伊藤洋华堂的经营之道

····················伊藤洋华堂的经营之道

——根据三枝富博先生在华西讲堂的演讲整理

由伊藤雅俊领导的柒和伊控股股份有限公司（伊藤洋华堂母公司）创立于1920年，去年总销售额达到人民币4036亿元，排在日本百货业第一位，在日本各种业态的企业中排名第13位。伊藤洋华堂进入成都13年，如今已经发展成为成都最大的百货公司，去年销售额达到35亿元，在成都百货业界遥遥领先。2010年春节期间，伊藤的销售额更是达到15亿元。伊藤依靠什么取得这样的业绩，他们成功的诀窍在哪里？3月18日上午，成都伊藤洋华堂董事长、总经理三枝富博来到华西都市报主办的“华西讲堂”，揭秘伊藤独特的经营之道、成功之道，综合管理部结合三枝富博的演讲内容以及媒体相关报道，整理了《伊藤洋华堂的经营之道》，请集团公司领导参阅。

一、忠诚于顾客，忠诚于股东、商业伙伴及各地社区，忠诚于员工

成都企业要和顾客建立起一种持续的信赖关系，那就要不断去为顾客着想，把顾客的需求进行认真的思考和整理，将他们的不满变成满意和满足，只有这样的工作才能得到更多顾客的支持。伊藤洋华堂一直秉持“顾客第一主义”的经营理念，所有的一切都是为顾客服务，并不断在现场实施。伊藤的市场运营方针是在各事业领域都优先于竞争对手，为顾客效劳，全力提供有价值的商品和服务。为了实现这个目标，我们主要从四个方面入手，即追求优秀的、卓越的商品和服务；追求高品质的商品和服务；不断地革新商品和服务；提供给顾客有价值的商品和服务。我们要时刻站在顾客的角度去思考、追求、实践。

二、将政策原汁原味地贯彻落实到现场

伊藤的经营哲学理念是：通过外部环境和内部环境分析—→制定战略方针—→组织计划—→现场实施。

我们致力于将政策原汁原味地贯彻落实到现场去，这是我们所追求的目标。零售业是“人间产业”，是靠人来创造价值的，如果我们每个员工都让顾客觉得“太好了”，我们就为顾客创造了价值。所以，我认为，一个企业的运营最重要的是方针、策略是否能够真正落实到现场，实施于现场。所谓的现场主义，就是要长期呆在商场里面，对卖场各种缺陷一目了然。只要我们舍得花时间看，就会发现每天要改的地方还有很多，比如员工有没有笑脸、商品是否断货等等。我们的业绩在上升，并不代表我们所有的都做得好。我每天都会到卖场去，因为我奉行现场主义，我需要到现场去确认我所发出来的方针是否在现场、在员工身上得到落实，这是在办公室看数据得不到的。也就是说我们是否能够关注与顾客接触的现场，是否让顾客满意了，才能知道我们做得如何。如果不去现场，只看数据的话，经营者是没有未来的。我们今天的业绩是昨天努力的结果，如果要确保明天的成功，今天不努力是不可能达成的。因此，我们必须关注现实存在的问题，无论是管理者还是普通员工，我们都要养成现场工作的习惯，因为顾客对我们的评价都在现场。

三、让顾客步上满足的阶梯

能否让顾客步上满足的阶梯，是企业能否成功的关键。顾客有自己的决定权力，他可以喜欢这个店或者不喜欢这个店。如果我们能够让顾客高兴的话，我们的业绩肯定能够提升。也就是说，我们要提供让顾客感动、感激、甚至感谢的商品、服务、环境，如果到了感谢的层次，顾客的忠诚度就会大幅提升，就不再愿意离开我们的卖场。其实顾客主要是通过一些很小的事情来判断商场的好坏，例如销售员的态度冷淡，商品品质不好等，这些小事都会导致顾客讨厌这个商场。向自动售货机投五块钱，最终出来的必然是五块钱的商品，绝不可能是十块钱，但在具体销售过程中，如果我们能做好细节让顾客感动的话，我们所提供的价值就会超过他们的预想。顾客第一次来商场，可能因为企业名气、规模，也可能因为你是世界500强企业，但想真正吸引顾客远远不止于此。顾客不会一直因为你的规模或者排序喜爱你的卖场，他们是通过卖场的服务、对他们的重视程度来判断下次还要不要来。伊藤的员工，要用‘三感’的实践，即感动的商品、卖场，感激的待客、服务，感谢的礼节、心情让顾客说“有了这个店真好”，并让他们随着这些感觉，逐渐走向满足的台阶。

四、细节产生感动

不是日本企业才关注细节，也不是日本人才关注细节，而是如果我们想和顾客保持良好的关系，我们能够做的只有关注细节。我接触了许多零售公司和其他企业的老板，发现他们的办公室里都贴着类似“顾客第一”、“顾客是上帝”之类的标语，但在实践中，他们一般不会去现场，经常很晚上班、很早下班，通过和他们交流，我发现他们更多看中的是个人的发展、个人收入的多少。目前他们可能做得还不错，但长远来看是会走下坡路的。如果我们仅仅是做力所能及的努力，为顾客提供他们期望范围之内的服务的话，我们不可能让顾客感动，也不可能带给他们期待之外的感动。

我们要关注细节，因为疏忽每个细节都有可能让顾客觉得他们没有受到重视，影响他们对卖场的看法，比如我们宣传有优惠的商品，但是顾客来后发现已经卖完了；比如晚上顾客来了发现要买的东西卖完了；比如顾客到卖场买东西，但发现没有员工为他做介绍；比如顾客在卖场中找不到尺寸和颜色合适的服装……所有这些细节都会让顾客不满意，他们会想这个商场到底在做什么，为什么不重视自己。在满足顾客需求、让顾客感到“宾至如归”方面，伊藤出台了一系列“友情式的待客服务”，例如“三米规则”：顾客在员工视线三米之内，一定要面带微笑大声向顾客问候；“五米规则”：工作中时常关注离自己 5 米之内的顾客，随时做好接待顾客的准备；“小跑运动”：当被顾客

叫到或需要顾客等待时，员工应积极对待，快速应对，且必须小跑；“收银诱导”：当收银台等待结账的顾客超过 3 人时，营业员应做好安抚顾客、诱导顾客的工作。我们要让顾客在所能感受到的每一个细节中，都能看到伊藤所做出的努力，以使他们更满意地消费、更舒适地购物。

五、比起远方的美女，更要重视近邻的婆婆

远方的美女”是指“住在远方的有钱顾客”，住在远隔商场5公里或10公里的顾客，虽然来商场一次会花很多钱购买物品，但是这些远方顾客不可能经常来买东西。“近邻的婆婆”是指居住在我们商场附近的老头老太太，那些靠退休金生活的附近居民。对卖场来说，为这些顾客做好服务才是最重要的。尽管这些顾客每天只买5—10元钱的东西，但决不能因为购物少而予以轻视。俗话说积少成多，我们一定要以感谢他们每一位顾客的心情来服务，从心底真诚地向顾客说“谢谢”。以双楠店为例，2004年，该店顾客主要来自离门店很近的社区，到2005年，顾客群扩展到二环路，平均一周来两次的顾客占到60%—70%，一周来5次的占20%以上，都是附近的居民，这就是婆婆比美女更重要的原因。

六、适应需求、满足需求

在2008年雷曼兄弟破产之后，世界经济大幅下滑，遭受了巨大损失，但是2009年，中国经济依然保持着8.7%的增长，我认为中国的消费已经在牵引世界了。四川省近年推出“两个加快”，成都市推出“建设世界现代田园城市”，所有这些方针都是为了提高人们生活品质。在奥运会和即将举办的世博会之后，世界会离我们越来越近，顾客每天都在关注能够在哪里买到世界其他国家的美食、品牌服饰。如果我们仅仅销售成都地区的商品，顾客已经不能满足。国内外的竞争对手不断来到成都，这对顾客而言是好事，因为他们想买的东西在很多地方都能买到，但是从竞争的角度来看，我们必须更为关注客户需求的变化，适应客户需求的变化。我们要适应顾客认可方式的变化。信息时代令顾客的认可方式发生了变化，一方面，顾客对新的东西很感兴趣，追求“年轻型的社会”；另一方面，随着顾客年龄的增长，很多人更加重视拥有长远价值的商品，追求“成熟化的社会”。成都市民就是凭着这两个“社会”的标准来瞬间判断这是否是适合自己的商场。在变化非常急剧的今天，我们要做的是捕捉顾客的需求，而不是盲目地去寻找商品。人的心理是矛盾的，一方面在怀旧，比如喜欢去修缮过的古迹旅游，另一方面在寻找新意，比如喜欢购买具有创意的、新鲜的东西，宽窄巷子就是满足这种矛盾的最好体现。因此，我们必须找准成都顾客在寻找什么，追求什么。我们还要适应顾客消费观念的变化。目前，顾客的消费观念在不断发生变化，这时候的关键词就是“新意”。比如在衣料市场消费方面，顾客追求个性、美丽、便宜、快捷；在家居市场消费方面，顾客重视自己的空间、舒适宽敞、重视厨房布置；在食品市场消费方面，顾客追求健康、安全、好吃。我们就是要为顾客创造更多的价值，如果只是和其他商场做相同商品的话，那最终就只能靠价格竞争了。我们致力于寻找新商品、保证商品不断货并给与其良好的展示，致力于寻找独特、高价值感、健康安全的商品，因为商品的好坏不仅仅在于价格，更在于其内在价值。

七、没有积累就没有成功

我们从来没有看到过“没有积累就成功的例子”，我们也从来没有听说过“成功有捷径可走”，天才也是通过99%的努力才修成正果的。因此，我们认为，成功一定是点点滴滴的积累。在中国，95%的人处于中下阶层，但众多市民都希望自己的生活能更上一个台阶，而且这样的市民不断增加，购买欲望也在不断增强。成都伊藤的目标客户群是中上层的大众消费者，多年来也一直致力于满足这个客户群体。做零售，最重要的是明确自己的消费、服务对象，彻底地抓住消费者的需求，并适度引领消费者的需求。比如，五年前我们的寿司80%被扔掉，而现在每天销售三四百盒；再如十年前牛肉消费在肉品中占比不足1%，现在已经达到10%以上，但这些结果并不是依靠商品的简单陈列所达到的，而是依靠多年来我们不断地宣传，告知大家食用或使用方式，适度引导消费者生活方式而实现的，所以说，没有积累就没有成功。

八、情报提前百步，计划提前十步，实施提前一步

在区域市场，我们先是贴近地区，其次是领导地区，我们就是按照这种方针来运营的。当然，要做到这两点，首先就是情报。我们非常重视情报中心的工作，我们现在有两名员工常驻上海，专门收集沿海地区的消费与商品信息，然后分析可否引入成都。去年我们花了很大的精力和资金尝试建立了现场“烹调厨房”，专门为顾客介绍时尚食品的制作方式。“烹调厨房”很花钱，也不产生利润，但我们希望给顾客提供更真实的发达地区的消费情报，赋予商品更多的附加价值。伊藤洋华堂追求差异化就是依靠在先进地区提前100步获取情报，在门店当地提前10步进行组织安排，比竞争对手提前1步进行实施。

了解顾客需求其实是个非常细致的工作。要说我们的思路，有时有点像看地图，在地图册中，有些内容是全球各大洲气候在近几年内变暖的走势分析图；有些是濒危物种全球分布图；有些是不同国家老龄化人口的分布走势图。我们商场的情报分析，思路就类似于做这样的地图分析。一定要把情报搜集到无限细致，经营起来才能目的明确。有人注意到伊藤很早就开始购买天气预报并提前做促销准备，其实，这样的情报在伊藤的各个部门，还有很多。此外，我们不能忽视互联网的发展，中国去年有3.8亿的网民，成为全球第一，但普及率仅3%，说明发展空间很大，我们去年开始尝试网络营销，虽然目前日销售额仅5万元，尚处于婴儿期，但是前景很好。

九、注重三个品质的提升

到目前为止，我们公司仍然处于成长期，规模仍在不断扩大。其实，开店对于我们来说是可怕的，因为开店容易造成经营与管理的品质下降。为了不让品质下降，这两年，我们一直努力实现从成长企业向优良企业转变，并且做了很多基础工作。

为了从成长企业向优良企业转变，今年，我们致力于对三方面品质进行提升：一是商品与服务品质，二是人才的品质，三是店铺及企业的品质。唯物辩证法强调从量变到质变，但是我认为，做事业与辩证法正好相反，只有我们不断地追求品质，最终才会有数量的增加。我们公司现有员工3500多名，加上促销人员大约有1.6万人。我们必须明