 作能力 • 在员工和直线经理之间提供了 关于绩效评估和个人发展等方 面的沟通平台
HR: • 为人才管理提供了基础 • 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水平
能力模型
1.1 忠诚正直
1.4 执行力 1.5 团队合作 1.6 学习力 1.7 创新/持续改进
三 级
专业技术人员发展途径
建立专业人员发展标准
鉴定各项能力等级状况
制定员工发展计划
整合资源，滚动实施
能力模型
企业: • 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 • 共同的框架和语言 • 提供了量化的数据 业务部门: • 有助于提高工作绩效 • 提供了员工关于绩效评估和个 人职业发展等沟通的平台 • 提供了员工绩效目标的标准 • 有助于人才选拔

结合中外双方合作开发新车或零部件项目，实施对高级专业技术人员的专业 培训，进一步提升专业技术水平和业务能级。

与国内外高校、科研机构进行合作，为高级专业技术人才的培养提供发展的 舞台。
专业技术人员发展途径
要实现台阶的晋升，需符合预备条件， 并经过严格的评审流程； 针对每个台阶，都设计了不同的素质模 型；
上海通用
上汽通用 五菱
上海申沃
上海汇众 上汽依维柯 红岩
南汽集团
Istana
上汽集团销量
单位：万辆
400 360 320 280 240 200 160 120 80 40 0
357 272 169 182
54
80
85
105
134
2002年 2003年 2004年 2005年 2006年 2007年 2008年 2009年 2010年
3.3 归纳思维
基本 能力
1.2 责任心 1.3 客户导向
2.1 计划执行
2.2 组织协调
3.4 创新能力
3.5 学习领悟 4.1 协作能力 4.2 沟通能力 4.3 人际交往 5.5带教能力 5.6项目管理 5.7科研能力 5.8 ********
能 力 模 型
通用 能力
2.3 决策能力 2.4 影响能力 3.1 信息收集 3.2 分析式思维