伊藤洋华堂的经营之道
便利店连锁之道日本711公司
便利店连锁之道日本711公司日本7-11公司的原名洋克七公司，是由日本最大的连锁集团之一—伊藤洋华堂于1973年底设立的。
起初，伊藤洋华堂设立7-11子公司，是受美国方便店连锁经营的启发，想在日本探究适合日本人消费适应的方便连锁店。
在总部伊藤洋华堂的支持下，7-11公司当年与美国南陆公司签订了在日本开展地区特许经营合同。
1974年5月，日本7-11公司总部与东京汇东区的一家山本茂酒店签订合同，成为该公司，也是日本第一家便利连锁店。
当年共有15家连锁便利店开业，一年后进展到69家，经营额为48亿日元。
1976年5月，连锁店进展到100家，开始实行汇总批发，共同配送的物流业务体制，并在许多连锁店开始实行24小时营业。
1978年1月，由原名洋克七公司正式改称为日本7-11公司。
1992年12月，该公司成为拥有世界22个国家和地区的1.359万个连锁店的国际连锁网络企业，并在1993年底，该公司在日本国内差不多进展到近6000家连锁店，成为日本零售业中最有竞争实力的连锁企业集团。
起初，伊藤洋华堂预备将美国便利店引入日本时，曾有许多人对此举的成功性表示怀疑。
因为20世纪70年代初，正是日本超级市场充分进展的时期，超级市场的连锁经营，已在零售业占据了专门大的市场份额，加之日本国内星罗棋布的小型零售店，使人担忧引入便利连锁店是否还有进展余地。
然而，事实证明，伊藤洋华堂的决策是有战略远见的。
便利连锁店之因此能与超级市场和小型零售店竞争并迅速进展，要紧是因为便利店顺应了70年代日本社会的经济特点和消费特点，给消费者提供了以下几方面的便利性，而这些是超级市场和其他业态的零售业专门难做到的。
第一，地理位置上的方便性。
超级市场为追求“廉价销售”而使其规模越来越扩大，它就越来越难以在拥挤的住宅区内立足，同时，拥挤的都市住宅区地皮房租费用昂贵，也不利于超级市场降低成本，使超级市场越来越远离住宅区，这就给消费者带来了极大的不便，消费者可不能为买几件生活必需品而驱车跑到超市去。
日本伊藤洋华堂的经营理念和管理技术特色
日本伊藤洋华堂的经营理念和管理技术特色自80年代初顺应国际零售业的发展趋势、开展自我革命以来，株式会社伊藤洋华堂已独领日本零售业之风骚近20载。
1999年，其GMS业态的店铺（营业面积均在1万平米以上）达177家，销售总额超过1200亿人民币。
在此飞速发展的期间，伊藤洋华堂不断充实和完善自身的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色。
彻底的单品管理模式单品管理是伊藤洋华堂在80年代提出并逐步完善的重要专业概念，时至今日已发展成为其经营理念的核心，并为世界零售业界所认可和称道。
单品管理模式将商品管理的重点和基点直接置于能够产生顾客需求差异的充分细分的商品品种（单品）之上，在经营活动中通过随时详细掌握每一种单品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地准确接近顾客的需求。
同时以此为依据，精确确定进货的品种和数量，最大程度地解决了零售业最为常见也最难以解决的“库存损失”和“机会损失”问题。
为支持上述“单品管理”思想的实际运作，伊藤洋华堂在20年间斥巨资与著名的计算机研发机构合作开发了独有的计算机管理系统，并不断追踪计算机科学的发展成果进行升级，至目前已历三代。
强大的计算机系统解决了单品管理对大量的信息处理的高要求，为单品管理思想的实现奠定了可靠的技术基础。
90年代初，伊藤洋华堂的计算机系统中引入了一种名为GOT（图形定货终端）的硬件设备，该设备使一线营业人员根据卖场实际销售情况进行现场定货成为可能，从而解决了单品管理实施过程中的最后一个瓶颈。
依靠单品管理的思想和手段，伊藤洋华堂准确地把握着市场的不断变化，以此确定精确的经营计划，将“库存损失”和“机会损失”控制到了最低状态，实现了理想的利润水平。
因此，尽管销售额排名并非日本第一位，但其利润额却长期为日本零售业界之魁首。
独特的选址定位策略伊藤洋华堂明确提出不在所谓“一类地段”开店的思想，其80年代以后开设的店铺均在交通便利的城乡结合部，目前的新店选址仍遵循这一原则。
伊藤洋华堂进货管理模式
况，只有形成健全的进货体制，才能发挥信息系统的作用。
(3)伊藤洋华堂进货管理政策伊藤洋华堂要求供应商必须完全按照伊藤洋华堂指定的日子、将指定的商品、按指定的数量交付给店铺。
伊藤洋华堂在契约中规定如果出现没有交货或延迟交货，生产商或批发商必须交纳罚金；如果发现商品中有生产日期比较陈旧的商品，必须用新生产的商品进行兑换。
伊藤洋华堂自从实行这种政策以后，配送差错率大大降低，从原来的60%迅速下降到不足1%，而且商品配送的数量也从原来一次50件减少为一次15件，从而真正开始了多品种、小批量经营。
3)配送管理(1)窗口批发制对伊藤洋华堂的影响窗口批发制是商品共同配送或物流管理的一种形式，是指零售企业按地域指定几家批发企业作为自己的对口批发企业或物流中心，其他批发企业向零售企业发的货都先送到指定批发商处，由他们进行完各种物流作业后，再集中配送到零售企业店铺。
(2)伊藤洋华堂共同配送的试验伊藤洋华堂在1984年下半年，就已经开始探索共同配送的可能性。
在日本千叶县的船桥店、茨城县的古河店开始试验窗口批发制。
出乎意料的是，这次试验却以失败而告终。
究其原因，伊藤洋华堂所推行的共同配送并没有取得批发商或生产商的理解，他们认为实施共同配送的好处在于伊藤洋华堂。
通过这次失败，伊藤洋华堂更加明确了零售企业与批发企业或生产企业应当建立在共存共荣的基础之上才能实现有效的物流管理，而且共同配送应该对零售企业和批发企业双方都有利。
(3)伊藤洋华堂的共同配送方式伊藤洋华堂在总结了经验之后，又于1985年12月再次实施窗口批发制的试验，而且这次试验的范围很广，主要以崎玉县和千叶县的店铺为中心，加上部分茨城县、东京都的店铺，一共39个店铺，试运行的商品主要是加工食品。
伊藤洋华堂做好了试验的充分准备，与批发企业达成了一致的意见，得到了积极的配合，所以，取得了全面成功，进展十分顺利。
在物流管理体制上，伊藤洋华堂决定了所有商品必须先集中到指定批发商，然后才能对店铺配送。
三枝富博总结伊藤洋华堂的三大经营关键词
28内衣秀版式设计｜谭婉晖 责任编辑｜翟梅宇 ***************三枝富博总结伊藤洋华堂的三大经营关键词在急剧变革的大时代，在思考战略转型的同时，如何推行精细化经营，秉持匠心精神，强化运营管理各环节的创新，是重中之重。
伊藤洋华堂中国总代表三枝富博总结了许多实用的经营心得：29内衣秀版式设计｜谭婉晖 责任编辑｜翟梅宇 ***************对消费变化的理解和分析三枝富博分析了目前的四种消费类型，分别是：休憩型消费，顾客来到店铺就会觉得非常愉快、安心、放松、幸福；娱乐型，就是在这里可以感受到在其他地方感受不到的兴奋；创造型，是对自己所做的手工品感到满足，或者制作过程中感到快乐；发现型的消费，是发现自己没有情报和知识，相信毋庸置疑今后会做得越来越好。
三枝富博分析道：“中国的消费结构会有三个方面的改变：一是中层收入者越来越多，他们的消费更加丰富；二是现在电子商务发展越来越好，会很大程度改变市民的消费方式；第三，市民消费变得越来越理性化，他们会越来越匹配价格和价值，所以现在的消费者水平越来越高，我们必须根据他们的改变而做出改变。
”实体零售如何克服危机？三枝富博认为，实体店不可能被完全取代，今后的市场重点就是网络与实体店的融合，而实体零售的未来取决于服务和附加价值。
怎样才能让顾客在店铺里感受到愉快?怎样才能更多的帮助顾客?怎样才能让顾客实现更高的满意度?我们要为他提供更美味、更安心、更安全的商品，我们要基于基本四原则，并将它得以更好的创新与变革，要达到这样的良性循环，首先改善经营力，改善人才力，最终实现服务品质的提高。
伊藤洋华堂四项基本原则：1、站在顾客立场思考；2、要遵守约定；3、谦虚的学习；4、遵守公司基本4原则。
如何应对同质化竞争？打造全新的体制，培养更好的人才。
作为企业来说如何培养适应变化，对应变化的人才才是最重要的，这才能成为被顾客选择的店铺，也将成了被顾客支持的店铺和企业。
今年伊藤洋华堂的目标是CSC，即挑战、速度、交流，挑战是指做好基本四原则的进化，速度包括商品、资金的周转率，交流是指加强员工与员工之间的交流，和供应商的交流，和顾客的交流。
日本流通企业在中国的本土化问题研究——以伊藤洋华堂的经营战略为例
日本流通企业在中国的本土化问题研究——以伊藤洋华堂的经营战略为例伊藤洋华堂集团本着“流通业是一种要紧密适应地区需求的产业”的基本理念，高度重视其旗下每一个店铺的状况，在各个地区顾客的支持下不断的发展壮大。
时至今日，很少会有人否认伊藤洋华堂集团在日本乃至世界流通零售业界的领袖地位，它甚至可以称得上是日本产业界的领导企业。
伊藤洋华堂集团经营管理模式一、伊藤洋华堂集团业务改革委员会伊藤洋华堂集团于1982年2月成立了伊藤洋华堂业务改革委员会。
该委员会可谓是该集团的经营特色之一，甚至一度成为伊藤洋华堂的代名词。
自从成立之日起，委员会已经开了700余次会议，几乎没有错过一周。
伊藤洋华堂集团之所以建立业务改革委员会目的在于避免日常业务陷入惰性。
伊藤洋华堂认为为了促进公司业务改革发展，使公司各部门人员信息共享进而确立有活力的沟通体系，所以有必要召开会议。
而事实上通过会议，这种直接的信息交流对从业人员的观念改革做出了巨大的贡献。
通过定期的业务改革，委员会实现了信息、价值观的共享。
这不仅使下属能够彻底领会领导对经营的想法，委员会成员之间还可以就自己如何实现单品管理的具体事例进行报告。
以下是业务改革委员会具体内容：店长会议：由全国的地区经理、店长出席，进行有关业务改革的信息交流。
地区会议：分地区由店长和地区经理出席，店长发表有关单品管理的实例，全体人员共同讨论存在的问题。
部门经理会议：各店铺负责衣、食、住、行的部门经理按部门集中，进行有关本部门商品动向等信息交流。
主管经理会议：由各店铺、销售处的主管经理参加，分类别进行商品展示并向买方介绍新商品，彻底贯彻“现场第一主义”，明确介绍商品特征。
至于各会议所需的时间，除店长会议外，规定为一个半小时，并要求必须严格限制在此时间之内而且一定要有最终结论。
在上个世纪八十年代，集团公布了面向公司内部的行动纲领。
当时这个纲领分为如下七个项目1：①排除积压无销路的商品（针对订货与接受订货、日生产量、未交货、迟交货、脱销、数量不足等系统性程序）——减少库存量，降低损耗。
日本伊藤洋华堂的经营之道
日本伊藤洋华堂的经营之道自20世纪80年代伊藤洋华堂开展自我革命以来，在成长的过程中，不断充实和完善自身，创造了一整套不断获得成功的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色，正是这些经营上的独到之处支撑了伊藤洋华堂的持续发展。
单品管理模式——伊藤洋华堂成功的核心今天，消费者市场的最大特点是消费者的需求会集中在某种商品上，而这种商品在消费者选择变化之前只能持续很短的时间；因此，伊藤洋华堂集团提出了“单品管理”，并借助POS数据来预测每种商品的销售趋势。
单品管理是伊藤洋华堂在20世纪80年代提出并逐步完善的重要经营理念，现在已经发展成为其经营理念的核心，成为其经营的最大特色之一。
单品管理模式就是将商品管理的重点和基础直接放在所经营的每一个具体的商品项目上，也就是将各类商品按质量、款式、尺码、型号等的不同进行分类，通过这种商品品种的细分化来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时掌握每一种单品的销售动向和趋势，不断调整商品结构，精确地确定进货的品种和数量，最大限度地为顾客提供他们所需要的商品。
通过单品管理，伊藤洋华堂可以准确把握一天中不同时间段、不同天气以及受其他因素影响，消费者需求会发生怎样的变化。
然后，伊藤洋华堂就可以明确对消费者需求的假设，并以此为基础调整商品组合、改变商品展示形式、开发新产品。
最后，伊藤洋华堂会利用实际的销售数据对这些变化的效果再次进行检验。
通过假设一采取行动一检验这样一个循环，伊藤洋华堂的目标是准确把握顾客不断变化的需求。
目前，消费者市场的另一个特点是，当一种流行商品卖完后，消费者并不会满足于替代商品。
因此，除了由积压商品和废弃损耗商品导致的销售损失外，由于畅销商品脱销而引起的销售损失(机会损失)也是阻碍零售业发展的一个主要因素。
通过单品管理，伊藤洋华堂集团可以对销售变化快的商品适时补充库存，以此尽可能地消除这种机会损失。
通过改进与消费者的沟通以及介绍商品的方式，目前，伊藤洋华堂正在设计一种途径来准确地为消费者提供他们所寻求的“价值”。
伊藤洋华堂的外部环境分析
伊藤洋华堂的外部环境分析姓名：雷婷班级：11715学号：1107614059摘要：本文通过介绍中国超市的现状和介绍日资超市的现状，来分析伊藤洋华堂在中国的发展道路是怎样的，他将以怎样的战略战术来开发他在中国的市场？关键词：中国超市、日资超市、现状、伊藤洋华堂、经营策略。
一、中国超市的现状伴随着中国经济的飞速增长，人们的消费能力也在不断扩大，直接反映为社会消费品零售总额的不断走高，其中超市的快速发展就是一个典型。
超市规模的扩大有两个因素，其一是伴随着市场的扩大，企业不断开设新的店铺而使得销售额增加，其二是通过整合、合并和收购而使企业规模扩大。
从下表的统计数据看，中国市场吸引了众多外资大型超市企业，可见中国市场对外国企业来说非常具有魅力。
2012 年世界零售业( 超市) 销售额前四位的公司( 沃尔玛、家乐福、乐购、麦德龙) 直接进入中国市场，第10 位的欧尚则通过向大润发出资的形式渗透到中国市场。
此外，居日本超市业首位、世界第11 位的永旺，旗下拥有日本超市业第二的伊藤洋华堂的柒和伊集团公司，以及其他日本公司也进入了中国市场。
可以看出，在中国超市市场中，世界各国的大公司纷纷涌入，并与中国本土的连锁超市展开激烈竞争。
处在发展过程中的中国，其市场拥有令人期待的增长空间。
但是，日资超市在中国市场中的地位并不高，影响力有限，是什么原因导致了这一情况，本文将在回顾日资超市在中国的发展现状的基础上，试图就这一问题进行探讨。
二、日资超市的发展现状在日本，经营超市业务的大型企业有永旺、伊藤洋华堂、大荣、西友。
现在大荣成为永旺的子公司，西友成为美国沃尔玛的子公司，因此能够自主决定海外发展战略的公司只有永旺和伊藤洋华堂两家。
日资超市在中国地区的第一家店是1988 年10月西友在北京日系公寓中开设的一家小型超市。
但是该店的开业距离1996 年西友在北京开设综合超市时间较久，可以看出该举动并不是发展战略下的店面开设，而只是单纯一家商店的营业活动而已。
让购物体验更趋完美——专访成都伊藤洋华堂有限公司总经理黄亚美
在新零售风起云涌、业态革新不断的大环境中，成都伊藤洋华堂这家传统零售企业保持了一贯以来的高人气，且于多项业界指标上屡创佳绩。
对此，成都伊藤洋华堂有限公NDUSTRY CLOSE-UP行业特写I在零售领域，成都向来表现不俗，即便是在零售新时代成都亦有相当不错的成绩，开店速度、销售额度、业态更新等，伊藤洋华堂与众多新零售代表在很多方面确实有所不同，各有所长。
体验感是实体零售企业的优势所在，这是线上销售暂时所难以取代之处。
伊藤洋华堂一直践行的是“以人为本”的创新而行。
成都伊藤洋华堂有限公司总经理黄亚美撰文/左提督让购物体验更趋完美——专访成都伊藤洋华堂有限公司总经理黄亚美司总经理黄亚美认为，在零售新时代应持开放与创新思维，找到对待消费者更多、更强个性化需求的正确方法，把生活方式与生活场景充分融合，将线上与线下进行全渠道融合，从而让消费者的购物体验更加沉浸和投入，更趋完美。
持续引领零售业新范式记者：据仲量联行发布的2019第一季度成都房地产市场回顾，认为2019年成都零售业市场将在变革中迎来增长新动能；作为很受成都消费者欢迎的零售卖场，伊藤洋华堂如何做到识变应变？黄亚美：应该说，不止于成都，国内乃至全球的零售市场都是如此，国内零售市场竞争激烈，消费者的消费理念、行为变化让整个行业都在随之改变，市场因之而非常活跃。
在我看来，新零售抑或老零售这个说法并不算太妥当，称之为“零售新时代”更为确切，零售是与人们非常贴近的商业业态，存在时间非常久远，每一个时代都有所演变，其存在形态和演变方式乃至销售工具等都有明显的时代特征甚至地域特色。
在零售领域，成都向来表现不俗，即便是在零售新时代成都亦有相当不错的成绩，开店速度、销售额度、业态更新等，伊藤洋华堂与盒马等新零售代表在很多方面确实有所伊藤广场年3月，成都伊藤洋华堂电子商务有限公司获得了中国（四川）自由贸易试验区首张《中华人民共和国增值电信业务经营许可证》，这也是四川自贸区内第一张外资企业经营许可证，意义重大。
试论伊藤洋华堂的经营模式特征
试论伊藤洋华堂的经营模式特征作者：韦一来源：《经营者》2018年第17期摘要本文剖析伊藤洋华堂的经营模式特征，单品管理模式、选址定位策略、卖场布置、供货体制、服务意识和质量等构成了伊藤洋华堂独一无二的经营模式。
关键词伊藤洋华堂经营特征伊藤洋华堂，又名伊藤荣堂，于1920年创立，前身为“羊华堂洋品店”，现在已经是一家年收入上百亿的集团。
近年来积极在中国多个城市包括成都、北京等拓展零售业务。
从以前的默默无闻到今天的全球知名，笔者认为独特的经营模式支撑着伊藤洋华堂存活至今，并且不断地发展壮大。
一、彻底的单品管理模式单品管理是伊藤洋华堂在20世纪80年代提出并逐步完善的重要专业概念，时至今日，这一管理模式已发展成为其经营理念的核心，并为世界零售业界所认可和称道。
单品管理模式是将商品管理的重点和基点直接置于能够产生顾客需求差异的充分细分的商品品种（单品）之上，在经营活动中通过随时详细掌握每一种单品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地满足顾客的需求。
同时以此为依据，精确确定进货的品种和数量，最大限度解决零售业最为常见也最难以解决的“库存损失”和“机会损失”问题。
二、独特的选址定位策略伊藤洋华堂明确提出不在所谓“一类地段”开店的思想，其80年代以后开设的店铺均在交通便利的城乡接合部，目前仍遵循这一原则。
这首先避免了与通常在此类地区建店的传统百货店的正面竞争，同时在客观上适应了工业化发展的过程中必然出现的城市空洞化的问题。
在此基础上，伊藤洋华堂将店铺的目标锁定在商圈3～5公里范围之内，力争通过GMS业态的“一次性购物功能”和良好的服务为社区居民提供全方位的购物便利，赢得顾客的频繁光临，成为区域内购买力的中心。
伊藤洋华堂的员工常说，并不奢求城市的所有居民都成为顾客，更为看重的是附近的居民每天都能来这里购物。
三、追求变化的卖场布置基于上述的建店思想，伊藤洋华堂的各店铺每天很大程度上面对的是重复的顾客。
为给这些顾客购物的新鲜感觉，店铺经常调整卖场的布局。
伊藤洋华堂的业务革新
伊藤洋华堂的业务革新——物流创新与发展公司背景伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于1958年4月，1965年正式更名为伊藤洋华堂。
伊藤洋华堂作为在日本第二规模的连锁超市，在销售额和利润方面却往往力拔头筹，1993年度，实现经常利益1000亿日元，是整个日本流通业中利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司的经常利益（1993年度为240亿日元）要高出4倍多。
此外，从企业集团的综合决算看，伊藤洋华堂集团的经常利益有1800亿日元，而大荣公司只有322亿日元，差距达5、6倍。
从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋华堂仍然保持了较高的利润水平，如下表所示。
20世纪80年代初期，随着消费市场的日益成熟，零售企业的销售增长出现了停滞，商品开始大量积压，企业运营的费用大幅度上涨，这些都为零售企业的进一步发展带来了阻碍。
正是在这种背景下，伊藤洋华堂开始了业务革新的历程。
1.1伊藤洋华堂业务革新历程（一）三业务革新之———滞销商品的排除（1）多种形式的沟通——伊藤洋华堂成功的保障在通过计算机系统共享信息的基础上，伊藤洋华堂还通过面对面的沟通对信息和意见进行相互确认，以此把集团的意志明确地传递到各销售现场。
沟通方式有以下几种方式：①业务改革委员会为了使企业战略决策能迅速对应市场的变化，并利用反馈的信息确定下一步企业的走向，伊藤洋华堂专门建立了业务改革委员会。
业务委员会的构成成员包括企业的人事、作业、信息系统、物流、总务、策划、广告等各部门的负责人，同时还包括店铺管理总经理、销售地区负责人等与零售经营直接相关的人员。
②店长会议在店长会议上，主要讨论星期二业务委员会所要探讨的课题，同时就前一周的工作进行说明，并解答大家的提问，此后各店长还就店铺的销售情况做出报告。
伊藤洋华堂这样做的目的除了了解基层的实际情况和信息外，更重要的在于通过这种形式的会议彻底实现信息的共享，以形成企业上下共同的价值观和市场意识，最终转化为现场的经营活动和管理。
日本零售大成者——伊藤洋华堂
伊藤洋华堂经营理念：“顾客之上”1.全球做百货做得最成功的是日本人, 日本百货做得最成功的是伊藤，2.伊藤的经营之道——重视顾客，在快速变化中捕捉顾客新需求，并抢在对手之前抓住这些新需求带来的商机，是伊藤成功的关键。
3.生意经1：真诚地让顾客感动伊藤会从细节上打动顾客，如食品的新鲜、销售人员对客人真诚的态度、商场椅子的舒适性、厕所卫生等。
生意经2：了解需求抢先一步“中国有超过10亿的消费者，扩内需正好给零售服务业带来巨大机遇。
”非常关注政府方针政策变化，我们要研究市民生活变化、生活需求，在急剧变化的时代中去捕捉市民需求，并满足顾客新的需求。
生意经3：卖场关键在于特色一个百货卖场，不在于规模大小，关键还在于是否有特色，能否给顾客提供不一样的服务，哪怕一丁点的不同。
在培育顾客方面要有耐心，不要只注重短期利益。
生意经4：老员工是重要财富按常规理解，事物变化总是从量变走向质变，但企业恰好相反，先是追求品质，然后才会形成量的增长，才能与顾客相互信赖。
成都伊藤有3500多名员工，加上店中店促销人员，总共有1.6万人在店内工作，但坚持10年的员工只有250名，坚持13年的有180名，这些老员工是公司的财富。
这些能理解公司理念并执行理念的人才，才能保证公司经营理念和方针落实到经营中。
春熙店改装——经营者的“居安思危”春熙店的年销售额稳步增长。
但随着生活水平提高和消费者意识不断变化，谁又能保证三五年后会继续得到大家的支持呢？”食品馆推盒饭增加半成品和即食商品据伊藤方面分析，春熙路消费群体主要为年轻女性，她们会选择乘坐公交车或自驾前来购物，不希望提太重的物品。
基于此，春熙店在对食品馆的改造中，不仅会对商品结构、销售方式进行改造，甚至会斟酌商品形状、重量和加工程度。
伊藤方面向成都商报记者透露，全新打造的春熙店食品馆会采用时下最时尚的装修，在照明上下足功夫，将建成伊藤最明亮、最具活力的精品超市。
另外，将针对年轻消费者推出更便捷和更多国外优质商品，会加大半成品和即食商品的比例。
案例 华联vs伊藤洋华堂
案例华联vs伊藤洋华堂[背景资料一]：华联，以物流为本1993年1月，华联正式开业，经过多年的发展，公司已经由最初的6家门店发展成为全国规模最大的超市连锁集团之一。
2003年，国内加盟店总数达到1100家。
作为一家以连锁经营为特征，以开拓全国市场为目标的集约化、自我滚动扩张能力强的连锁超市公司，华联迅速稳健发展的核心支撑是它的物流配送系统。
华联的物流配送体系是与华联一同诞生并发展壮大的。
随着公司经营范围从江、浙两省向全国的辐射，华联更是将配送中心的建设放在了首位。
2002年5月，通过对公司优质存量资产的重新配置，将华联原有的配送系统独立出来，组建了上海华联超市物流有限公司。
它不仅极大地增强了华联的核心竞争力，并且成为这家公司新的经济增长点。
按华联董事长华洲的设想，华联最终要建立起来的是“配销联盟”，是包容了供货商、销售商与终端客户的完整的供应链。
这意味着，华联超市要走沃尔玛的发展模式，即以配送中心支撑连锁店铺的发展。
华联最欣赏沃尔玛的正是这一点：物流的好坏已经决定了企业经营的好坏。
华联的物流配送体系建设（一）配送中心华联在配送中心的选址、规模、功能上都具有独到的眼光。
其配送中心位于享有“上海物流第一站”美誉的桃浦镇，可为1000家门店配货，其智能化、无纸化、机械化程度在国内首屈一指。
随着华联走向华东地区，公司于1999年初和2001年分别在南京、北京建立了配送中心，构建当地物流网络；同时考虑到超市业的竞争焦点之一是大副食、生鲜食品的经营，华联于1998年底成立了自己的生鲜食品加工配送中心。
随着特许经营网络的拓展，华联还兴建了4个大型配货中心，以高效率、低成本、集约化、多功能、现代化的物流体系，促进商品配送的科学化、合理化、高效化、经济化。
（二）信息系统为使物流配送体系发挥更高的效率，华联先后投资8000万元建立了强大的信息管理系统，各配送中心以及公司所有门店的计算机均与总部信息中心联网。
通过这个系统，实现了每个门店的商品销售情况以及各配送中心的库存、配送情况的信息共享，并可利用该系统进行诸如商品购销情况、市场供需变化等的分析，实现订单信息一步到位和自动补货等功能。
日企“经营之神”的故事，在中国讲完了
又一轮日企“经营之神”们集中离场—伊藤雅俊、稻盛和夫、丰田章一郎等人物的逝世，让“日企”曾经所代表的神话符号，彻底剥离了当代的语境。
2023年3月10日逝世的伊藤洋华堂创始人伊藤雅俊，享年98岁；一个月前过世的前丰田社长丰田章一郎，享年97岁。
而在去年，稻盛和夫与索尼前董事长出井伸之，均在年届九旬前后去世。
这些亲历日本经济腾飞的经营泰斗，在接近极限的自然寿命内，成为日本黄金时代最后的旗帜。
和上世纪90年代离世的松下幸之助、盛田昭夫、本田宗一郎不同，他们亲历过日本奇迹，也见证了日本经济失落的三十年。
而正是这些人，与中国企业三十年来的觉醒，多少有些藕断丝连。
稻盛和夫、伊藤雅俊们曾是国内企业家们的活教材。
稻盛和夫的阿米巴经营模式在中国日企“经营之神”的故事，在中国讲完了■文/尹磊，盒饭财经大师集体散场。
CASE 82案例前沿观察83Business Review商界评论不过在80年代，国内家电行业还处在发展的蒙昧期，他们更需要的是对产线各环节的学习，以及经营管理意识的跟进，这些日本企业成了被效仿的对象。
当时的海信，信誓旦旦要成为中国的索尼，长虹则直接套用“松下七精神”之首的“产业报国精神”，不少中国企业通过松下，对企业文化和价值观建设有了初步的认识。
甚至90年代的京东方，其子公司依然在学习和沿用松下的会计准则。
日本在中国改革开放时期的投入，搭建起了一套消费电子工业的基础产线，为中国后来的全球扩张提供了最早的基础，而与机器一同运到中国的，还有我们对松下幸之助、盛田昭夫、稻盛和夫等商业偶像最初的崇拜。
当时的稻盛和夫二次创业，建立了第二电电（KDDI的前身DDI ），颇具声望，学者季羡林对他的描述是“根据我七八十年来的观察，既是企业家又是哲学家，一身而二任的人，简直如凤毛麟角。
有之自稻盛和夫先生始。
”20世纪80年代的稻盛和夫，带着企业家和哲学家的双重身份，优雅地来往于中国各个城市。
稻盛和夫在中国的优雅，几乎是当时日本企业家在华面貌的缩影。
伊藤洋华堂零售竞争战略浅析
零 售竞争 战略值 得 国内零 售企 业学 习借 鉴 。
【 关键词】： 伊藤 洋华堂； 零售竞争战略； 定位 ； 服务
成都伊 藤 洋华 堂 ， 作为成 都最 著 名的最有 人气的 商场 之一， 谓家 喻 可
户晓。自１９ 年ｌ月入驻 成都 以来 ， ９６ ２ 从春 熙店、 双楠店 、 锦华 店、 建设 路店、
伊藤洋华 堂零售 竞争战略浅析 ｓ富 ．－ 一 管 财 Ｂ ｚ６ 理 ｃ ｏ８ Ｍ７… ｏ ￣
江 霞
（ 南财经 大学工商管理 学院 四川成 都 ６１３） 西 １１０
【 摘 要】： ｋ４ Ａ １年前在 成都开设的１ 号店（ 春熙店） 到如今的４ ， 号店（ 建设路店）伊藤逐渐成了 ， 成都商贸零售业的典 范， 其成功的
能力 ， 伊藤附 近 的榕影 苑 、 楠名城 等。 楠也 有人人乐 ， 双 双 家乐福 等人住 ， 而且 经营也 不错 ， 可是人 人乐 家乐福 他们 的宗 旨是便 宜 ， 且是 以 经营 食 而 品为主（ 占５ ％ ， 伊藤 的 目 顾 客集 中于 中产 阶 级。 约 ００而 标
２ 选位一 一 确定 市场 定位 点 、
以 下着重 从构 建顾 客忠诚 度 来阐述 。 系顾 客忠诚 的 方式 有 １ 定位 维 、
２ 顾 客服 务３ 数据 库销 售４ 自有品牌 商品。 、 、 、 （ 伊 藤的定 位战略 一） 定位 战略 包括 找位 、 选位 和到位 三个 过程 。
伊藤洋华堂
3.日本著名零售企业伊藤洋华堂决定将加快在中国开设综合超市的步伐，现有的超市销售额每年增长10%以 上，伊藤洋华堂未来将构建包括大型购物中心在内的销售网络。
成都公司
海外首店——春熙店成都伊藤洋华堂有限公司是经成都市人民政府批准，于1996年12月19日成立的中外合作 公司
公司注册资金为1730万美元，以日本株式会社伊藤洋华堂为主要股东，合作伙伴有中国华孚贸易发展集团公 司、日本伊藤忠商事株式会社、伊藤忠（中国）集团有限公司及邱永汉集团中国永利都（成都）房产开发有限公 司。
截止2002年成立的四家公司除柒一拾壹(北京)有限公司是由日本SEVEN-ELEVEN投资成立之外，其他三家公 司最大股东均为伊藤洋华堂株式会社。
1、经营策略
伊藤洋华堂进入中国的策略既不像家乐福那样大张旗鼓的迅速扩张门店，也不像沃尔玛那般以华南沿海地区 的二级城市为主开设门店，伊藤洋华堂始终以北京为重点发展区域，以一个地区为主开设若家门店，这样做的目 的主要是为了节省成本，先以一个地区为突破口，占领这个区域，使其在这个区域内享有一定的知名度。
日本伊藤洋华堂的经营之道
日本伊藤洋华堂的经营之道自20世纪80年代伊藤洋华堂开展自我革命以来，在成长的过程中，不断充实和完善自身，制造了一整套不断获得成功的经营理念和治理技术，形成了鲜亮的特色，正是这些经营上的独到之处支撑了伊藤洋华堂的连续进展。
单品治理模式——伊藤洋华堂成功的核心今天，消费者市场的最大特点是消费者的需求会集中在某种商品上，而这种商品在消费者选择变化之前只能连续专门短的时刻；因此，伊藤洋华堂集团提出了“单品治理”，并借助POS数据来推测每种商品的销售趋势。
单品治理是伊藤洋华堂在20世纪80年代提出并逐步完善的重要经营理念，现在差不多进展成为其经营理念的核心，成为其经营的最大特色之一。
单品治理模式确实是将商品治理的重点和基础直截了当放在所经营的每一个具体的商品项目上，也确实是将各类商品按质量、款式、尺码、型号等的不同进行分类，通过这种商品品种的细分化来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时把握每一种单品的销售动向和趋势，不断调整商品结构，精确地确定进货的品种和数量，最大限度地为顾客提供他们所需要的商品。
通过单品治理，伊藤洋华堂能够准确把握一天中不同时刻段、不同天气以及受其他因素阻碍，消费者需求会发生如何样的变化。
然后，伊藤洋华堂就能够明确对消费者需求的假设，并以此为基础调整商品组合、改变商品展现形式、开发新产品。
最后，伊藤洋华堂会利用实际的销售数据对这些变化的成效再次进行检验。
通过假设一采取行动一检验如此一个循环，伊藤洋华堂的目标是准确把握顾客不断变化的需求。
目前，消费者市场的另一个特点是，当一种流行商品卖完后，消费者并可不能满足于替代商品。
因此，除了由积压商品和废弃损耗商品导致的销售缺失外，由于畅销商品脱销而引起的销售缺失(机会缺失)也是阻碍零售业进展的一个要紧因素。
通过单品治理，伊藤洋华堂集团能够对销售变化快的商品适时补充库存，以此尽可能地排除这种机会缺失。
通过改进与消费者的沟通以及介绍商品的方式，目前，伊藤洋华堂正在设计一种途径来准确地为消费者提供他们所寻求的“价值”。
成都伊藤洋华堂的经营哲学-管理资料
成都伊藤洋华堂的经营哲学-管理资料在成都召开的第九届全国连锁超市发展战略论坛一场名为“头脑风暴中”环节中，北京超市发连锁股份有限公司总裁李燕川问伊藤洋华堂成都锦华店、高新店和春熙路店的三位店长道：伊藤洋华堂如何考核店长？伊藤洋华堂的店长回答道，考核首要指标是每年来客数的增长率，然后是培养和晋升了多少骨干员工，最后是销售和利润，。
这让在场的近百家零售企业的老总有些意外。
因为，国内零售企业对店长的绩效考核，一直聚焦在销售业绩、利润和费用支出等指标上。
而这其中，销售业绩和利润又成为最为考核的重中之重。
但伊藤洋华堂对店长的考核方式却与很多内资企业完全不同。
在微博上，一位曾经为伊藤洋华堂员工的网友也表示，在洋华堂，服务是由上而下的，一线员工服务顾客，店长服务员工，管理团队服务门店团队。
国内零售企业的做法似乎沿袭了家乐福、沃尔玛等欧美零售企业的考核方式。
如今年新上任的沃尔玛中国区总裁高福澜，在巡店中从商品码放、标签、包装到销售与毛利率都一一过问，并希望每个员工都能够关注销售和毛利率——事实上，这的确是零售企业最应该关注的两个指标。
然而，同样一件事情，出发点不同，结果也很可能不一样。
很多零售企业在这一问题上走入了误区，以为从销售与利润上严格考核才是正道，殊不知片面追求这两个指标，不可避免地会导致门店管理人员和员工所做的一切就是死死盯着这两个数字，从而忘却了前提是良好的服务，甚至会在商品质量、价格上做文章，最终弄巧成拙，管理资料《成都伊藤洋华堂的经营哲学》(https://www.)。
从伊藤洋华堂对店长的考核指标分析开来，店长若想达标，一切都必须以员工为顾客提供优质贴心的服务为基础才能实现。
当服务做的足够到位，顾客就会慕名而来；来客数增长了，销售自然就会水到渠成地提升；同时，培养的骨干员工越多，既可为企业发展提供了更多人才，这些人才反过来又能显著促进业绩的增长；前两者做好了，销售和利润的指标还需要刻意去追求吗？细微之处见真章，这是值得内资零售企业学习的管理之道。
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····················伊藤洋华堂的经营之道——根据三枝富博先生在华西讲堂的演讲整理由伊藤雅俊领导的柒和伊控股股份有限公司（伊藤洋华堂母公司）创立于1920年，去年总销售额达到人民币4036亿元，排在日本百货业第一位，在日本各种业态的企业中排名第13位。
伊藤洋华堂进入成都13年，如今已经发展成为成都最大的百货公司，去年销售额达到35亿元，在成都百货业界遥遥领先。
2010年春节期间，伊藤的销售额更是达到15亿元。
伊藤依靠什么取得这样的业绩，他们成功的诀窍在哪里？3月18日上午，成都伊藤洋华堂董事长、总经理三枝富博来到华西都市报主办的“华西讲堂”，揭秘伊藤独特的经营之道、成功之道，综合管理部结合三枝富博的演讲内容以及媒体相关报道，整理了《伊藤洋华堂的经营之道》，请集团公司领导参阅。
一、忠诚于顾客，忠诚于股东、商业伙伴及各地社区，忠诚于员工成都企业要和顾客建立起一种持续的信赖关系，那就要不断去为顾客着想，把顾客的需求进行认真的思考和整理，将他们的不满变成满意和满足，只有这样的工作才能得到更多顾客的支持。
伊藤洋华堂一直秉持“顾客第一主义”的经营理念，所有的一切都是为顾客服务，并不断在现场实施。
伊藤的市场运营方针是在各事业领域都优先于竞争对手，为顾客效劳，全力提供有价值的商品和服务。
为了实现这个目标，我们主要从四个方面入手，即追求优秀的、卓越的商品和服务；追求高品质的商品和服务；不断地革新商品和服务；提供给顾客有价值的商品和服务。
我们要时刻站在顾客的角度去思考、追求、实践。
二、将政策原汁原味地贯彻落实到现场伊藤的经营哲学理念是：通过外部环境和内部环境分析—→制定战略方针—→组织计划—→现场实施。
我们致力于将政策原汁原味地贯彻落实到现场去，这是我们所追求的目标。
零售业是“人间产业”，是靠人来创造价值的，如果我们每个员工都让顾客觉得“太好了”，我们就为顾客创造了价值。
所以，我认为，一个企业的运营最重要的是方针、策略是否能够真正落实到现场，实施于现场。
所谓的现场主义，就是要长期呆在商场里面，对卖场各种缺陷一目了然。
只要我们舍得花时间看，就会发现每天要改的地方还有很多，比如员工有没有笑脸、商品是否断货等等。
我们的业绩在上升，并不代表我们所有的都做得好。
我每天都会到卖场去，因为我奉行现场主义，我需要到现场去确认我所发出来的方针是否在现场、在员工身上得到落实，这是在办公室看数据得不到的。
也就是说我们是否能够关注与顾客接触的现场，是否让顾客满意了，才能知道我们做得如何。
如果不去现场，只看数据的话，经营者是没有未来的。
我们今天的业绩是昨天努力的结果，如果要确保明天的成功，今天不努力是不可能达成的。
因此，我们必须关注现实存在的问题，无论是管理者还是普通员工，我们都要养成现场工作的习惯，因为顾客对我们的评价都在现场。
三、让顾客步上满足的阶梯能否让顾客步上满足的阶梯，是企业能否成功的关键。
顾客有自己的决定权力，他可以喜欢这个店或者不喜欢这个店。
如果我们能够让顾客高兴的话，我们的业绩肯定能够提升。
也就是说，我们要提供让顾客感动、感激、甚至感谢的商品、服务、环境，如果到了感谢的层次，顾客的忠诚度就会大幅提升，就不再愿意离开我们的卖场。
其实顾客主要是通过一些很小的事情来判断商场的好坏，例如销售员的态度冷淡，商品品质不好等，这些小事都会导致顾客讨厌这个商场。
向自动售货机投五块钱，最终出来的必然是五块钱的商品，绝不可能是十块钱，但在具体销售过程中，如果我们能做好细节让顾客感动的话，我们所提供的价值就会超过他们的预想。
顾客第一次来商场，可能因为企业名气、规模，也可能因为你是世界500强企业，但想真正吸引顾客远远不止于此。
顾客不会一直因为你的规模或者排序喜爱你的卖场，他们是通过卖场的服务、对他们的重视程度来判断下次还要不要来。
伊藤的员工，要用‘三感’的实践，即感动的商品、卖场，感激的待客、服务，感谢的礼节、心情让顾客说“有了这个店真好”，并让他们随着这些感觉，逐渐走向满足的台阶。
四、细节产生感动不是日本企业才关注细节，也不是日本人才关注细节，而是如果我们想和顾客保持良好的关系，我们能够做的只有关注细节。
我接触了许多零售公司和其他企业的老板，发现他们的办公室里都贴着类似“顾客第一”、“顾客是上帝”之类的标语，但在实践中，他们一般不会去现场，经常很晚上班、很早下班，通过和他们交流，我发现他们更多看中的是个人的发展、个人收入的多少。
目前他们可能做得还不错，但长远来看是会走下坡路的。
如果我们仅仅是做力所能及的努力，为顾客提供他们期望范围之内的服务的话，我们不可能让顾客感动，也不可能带给他们期待之外的感动。
我们要关注细节，因为疏忽每个细节都有可能让顾客觉得他们没有受到重视，影响他们对卖场的看法，比如我们宣传有优惠的商品，但是顾客来后发现已经卖完了；比如晚上顾客来了发现要买的东西卖完了；比如顾客到卖场买东西，但发现没有员工为他做介绍；比如顾客在卖场中找不到尺寸和颜色合适的服装……所有这些细节都会让顾客不满意，他们会想这个商场到底在做什么，为什么不重视自己。
在满足顾客需求、让顾客感到“宾至如归”方面，伊藤出台了一系列“友情式的待客服务”，例如“三米规则”：顾客在员工视线三米之内，一定要面带微笑大声向顾客问候；“五米规则”：工作中时常关注离自己 5 米之内的顾客，随时做好接待顾客的准备；“小跑运动”：当被顾客叫到或需要顾客等待时，员工应积极对待，快速应对，且必须小跑；“收银诱导”：当收银台等待结账的顾客超过 3 人时，营业员应做好安抚顾客、诱导顾客的工作。
我们要让顾客在所能感受到的每一个细节中，都能看到伊藤所做出的努力，以使他们更满意地消费、更舒适地购物。
五、比起远方的美女，更要重视近邻的婆婆远方的美女”是指“住在远方的有钱顾客”，住在远隔商场5公里或10公里的顾客，虽然来商场一次会花很多钱购买物品，但是这些远方顾客不可能经常来买东西。
“近邻的婆婆”是指居住在我们商场附近的老头老太太，那些靠退休金生活的附近居民。
对卖场来说，为这些顾客做好服务才是最重要的。
尽管这些顾客每天只买5—10元钱的东西，但决不能因为购物少而予以轻视。
俗话说积少成多，我们一定要以感谢他们每一位顾客的心情来服务，从心底真诚地向顾客说“谢谢”。
以双楠店为例，2004年，该店顾客主要来自离门店很近的社区，到2005年，顾客群扩展到二环路，平均一周来两次的顾客占到60%—70%，一周来5次的占20%以上，都是附近的居民，这就是婆婆比美女更重要的原因。
六、适应需求、满足需求在2008年雷曼兄弟破产之后，世界经济大幅下滑，遭受了巨大损失，但是2009年，中国经济依然保持着8.7%的增长，我认为中国的消费已经在牵引世界了。
四川省近年推出“两个加快”，成都市推出“建设世界现代田园城市”，所有这些方针都是为了提高人们生活品质。
在奥运会和即将举办的世博会之后，世界会离我们越来越近，顾客每天都在关注能够在哪里买到世界其他国家的美食、品牌服饰。
如果我们仅仅销售成都地区的商品，顾客已经不能满足。
国内外的竞争对手不断来到成都，这对顾客而言是好事，因为他们想买的东西在很多地方都能买到，但是从竞争的角度来看，我们必须更为关注客户需求的变化，适应客户需求的变化。
我们要适应顾客认可方式的变化。
信息时代令顾客的认可方式发生了变化，一方面，顾客对新的东西很感兴趣，追求“年轻型的社会”；另一方面，随着顾客年龄的增长，很多人更加重视拥有长远价值的商品，追求“成熟化的社会”。
成都市民就是凭着这两个“社会”的标准来瞬间判断这是否是适合自己的商场。
在变化非常急剧的今天，我们要做的是捕捉顾客的需求，而不是盲目地去寻找商品。
人的心理是矛盾的，一方面在怀旧，比如喜欢去修缮过的古迹旅游，另一方面在寻找新意，比如喜欢购买具有创意的、新鲜的东西，宽窄巷子就是满足这种矛盾的最好体现。
因此，我们必须找准成都顾客在寻找什么，追求什么。
我们还要适应顾客消费观念的变化。
目前，顾客的消费观念在不断发生变化，这时候的关键词就是“新意”。
比如在衣料市场消费方面，顾客追求个性、美丽、便宜、快捷；在家居市场消费方面，顾客重视自己的空间、舒适宽敞、重视厨房布置；在食品市场消费方面，顾客追求健康、安全、好吃。
我们就是要为顾客创造更多的价值，如果只是和其他商场做相同商品的话，那最终就只能靠价格竞争了。
我们致力于寻找新商品、保证商品不断货并给与其良好的展示，致力于寻找独特、高价值感、健康安全的商品，因为商品的好坏不仅仅在于价格，更在于其内在价值。
七、没有积累就没有成功我们从来没有看到过“没有积累就成功的例子”，我们也从来没有听说过“成功有捷径可走”，天才也是通过99%的努力才修成正果的。
因此，我们认为，成功一定是点点滴滴的积累。
在中国，95%的人处于中下阶层，但众多市民都希望自己的生活能更上一个台阶，而且这样的市民不断增加，购买欲望也在不断增强。
成都伊藤的目标客户群是中上层的大众消费者，多年来也一直致力于满足这个客户群体。
做零售，最重要的是明确自己的消费、服务对象，彻底地抓住消费者的需求，并适度引领消费者的需求。
比如，五年前我们的寿司80%被扔掉，而现在每天销售三四百盒；再如十年前牛肉消费在肉品中占比不足1%，现在已经达到10%以上，但这些结果并不是依靠商品的简单陈列所达到的，而是依靠多年来我们不断地宣传，告知大家食用或使用方式，适度引导消费者生活方式而实现的，所以说，没有积累就没有成功。
八、情报提前百步，计划提前十步，实施提前一步在区域市场，我们先是贴近地区，其次是领导地区，我们就是按照这种方针来运营的。
当然，要做到这两点，首先就是情报。
我们非常重视情报中心的工作，我们现在有两名员工常驻上海，专门收集沿海地区的消费与商品信息，然后分析可否引入成都。
去年我们花了很大的精力和资金尝试建立了现场“烹调厨房”，专门为顾客介绍时尚食品的制作方式。
“烹调厨房”很花钱，也不产生利润，但我们希望给顾客提供更真实的发达地区的消费情报，赋予商品更多的附加价值。
伊藤洋华堂追求差异化就是依靠在先进地区提前100步获取情报，在门店当地提前10步进行组织安排，比竞争对手提前1步进行实施。
了解顾客需求其实是个非常细致的工作。
要说我们的思路，有时有点像看地图，在地图册中，有些内容是全球各大洲气候在近几年内变暖的走势分析图；有些是濒危物种全球分布图；有些是不同国家老龄化人口的分布走势图。
我们商场的情报分析，思路就类似于做这样的地图分析。