伊藤洋华堂的业务革新分析
华堂商场在中国市场营销案例分析
华堂商场在中国市场营销案例分析一、公司简介伊藤洋华堂创立于1920年，2005年以其为核心成员、联合7-11便利店、丹尼斯连锁餐厅、崇光百货（SOGO）、西武百货组成的柒和伊（SEVEN&I）控股集团是亚洲最大的零售企业集团，经营业态涵盖大型综合超市、便利店、百货店、超级市场、廉价商店、专营店，并成功进入电子商务和金融行业。
2008年，集团经营区域覆盖全球18个国家和地区，店铺总数超过35000家，居世界零售业之首；集团销售额超过770亿美元，在《财富》世界500强中位居前列。
华糖洋华堂商业有限公司是国务院首次批准成立的中国第一家合资连锁商业企业，成立于1997年10月7日，总投资额为1.3亿美元，注册资本6500万美元。
公司由日本株式会社伊藤洋华堂、中国华孚贸易发展集团公司、伊藤忠商事株式会社、伊藤忠（中国）集团有限公司共同出资组建。
二、公司经营范围华糖洋华堂商业有限公司的经营范围是：百货零售、进出口及设立直营连锁店的再投资业务，其中百货零售业以大型综合商场为主要业态。
三、营销环境分析从宏观环境来看，在中国经营商场，也要依据中国的法律制度，不能触犯中国政府在这方面的有关规定和要求。
同时华堂的经营，要符合中国的文化、社会和地理等因素。
这些因素是华堂不能左右的，是不可控，因此要想在中国市场长期发展，就必须不断调整营销策略。
从微观环境来看，华堂商场在超市经营方面还是面临很大的挑战。
一方面，有沃尔玛、家乐福、麦德龙这样的大型超市在与之竞争；另一方面，在中国有美廉美、物美这类大超市与其抗衡。
在商场经营方面，也有新世界、欧美汇、翠微等与其共同分享市场这块大蛋糕。
华堂也要维系好与供应商的、中间商、辅助商的关系。
作为服务行业，最重要的就是顾客。
顾客是公司的服务对象，也是公司的目标市场。
华堂应对市场进行仔细分析，选取有消费能力的市场，并全程服务于顾客。
华堂也很重视媒体观众，懂得运用媒体树立在消费者心目中的形象。
日本伊藤洋华堂的经营理念和管理技术特色
日本伊藤洋华堂的经营理念和管理技术特色自80年代初顺应国际零售业的发展趋势、开展自我革命以来，株式会社伊藤洋华堂已独领日本零售业之风骚近20载。
1999年，其GMS业态的店铺（营业面积均在1万平米以上）达177家，销售总额超过1200亿人民币。
在此飞速发展的期间，伊藤洋华堂不断充实和完善自身的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色。
彻底的单品管理模式单品管理是伊藤洋华堂在80年代提出并逐步完善的重要专业概念，时至今日已发展成为其经营理念的核心，并为世界零售业界所认可和称道。
单品管理模式将商品管理的重点和基点直接置于能够产生顾客需求差异的充分细分的商品品种（单品）之上，在经营活动中通过随时详细掌握每一种单品的销售动向，不断调整商品结构，力求最大限度地准确接近顾客的需求。
同时以此为依据，精确确定进货的品种和数量，最大程度地解决了零售业最为常见也最难以解决的“库存损失”和“机会损失”问题。
为支持上述“单品管理”思想的实际运作，伊藤洋华堂在20年间斥巨资与著名的计算机研发机构合作开发了独有的计算机管理系统，并不断追踪计算机科学的发展成果进行升级，至目前已历三代。
强大的计算机系统解决了单品管理对大量的信息处理的高要求，为单品管理思想的实现奠定了可靠的技术基础。
90年代初，伊藤洋华堂的计算机系统中引入了一种名为GOT（图形定货终端）的硬件设备，该设备使一线营业人员根据卖场实际销售情况进行现场定货成为可能，从而解决了单品管理实施过程中的最后一个瓶颈。
依靠单品管理的思想和手段，伊藤洋华堂准确地把握着市场的不断变化，以此确定精确的经营计划，将“库存损失”和“机会损失”控制到了最低状态，实现了理想的利润水平。
因此，尽管销售额排名并非日本第一位，但其利润额却长期为日本零售业界之魁首。
独特的选址定位策略伊藤洋华堂明确提出不在所谓“一类地段”开店的思想，其80年代以后开设的店铺均在交通便利的城乡结合部，目前的新店选址仍遵循这一原则。
案例分析
案例分析一、伊藤洋华堂是日本的知名超市型零售企业，发展到今天取得了良好的经营业绩，这与它在1982年以后进行的三次业务革新有关，其中POS系统的导入对华堂商场的影响是相当显著的。
由于POS系统是通过扫描商品上的条码进行记帐，减少了结算过程中的出错率，降低了工人的劳动强度，更重要的是POS数据能及时把握每个商品的销售动向，从而确定哪种商品是畅销商品或者是滞销商品，为管理层提供决策依据。
同时，企业总部计算机可以对POS数据进行分析和处理，并结合时间、地点和天气情况把握各门店的销售特点、顾客特性和销售动向，从而针对性地制定各种销售政策。
除此以外，还利用POS系统进行进货管理，大力发送与上游供应商的关系，形成紧密、协调一致的商品生产和管理团队，使得商品能够在指定的时间送到指定的门店。
针对上述的案例请分析：1．什么是POS系统？其销售过程是什么？2．POS系统的作用有哪些？3．通过华堂商场对POS系统的导入给企业带来的效益，谈一谈POS系统对 VMI（供应商管理库存）的支持作用。
1．什么是POS系统？其销售过程是什么？POS系统是利用现金收款机作为终端机与计算机系统相联，并借助于光电识读设备为计算机采集商品销售信息的销售点管理系统。
POS销售过程是：当带有条码的商品通过结算台扫描时，该商品的销售信息立刻传入商店的计算机管理系统，计算机自动查询到该商品的名称、价格等，并进行自动结算。
2．POS系统的作用有哪些？a) 对顾客而言，可以提高结算速度和结算准确性，节省顾客的购买和结算时间。
更为重要的是它使商品零售方式发生了巨大的变革，由传统的封闭柜台式销售变为开架自选销售，大大便利了顾客采购商品，为顾客提供了更加满意的服务。
b) 对商家而言，计算机可根据购销情况实现结算、商品货架补充、订货、盘点等自动化管理，及时提出进、销、存、退的信息，供商家及时掌握购销行情和市场动态，提高竞争力，增加经济效益。
c) 对商品制造商来说，可以及时了解产品销售情况，及时调整生产计划，生产适销对路的商品。
三枝富博总结伊藤洋华堂的三大经营关键词
28内衣秀版式设计｜谭婉晖 责任编辑｜翟梅宇 ***************三枝富博总结伊藤洋华堂的三大经营关键词在急剧变革的大时代，在思考战略转型的同时，如何推行精细化经营，秉持匠心精神，强化运营管理各环节的创新，是重中之重。
伊藤洋华堂中国总代表三枝富博总结了许多实用的经营心得：29内衣秀版式设计｜谭婉晖 责任编辑｜翟梅宇 ***************对消费变化的理解和分析三枝富博分析了目前的四种消费类型，分别是：休憩型消费，顾客来到店铺就会觉得非常愉快、安心、放松、幸福；娱乐型，就是在这里可以感受到在其他地方感受不到的兴奋；创造型，是对自己所做的手工品感到满足，或者制作过程中感到快乐；发现型的消费，是发现自己没有情报和知识，相信毋庸置疑今后会做得越来越好。
三枝富博分析道：“中国的消费结构会有三个方面的改变：一是中层收入者越来越多，他们的消费更加丰富；二是现在电子商务发展越来越好，会很大程度改变市民的消费方式；第三，市民消费变得越来越理性化，他们会越来越匹配价格和价值，所以现在的消费者水平越来越高，我们必须根据他们的改变而做出改变。
”实体零售如何克服危机？三枝富博认为，实体店不可能被完全取代，今后的市场重点就是网络与实体店的融合，而实体零售的未来取决于服务和附加价值。
怎样才能让顾客在店铺里感受到愉快?怎样才能更多的帮助顾客?怎样才能让顾客实现更高的满意度?我们要为他提供更美味、更安心、更安全的商品，我们要基于基本四原则，并将它得以更好的创新与变革，要达到这样的良性循环，首先改善经营力，改善人才力，最终实现服务品质的提高。
伊藤洋华堂四项基本原则：1、站在顾客立场思考；2、要遵守约定；3、谦虚的学习；4、遵守公司基本4原则。
如何应对同质化竞争？打造全新的体制，培养更好的人才。
作为企业来说如何培养适应变化，对应变化的人才才是最重要的，这才能成为被顾客选择的店铺，也将成了被顾客支持的店铺和企业。
今年伊藤洋华堂的目标是CSC，即挑战、速度、交流，挑战是指做好基本四原则的进化，速度包括商品、资金的周转率，交流是指加强员工与员工之间的交流，和供应商的交流，和顾客的交流。
伊藤洋华堂
窗口批发制是商 品共同配送或物 流管理的一种形 式，它是指零售 企业按地域指定 几家批发企业作 为自己的对口批 发企业或物流中 心，其他批发企 业向零售企业发 的货都先送到指 定批发商处，由 他们进行完各种 物流作业后，再 集中配送到零售 企业店铺。
窗 口 批 发 制
2.战术决策 在崎玉物流中心的一层，拥有35个货车停车位。 每天早上7点开始进货，一天三次，相当于每天 接纳进货车辆l00多辆。发货用的车辆每次26辆， 共52辆货车实施配送。在小单位的商品物流作 业现场，有全长上千米的流水线，中心利用光 学仪器读取商品上的标签和条形码，不同店铺 的商品通过流水线流向不同的地方，在流水线 的终端停着实行特定店铺配送任务的货车。
2、战术决策 崎玉物流中心有一栋3层楼的建筑，一层为物流 作业中心（TC），二层为分销中心（DC），三 层为中心的办公室、食堂和更衣室。 一层的物流作业中心按店铺进行划分，分别向 伊藤洋华堂和其系列公司的138家店铺配送商品。 二层的分销中心主要是根据店铺的订单向其供 给伊藤洋华堂自己开发的商品或进口商品。崎 玉物流中心所处理的商品占伊藤洋华堂全部销 售额的20％－25 ％。处理的商品种类主要是杂 货、日用实施
商品配送的革新
01
小规模实验 窗口批发制
02
大范围实验 窗口批发制
03
全面实施共 同配送
共同配送的实施
红色配送：
服饰+童装+装饰材料+日用品+家电+文具
蓝色配送：
加工食品+西服+女装+内衣+日用杂货
商品配送的革新
运作决策 1
组织体制和信 息交流机制的 健全 商品库存和 销售管理
2
二、POS系统的导入与进货管理
日本流通企业在中国的本土化问题研究——以伊藤洋华堂的经营战略为例
日本流通企业在中国的本土化问题研究——以伊藤洋华堂的经营战略为例伊藤洋华堂集团本着“流通业是一种要紧密适应地区需求的产业”的基本理念，高度重视其旗下每一个店铺的状况，在各个地区顾客的支持下不断的发展壮大。
时至今日，很少会有人否认伊藤洋华堂集团在日本乃至世界流通零售业界的领袖地位，它甚至可以称得上是日本产业界的领导企业。
伊藤洋华堂集团经营管理模式一、伊藤洋华堂集团业务改革委员会伊藤洋华堂集团于1982年2月成立了伊藤洋华堂业务改革委员会。
该委员会可谓是该集团的经营特色之一，甚至一度成为伊藤洋华堂的代名词。
自从成立之日起，委员会已经开了700余次会议，几乎没有错过一周。
伊藤洋华堂集团之所以建立业务改革委员会目的在于避免日常业务陷入惰性。
伊藤洋华堂认为为了促进公司业务改革发展，使公司各部门人员信息共享进而确立有活力的沟通体系，所以有必要召开会议。
而事实上通过会议，这种直接的信息交流对从业人员的观念改革做出了巨大的贡献。
通过定期的业务改革，委员会实现了信息、价值观的共享。
这不仅使下属能够彻底领会领导对经营的想法，委员会成员之间还可以就自己如何实现单品管理的具体事例进行报告。
以下是业务改革委员会具体内容：店长会议：由全国的地区经理、店长出席，进行有关业务改革的信息交流。
地区会议：分地区由店长和地区经理出席，店长发表有关单品管理的实例，全体人员共同讨论存在的问题。
部门经理会议：各店铺负责衣、食、住、行的部门经理按部门集中，进行有关本部门商品动向等信息交流。
主管经理会议：由各店铺、销售处的主管经理参加，分类别进行商品展示并向买方介绍新商品，彻底贯彻“现场第一主义”，明确介绍商品特征。
至于各会议所需的时间，除店长会议外，规定为一个半小时，并要求必须严格限制在此时间之内而且一定要有最终结论。
在上个世纪八十年代，集团公布了面向公司内部的行动纲领。
当时这个纲领分为如下七个项目1：①排除积压无销路的商品（针对订货与接受订货、日生产量、未交货、迟交货、脱销、数量不足等系统性程序）——减少库存量，降低损耗。
日本伊藤洋华堂的经营之道
日本伊藤洋华堂的经营之道自20世纪80年代伊藤洋华堂开展自我革命以来，在成长的过程中，不断充实和完善自身，创造了一整套不断获得成功的经营理念和管理技术，形成了鲜明的特色，正是这些经营上的独到之处支撑了伊藤洋华堂的持续发展。
单品管理模式——伊藤洋华堂成功的核心今天，消费者市场的最大特点是消费者的需求会集中在某种商品上，而这种商品在消费者选择变化之前只能持续很短的时间；因此，伊藤洋华堂集团提出了“单品管理”，并借助POS数据来预测每种商品的销售趋势。
单品管理是伊藤洋华堂在20世纪80年代提出并逐步完善的重要经营理念，现在已经发展成为其经营理念的核心，成为其经营的最大特色之一。
单品管理模式就是将商品管理的重点和基础直接放在所经营的每一个具体的商品项目上，也就是将各类商品按质量、款式、尺码、型号等的不同进行分类，通过这种商品品种的细分化来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时掌握每一种单品的销售动向和趋势，不断调整商品结构，精确地确定进货的品种和数量，最大限度地为顾客提供他们所需要的商品。
通过单品管理，伊藤洋华堂可以准确把握一天中不同时间段、不同天气以及受其他因素影响，消费者需求会发生怎样的变化。
然后，伊藤洋华堂就可以明确对消费者需求的假设，并以此为基础调整商品组合、改变商品展示形式、开发新产品。
最后，伊藤洋华堂会利用实际的销售数据对这些变化的效果再次进行检验。
通过假设一采取行动一检验这样一个循环，伊藤洋华堂的目标是准确把握顾客不断变化的需求。
目前，消费者市场的另一个特点是，当一种流行商品卖完后，消费者并不会满足于替代商品。
因此，除了由积压商品和废弃损耗商品导致的销售损失外，由于畅销商品脱销而引起的销售损失(机会损失)也是阻碍零售业发展的一个主要因素。
通过单品管理，伊藤洋华堂集团可以对销售变化快的商品适时补充库存，以此尽可能地消除这种机会损失。
通过改进与消费者的沟通以及介绍商品的方式，目前，伊藤洋华堂正在设计一种途径来准确地为消费者提供他们所寻求的“价值”。
物流系统分析--以伊藤洋华堂为例
洋华堂食品物流系统的类型
配送中心换载基地型 洋华堂的配送中心采用与众多批发商的合作，
建立共同配送中心，如川口加工食品共同配送中 心。然后向附近店铺供货。
洋华堂推进该物流系统的方法
扫除多余库存障碍 洋华堂的物流系统采用标准化作业和先进的
信息技术，从而降低了库存积压。提高了物流的 运行效率。例如，员工的操作流程和信息工具的 及时监督与处理。
三、川口加工食品共同配送中心
共同配送中心的物流、信息系统是由运营的食品 批发商和伊藤洋华堂公司共同开发的，基本的物
该中心上午进行入库作业。为了提 高作业效率，采用指定时间到货方 式，送货迟到的时间限工食品共同 宽到15分钟。作业人员使用下载了
配送中心的作业实例。该中心坐落在东京相临的 琦玉县川口市，为伊藤洋华堂公司在东京都、琦
二、由信息技术支撑的补货方式
在连锁店，从采购的商品叫到， 再到将商品展示到专场的过程往往负 担较重，洋华堂也不例外。区分一般 商品和特卖商品、验货、向卖场不同 的货架的码放等细致的作业需要从入 货口开始就要做一次分拣、二次分拣、 验货、上货等工作。新的物流系统将 这些中间作业全部活力并进行了改善， 实现了商品卸货后可以向卖场直接上 货，能够达到这样的效果完全靠的是 信息系统。
了。
物流系统的基础要素之一。
该物流系统所体现的原则
短路化原则：伊藤洋华堂
公司早在很久以前就引入了“窗口
批发商制度”，致力于物流的效率
化。这一制度是将若干个批发商的
业务集中于作为窗口的批发商，以
简化向店铺配货体制。废弃三外集
散型物流中心，将六所在库物流中
心集中于四所整合物流中心，中心
的运营委托给食品批发商和各个公
伊藤洋华堂的外部环境分析
伊藤洋华堂的外部环境分析姓名：雷婷班级：11715学号：1107614059摘要：本文通过介绍中国超市的现状和介绍日资超市的现状，来分析伊藤洋华堂在中国的发展道路是怎样的，他将以怎样的战略战术来开发他在中国的市场？关键词：中国超市、日资超市、现状、伊藤洋华堂、经营策略。
一、中国超市的现状伴随着中国经济的飞速增长，人们的消费能力也在不断扩大，直接反映为社会消费品零售总额的不断走高，其中超市的快速发展就是一个典型。
超市规模的扩大有两个因素，其一是伴随着市场的扩大，企业不断开设新的店铺而使得销售额增加，其二是通过整合、合并和收购而使企业规模扩大。
从下表的统计数据看，中国市场吸引了众多外资大型超市企业，可见中国市场对外国企业来说非常具有魅力。
2012 年世界零售业( 超市) 销售额前四位的公司( 沃尔玛、家乐福、乐购、麦德龙) 直接进入中国市场，第10 位的欧尚则通过向大润发出资的形式渗透到中国市场。
此外，居日本超市业首位、世界第11 位的永旺，旗下拥有日本超市业第二的伊藤洋华堂的柒和伊集团公司，以及其他日本公司也进入了中国市场。
可以看出，在中国超市市场中，世界各国的大公司纷纷涌入，并与中国本土的连锁超市展开激烈竞争。
处在发展过程中的中国，其市场拥有令人期待的增长空间。
但是，日资超市在中国市场中的地位并不高，影响力有限，是什么原因导致了这一情况，本文将在回顾日资超市在中国的发展现状的基础上，试图就这一问题进行探讨。
二、日资超市的发展现状在日本，经营超市业务的大型企业有永旺、伊藤洋华堂、大荣、西友。
现在大荣成为永旺的子公司，西友成为美国沃尔玛的子公司，因此能够自主决定海外发展战略的公司只有永旺和伊藤洋华堂两家。
日资超市在中国地区的第一家店是1988 年10月西友在北京日系公寓中开设的一家小型超市。
但是该店的开业距离1996 年西友在北京开设综合超市时间较久，可以看出该举动并不是发展战略下的店面开设，而只是单纯一家商店的营业活动而已。
案例5 日本伊藤洋华堂公司的食品物流系统
日本伊藤洋华堂公司的食品物流系统伊藤洋华堂公司在东京圈内的新食品物流系统已经完成，其特征是深入地研究和统筹店内物流以减轻店铺的作业负担，到货的精度达到了49999/50000，在世界上还是很少见到运用这样高度现代物流系统的案例。
供应链的大幅度改革伊藤洋华堂公司早在很久以前就引入了“窗口批发商制度”，致力于物流的效率化。
这一制度是将若干个批发商的业务集中于作为窗口的批发商，以简化向店铺配货体制。
但是，得到广泛应用的这一制度也存在着改善的必要。
1999年10月新的加工食品物流中心投入运营。
具体做法是，废弃三外集散型物流中心，将六所在库物流中心集中于四所整合物流中心，中心的运营委托给食品批发商和各个公司，除了加工食品之外还有点心和酒类。
这样一来，做到了从窗口批发商到店铺的物流效率化，大大减少了作业量。
新物流系统对店铺的销售物流和厂家物流进行了合理化的调整，加强供应链管理的意识。
由信息技术支撑的补货方式在连锁店，从采购的商品叫到，再到将商品展示到专场的过程往往负担较重，洋华堂也不例外。
区分一般商品和特卖商品、验货、向卖场不同的货架的码放等细致的作业需要从入货口开始就要做一次分拣、二次分拣、验货、上货等工作。
新的物流系统将这些中间作业全部活力并进行了改善，实现了商品卸货后可以向卖场直接上货，能够达到这样的效果完全靠的是信息系统。
新补货方式以货架为单位，按顺序进行，做到效率最大化。
首先，对各店铺的货架与存放的商品进行调查，将商品与其在货架上的货位信息输入到物流中心的计算机系统中，建立起商品、店铺、乃至货位的对应关系，通过计算机系统自动地识别什么商品有多少，应该补充到哪一家店铺的哪能一个货位上。
完成这样复杂的区分作业系统误差只有1/50000，应用如此高精度的物流系统，当然就不需要再进行验货作业了。
新物流系统还引入了鲜度维持管理系统，商品的主文件中设定了商品有效期和准许销售期限，在商品入库时输入制造年月，计算机系统就可以自动判断是否可以入库。
伊藤洋华堂的业务革新
伊藤洋华堂的业务革新——物流创新与发展公司背景伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于1958年4月，1965年正式更名为伊藤洋华堂。
伊藤洋华堂作为在日本第二规模的连锁超市，在销售额和利润方面却往往力拔头筹，1993年度，实现经常利益1000亿日元，是整个日本流通业中利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司的经常利益（1993年度为240亿日元）要高出4倍多。
此外，从企业集团的综合决算看，伊藤洋华堂集团的经常利益有1800亿日元，而大荣公司只有322亿日元，差距达5、6倍。
从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋华堂仍然保持了较高的利润水平，如下表所示。
20世纪80年代初期，随着消费市场的日益成熟，零售企业的销售增长出现了停滞，商品开始大量积压，企业运营的费用大幅度上涨，这些都为零售企业的进一步发展带来了阻碍。
正是在这种背景下，伊藤洋华堂开始了业务革新的历程。
1.1伊藤洋华堂业务革新历程（一）三业务革新之———滞销商品的排除（1）多种形式的沟通——伊藤洋华堂成功的保障在通过计算机系统共享信息的基础上，伊藤洋华堂还通过面对面的沟通对信息和意见进行相互确认，以此把集团的意志明确地传递到各销售现场。
沟通方式有以下几种方式：①业务改革委员会为了使企业战略决策能迅速对应市场的变化，并利用反馈的信息确定下一步企业的走向，伊藤洋华堂专门建立了业务改革委员会。
业务委员会的构成成员包括企业的人事、作业、信息系统、物流、总务、策划、广告等各部门的负责人，同时还包括店铺管理总经理、销售地区负责人等与零售经营直接相关的人员。
②店长会议在店长会议上，主要讨论星期二业务委员会所要探讨的课题，同时就前一周的工作进行说明，并解答大家的提问，此后各店长还就店铺的销售情况做出报告。
伊藤洋华堂这样做的目的除了了解基层的实际情况和信息外，更重要的在于通过这种形式的会议彻底实现信息的共享，以形成企业上下共同的价值观和市场意识，最终转化为现场的经营活动和管理。
日本伊藤洋华堂的经营之道
日本伊藤洋华堂的经营之道自20世纪80年代伊藤洋华堂开展自我革命以来，在成长的过程中，不断充实和完善自身，制造了一整套不断获得成功的经营理念和治理技术，形成了鲜亮的特色，正是这些经营上的独到之处支撑了伊藤洋华堂的连续进展。
单品治理模式——伊藤洋华堂成功的核心今天，消费者市场的最大特点是消费者的需求会集中在某种商品上，而这种商品在消费者选择变化之前只能连续专门短的时刻；因此，伊藤洋华堂集团提出了“单品治理”，并借助POS数据来推测每种商品的销售趋势。
单品治理是伊藤洋华堂在20世纪80年代提出并逐步完善的重要经营理念，现在差不多进展成为其经营理念的核心，成为其经营的最大特色之一。
单品治理模式确实是将商品治理的重点和基础直截了当放在所经营的每一个具体的商品项目上，也确实是将各类商品按质量、款式、尺码、型号等的不同进行分类，通过这种商品品种的细分化来明确顾客的需求差异，在经营过程中随时把握每一种单品的销售动向和趋势，不断调整商品结构，精确地确定进货的品种和数量，最大限度地为顾客提供他们所需要的商品。
通过单品治理，伊藤洋华堂能够准确把握一天中不同时刻段、不同天气以及受其他因素阻碍，消费者需求会发生如何样的变化。
然后，伊藤洋华堂就能够明确对消费者需求的假设，并以此为基础调整商品组合、改变商品展现形式、开发新产品。
最后，伊藤洋华堂会利用实际的销售数据对这些变化的成效再次进行检验。
通过假设一采取行动一检验如此一个循环，伊藤洋华堂的目标是准确把握顾客不断变化的需求。
目前，消费者市场的另一个特点是，当一种流行商品卖完后，消费者并可不能满足于替代商品。
因此，除了由积压商品和废弃损耗商品导致的销售缺失外，由于畅销商品脱销而引起的销售缺失(机会缺失)也是阻碍零售业进展的一个要紧因素。
通过单品治理，伊藤洋华堂集团能够对销售变化快的商品适时补充库存，以此尽可能地排除这种机会缺失。
通过改进与消费者的沟通以及介绍商品的方式，目前，伊藤洋华堂正在设计一种途径来准确地为消费者提供他们所寻求的“价值”。
日本零售大成者——伊藤洋华堂
伊藤洋华堂经营理念：“顾客之上”1.全球做百货做得最成功的是日本人, 日本百货做得最成功的是伊藤，2.伊藤的经营之道——重视顾客，在快速变化中捕捉顾客新需求，并抢在对手之前抓住这些新需求带来的商机，是伊藤成功的关键。
3.生意经1：真诚地让顾客感动伊藤会从细节上打动顾客，如食品的新鲜、销售人员对客人真诚的态度、商场椅子的舒适性、厕所卫生等。
生意经2：了解需求抢先一步“中国有超过10亿的消费者，扩内需正好给零售服务业带来巨大机遇。
”非常关注政府方针政策变化，我们要研究市民生活变化、生活需求，在急剧变化的时代中去捕捉市民需求，并满足顾客新的需求。
生意经3：卖场关键在于特色一个百货卖场，不在于规模大小，关键还在于是否有特色，能否给顾客提供不一样的服务，哪怕一丁点的不同。
在培育顾客方面要有耐心，不要只注重短期利益。
生意经4：老员工是重要财富按常规理解，事物变化总是从量变走向质变，但企业恰好相反，先是追求品质，然后才会形成量的增长，才能与顾客相互信赖。
成都伊藤有3500多名员工，加上店中店促销人员，总共有1.6万人在店内工作，但坚持10年的员工只有250名，坚持13年的有180名，这些老员工是公司的财富。
这些能理解公司理念并执行理念的人才，才能保证公司经营理念和方针落实到经营中。
春熙店改装——经营者的“居安思危”春熙店的年销售额稳步增长。
但随着生活水平提高和消费者意识不断变化，谁又能保证三五年后会继续得到大家的支持呢？”食品馆推盒饭增加半成品和即食商品据伊藤方面分析，春熙路消费群体主要为年轻女性，她们会选择乘坐公交车或自驾前来购物，不希望提太重的物品。
基于此，春熙店在对食品馆的改造中，不仅会对商品结构、销售方式进行改造，甚至会斟酌商品形状、重量和加工程度。
伊藤方面向成都商报记者透露，全新打造的春熙店食品馆会采用时下最时尚的装修，在照明上下足功夫，将建成伊藤最明亮、最具活力的精品超市。
另外，将针对年轻消费者推出更便捷和更多国外优质商品，会加大半成品和即食商品的比例。
伊藤洋华堂的业务革新分析
伊藤洋华堂第三次革新(开始于1985年 的12月 )
实施方法
在每个地区指定若干家窗口企业，所有批发商和生产 商的产品首先集中运输到窗口企业处集中处理。每个 窗口企业同时针对一个地区的多家零售门店进行配 送，虽然每个单品的数量不多，但是多个单品的集中 配送就有效的实现了规模效应，从而降低了物流成 本； 对于部分适宜于直接配送到店或配送到伊藤洋华堂自 己的物流中心的商品，由伊藤洋华堂可以特别进行批 准；
伊藤洋华堂第二次业务革新(1985年9月 至11月)
实施方法
为了保证精确配送的实现，伊藤洋华堂在契约中规定 如果出现没有交货延迟交货，生产商或批发商必须 交纳罚金，不仅如此，如果完全按伊藤泽华堂的指令 发货后，如果发现商品中有生产日期较陈旧的商品， 必须用新生产的商品进行交换 ； 到了1991年，伊藤洋华堂又将信息处理的场所放在了 店铺，实行分散化的信息处理，更使得经营决策能及 时应变当地市场的变化特点 。
伊藤洋华堂第三次革新(开始于1985年 的12月 )
实施方法
在有需要的区域可以实行每天两次配送的体制，大大提 高了食品的鲜度，有效的满足了消费者对产品质量和味 道的要求 ； 设计了高效率的配载方案。采用诸如“蓝色配送”和 “红色配送”交叉进行的方法，从总体上看，每天配送 的商品组合排列是根据最小物流波动原则来制定的 ， 单台车辆所产生的费用每天约为25000日元，周转率平 均为1.5次，货车的平均装载率为70％－80％。
企业应对的战略
为了解决以上的问题，伊藤洋华堂决定采取集中配送 的战略，通过规模效应来降低成本。
伊藤洋华堂第三次革新(开始于1985年 的12月 )
案例-伊藤洋华堂
案例：伊藤洋华堂——日本超市零售业的旗舰(2006-05-3021:55:48)物流经典案例分析伊藤洋华堂是日本著名的超市型零售企业，创立于1958年4月，1965年正式更名为伊藤洋华堂。
伊藤洋华堂作为在日本第二规模的连锁超市，在销售额和利润方面却往往力拔头等。
1993年度，创记录地实现经常利润1000亿日元，是整个日本流通业利润水平最高的企业，比在规模上处于第一位的大荣公司（同年度为240亿日元）高出4倍多。
从近几年的业绩看，尽管日本整个经济不太景气，伊藤洋华堂仍然保持了较高的利润水平，1996年销售额为15297亿日元，利润712亿日元，总资产9454亿日元；而与此同时，日本第一大超市大荣却经历了巨大的经营危机，目前正面临着艰难的调整和重组。
伊藤洋华堂之所以能够取得如此大的发展和良好的经营业绩，是与它在1982年及以后所开展的三次业务革新密不可分，可以说通过这三次业务革新，使伊藤洋华堂真正建立起了对应市场变化的灵活的经营体制和现代化的物流管理体制，这些都构成了伊藤洋华堂的核心竞争能力。
伊藤洋华堂第一次业务革新的主攻方向是，通过建立经营方针说明会，每年两次传达整个集团的发展方针；成立业务改革委员会，确定业务员改革中的新课题；每周召开店长会议交换最新商品信息和各地客户的需求变化；实施店内、各部门、各卖场的相互沟通，达到排除滞销商品、降低运营成本的目的。
第二次业务革新的重点是导入POS系统与进货管理，及时、正确地把握商品的销售运向、扩大销售。
通过三次业务革新，伊藤洋华堂基本上确立了自己的经营体制和物流管理体制，为其高收益的保障，奠定了坚实的基础。
（一）伊藤洋华堂物流系统的整体特点1、从订货到销售的整体作业流程物流系统是伊藤洋华堂整个经营体系中一个很重要的组成部分，以上介绍的伊藤洋华堂的三次业务改革也都是围绕产销物流而展开。
所以，没有物流系统的现代化就不可能塑造伊藤洋华堂强大的竞争力。
伊藤洋华堂首都圈的店铺供货全部由伊藤洋华堂自己的配送中心崎玉配送中心和共同配送中心来完成，这两类配送中心作业流程的区仅在于处理和配送的商品种类不同。
关于伊藤洋华堂在华发展的研究
关于伊藤洋华堂在华发展的研究作者：王梦云来源：《商情》2013年第28期【摘要】本文在介绍伊藤洋华堂在华发展概况的基础上，深度分析其成功原因。
在分析中，笔者整合SWOT分析、竞争优势分析以及零售活动组合分析等方法，将成都伊藤和北京伊藤相比较，各个部分理论与实际相结合，分析与总结相配套。
从战略角度发掘了伊藤洋华堂在华发展的优点与缺点，并适当提出相关建议。
【关键词】伊藤洋华堂，竞争优势，区域比较，零售建议一、成都伊藤自1996年至今，伊藤洋华堂扎根成都17年，形成以春熙、双楠、锦华、建设路、高新五店为核心的店铺群。
成都伊藤洋华堂有限公司连续多年荣获成都市纳税百强，得到地区社会的高度评价。
（一）伊藤洋华堂春熙店。
春熙店是伊藤在成都的第一家店，位于成都商业中心春熙路北段，营业面积为1.5万平方米。
地处市中心商业圈，无论从交通便利性还是商场群聚性上，都在很大程度上提高伊藤的知名度，大大扩张了商圈的辐射范围，从而增加其潜在顾客数量，其品质也在消费者心中产生光环效应。
（二）伊藤洋华堂双楠店。
伊藤双楠店——被三枝富博（现任伊藤大中华地区总监）称为自己“名片”的店铺，位于二环路西一段，营业面积为4.2万平方米。
它是中国开出的第一家基于社区的综合大卖场。
在伊藤全世界200多家店铺中，常年销售额名列前茅，2012年更是伊藤在世界范围内营业额最高的店。
二.北京伊藤（一）北京王府井洋华堂成立于2004年。
北京王府井洋华堂拥有两家门店，分别位于北京劲松和北京三里屯。
2013年1月13日，关闭了位于北京劲松的门店后，王府井洋华堂只剩下位于北京三里屯的唯一门店。
而日前三里屯店也已经被华堂商场接手，王府井洋华堂品牌将被注销。
（二）华糖洋华堂商业有限公司作为国务院首次批准成立的中国第一家合资连锁商业企业，华糖洋华堂商业有限公司成立于1997年10月7日。
伊藤洋华堂在华的另一主要商业力量为华堂商场。
自2001年在北京开出首家华堂商场后，其一度凭借优质的商品组合和领先于同行的服务，迅速占据一部分市场份额，并先后开出8家门店。
市调建设路伊藤洋华堂西点总结
市调建设路伊藤洋华堂西点总结市调建设路伊藤洋华堂西点总结一、背景介绍伊藤洋华堂是日本知名的连锁超市，其在中国也有多家分店。
其中，位于建设路的伊藤洋华堂超市内的西点部门是该超市的重要组成部分。
为了更好地服务消费者，提高销售额，该西点部门进行了市调研究，并做出了相应的改进措施。
二、研究目的1. 了解消费者对西点产品的需求和偏好；2. 发现西点产品中存在的问题和不足；3. 提出改进方案以满足消费者需求并提高销售额。
三、研究方法1. 线上问卷调查：通过问卷收集消费者对西点产品的需求和偏好；2. 线下实地调研：通过观察和访谈收集消费者对西点产品中存在问题和不足的意见和建议。
四、研究结果1. 消费者对甜品类产品有较高需求，尤其是巧克力、奶油等口感丰富的产品；2. 消费者对价格敏感，认为现有价格略高；3. 西点展示和包装需要改进，以更好地吸引消费者；4. 西点产品的种类和口味需要丰富化，以满足不同消费者的需求。
五、改进措施1. 加强甜品类产品的研发，推出更多口感丰富、品质优良的甜点；2. 适当降低价格，提高产品性价比；3. 改善西点展示和包装，增加吸引力；4. 增加西点种类和口味，满足不同消费者的需求。
六、实施效果1. 新推出的甜品类产品受到了广泛欢迎，并成为了该超市销售额的重要组成部分；2. 降价政策使得消费者购买意愿增强，同时也提高了销售额；3. 改善西点展示和包装后，消费者对该部门的关注度明显提高；4. 增加西点种类和口味后，吸引了更多不同类型的消费者。
七、结论通过市调研究并采取相应措施，伊藤洋华堂建设路超市西点部门成功提升了销售额，并满足了消费者对西点产品的需求。
市调研究在企业发展中具有重要的作用，可以帮助企业更好地了解消费者需求和市场动态，从而制定出更加科学合理的经营策略。
伊藤洋华堂是怎样把生鲜打造成吸客的战略品类的伊藤洋华
伊藤洋华堂是怎样把生鲜打造成吸客的战略品类的？伊藤洋华堂的做法是靠差异化制胜。
寻求差异化的目的就是为了摆脱价格竞争，为顾客提供更优质的商品和生活提案。
生鲜商品的差异化主要体现在三个方面，一是味道的差异化，寻求味道的提升；二是鲜度的差异化，寻求更新鲜的商品；三是价格的差异化，寻求更低的成本。
究竟怎样开发差异化生鲜商品呢？让我们来看看伊藤洋华堂的做法。
首先是组建专业的商品研发团队，通过对市场进行分析，研发适合市场需求的独有商品。
其目的是利用专业技术团队开发出一流的独有化商品，提升商品的味道和鲜度。
以面包团队开发面包为例，第一步对数据以及市场进行分析；第二步组建与面包所有相关联供应商的团队，定期开展会议交流、行业情报交流、市场情报交流，并制定新商品的开发计划，通过专业团队对商品进行研发，再通过对市场分析对产品进行调整；第三步确定开发方向以及开发日程，最终开发出比别人味道更好的面包。
第二是以“买断不退货”将风险转嫁到自己的方式，来采购差异化的商品。
目的是为了实现与厂家的信息共享，开发高品质低成本、有竞争力的PB商品。
以指定养殖的山林放养土鸡为例，伊藤洋华堂的做法是与基地建立信息共享，按照伊藤的要求养殖指定品种、规定的养殖天龄进行养殖；同时，按照销售计划来确定养殖数量，然后签订买断协议。
由于确保了这类土鸡的品种优势以及养殖天龄，整体商品品质和鲜度都得到保证，销售得到快速增长。
第三是深入产地开发，指直接和产地深入合作，从种子到种植再到运输的整个流程伊藤洋华堂都进行了改善，目的是为了提升味道和鲜度，和其它商品形成差异化。
以新疆哈密瓜产地开发为例，以前的进货渠道是从新疆批发市场进货，哈密瓜的来源多是本地小型农户的产品或本地大型基地的次品。
经常有生瓜或过熟的瓜存在，鲜度极不稳定，直接影响到口感和损耗的增加，而销售时间也由于受到味道和种植区域的限制，每年从6月底销售到9月底就停止了销售。
采购人员经过分析发现，当地人在种植理念上相对比较落后，过度追求产量而不是追求质量；而因为市场导向的问题，农民也不愿意冒高风险去种植成本高、产量低的商品。
【从创造一位顾客开始伊藤洋华堂着眼细节改良实体店】
【从创造一位顾客开始伊藤洋华堂着眼细节改良实体店】在三枝富博看来，实体店首先要成为顾客喜爱的店铺，不断强化更具魅力的购物体验，最后才能够成为顾客信任、支持的店铺。
为了保持趣味性和新奇性，伊藤洋华堂的卖场陈列时变时新。
而且员工是未来的关键。
在三枝富博看来，实体店也有自己的优势。
“实体店通过五感、视觉、触觉、听觉等等可以直接接触到我们的商品，店员可以给顾客各种推荐和建议。
”三枝富博表示，并不是我们太强了，而是实体店做不好，实体店有很多地方越来越差，所以很多顾客流失到了网络。
新零售时代的实体店据悉，自今年开始至2018年，成都伊藤将以每年开一家新店的速度，为更多成都市民带来新生活体验。
不过，这个速度比起国内零售商而言简直不值一提。
“实体店并不是规模大就行了，而是要精简组织，让组织更强，变化更快。
”三枝富博说。
记者了解到，伊藤洋华堂是成都第一个购买天气预报的零售公司，管理层规定每家店铺都必须根据第二天的天气情况调整陈列商品。
这意味着如果预报下雨，卖场会摆出雨伞和雨靴；如果第二天温度升高，雪柜里的冰激凌便会有所增加。
而为了保持趣味性和新奇性，伊藤洋华堂的卖场陈列时变时新。
一般国内百货的商场布局和商品构成为两年一改或是一年一改，伊藤则将调整的频率提到了一年两次，调整后楼层、部门、品类和品牌都会变动，往往上一次还在三层售卖的东西，半年后便调到了一楼。
此种变动，让伊藤呈现出了和其他卖场不同的差异性。
据三枝富博介绍称，当奥巴马夫人来访华访问时，专程去成都看大熊猫。
当我们发现这个问题后，便立刻改变卖场，提供相应的商品，搞了很多活动。
“其实，有很多事情只要我们想做，就能够做到。
”三枝富博坦言。
“我每天都在给我们的员工强调，我们店铺不仅仅是购买商品，获得服务的场所，而是让顾客获得更多的愉快体验，更舒适的空间。
到我们店铺就最有临场感，还是一个社交场所，有很多情报的交换，很多实例东西在我们店铺能够看到，最有意思的东西也能看到，这样的店铺顾客就想来。
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伊藤洋华堂第一次业务革新(20世纪80 年代初期 )
企业的革新战略
加强企业的市场意识，强化企业的价值观建设，并以 之指导企业的经营和管理活动； 排除滞销品，建立新的商品库存和销售管理标准。
伊藤洋华堂第一次业务革新(20世纪80 年代初期 )
企业的战术设计
通过设立定期会议制度以加强企业内部的信息交流， 通过定期会议制度企业建立了完整、有效的面向市场 的组织管理体系和信息共享机制，而且实现了市场信 息和企业决策信息在高级管理层和销售一线间的双向 和及时传递； 针对每个单品建立滞销标准，根据单品的销售差异建 立更加科学的库存管理制度，最终达到提高企业经营 效率和利润水平的目的。
伊藤洋华堂第二次业务革新(1985年9月 至11月)
企业的战略选择
如何及时正确地把握商品销售动向、恰当地引进符合 顾客需求的新产品； 如何准确预测各类商品实际需求数量，做到及时进货 以扩大销售。
伊藤洋华堂第二次业务革新(1985年9月 至11月)
战术方案
伊藤洋华堂进行了综合信息系统的建设，通过现代化 的信息工具，及时把握销售动向，并在现有销售数据 的基础上做出销售预测； 完善进货管理体制，与生产商、批发商形成紧密、协 调一致的商品生产，实现精确订货和配送 。
企业应对的战略
为了解决以上的问题，伊藤洋华堂决定采取集中配送 1985年 的12月 )
具体的战术措施
由于市场对零售商品的需求向着品种多样化和数量少 量化的趋势发展，而这一趋势又是与集中配送以实现 规模效应是相互矛盾的，为了这一问题，伊藤洋华堂 设计了窗口批发制，通过窗口企业对商品进行预先的 分拣处理以实现对零售门店的多品种、小批量配送目 标。
伊藤洋华堂第一次业务革新(20世纪80 年代初期 )
具体的实施措施
铃木敏文亲自出席店长会议，并阐述业务改革的想 法，解答店长们的提问，从而实现面对面的直接交 流，实现了信息的双向和即时流动。 针对每个单品制定滞销标准 针对每个单品的库存和销售差异情况，制定更精确的 库存管理标准。
伊藤洋华堂第二次业务革新(1985年9月 至11月)
伊藤洋华堂第三次革新(开始于1985年 的12月 )
实施方法
在每个地区指定若干家窗口企业，所有批发商和生产 商的产品首先集中运输到窗口企业处集中处理。每个 窗口企业同时针对一个地区的多家零售门店进行配 送，虽然每个单品的数量不多，但是多个单品的集中 配送就有效的实现了规模效应，从而降低了物流成 本； 对于部分适宜于直接配送到店或配送到伊藤洋华堂自 己的物流中心的商品，由伊藤洋华堂可以特别进行批 准；
伊藤洋华堂第三次革新(开始于1985年 的12月 )
实施方法
在有需要的区域可以实行每天两次配送的体制，大大提 高了食品的鲜度，有效的满足了消费者对产品质量和味 道的要求 ； 设计了高效率的配载方案。采用诸如“蓝色配送”和 “红色配送”交叉进行的方法，从总体上看，每天配送 的商品组合排列是根据最小物流波动原则来制定的 ， 单台车辆所产生的费用每天约为25000日元，周转率平 均为1.5次，货车的平均装载率为70％－80％。
伊藤洋华堂第一次业务革新(20世纪80 年代初期 )
具体的实施措施
建立了业务改革委员会，并且每个星期二定期召开会 议。 建立了店长会议制度，店长会议每周星期一在伊藤泽 华堂总部举行。在店长会议上，大家主要讨论星期二 业务委员会所要探讨的课题，同时就前一周伊藤泽华 堂的工作进行说明，并解答大家的提问，此后各店长 还就店铺的销售情况做出报告。
伊藤洋华堂第三次革新(开始于1985年 的12月 )
实施方法
采用了分散化的物流中心和共同配送中心，使得配送的 距离保持着合理的范围内，同时有效的降低了物流中心 的作业规模和难度 ； 在物流中心内采用了自动化的分拣设备和针对性的作业 布局，提高了工作效率； 进一步推动了信息系统的开发，伊藤洋华堂在20世纪80 年代中期开发出了自动订货终端PET，20世纪90年代初 期又开发出GOT，通过这种终端直接向批发商订货。
伊藤洋华堂第二次业务革新(1985年9月 至11月)
实施方法
强制导入POS系统，建立了基本的销售数据库。 通过POS销售数据及时把握每个商品的销售动向，从 而通过销售数据为管理层实施单品管理提供决策依 据，这样使商品的销售预测更加准确，能够更加准确 的进行订货管理。
通过与生产商和批发商谈判建立准时配送体系。要求 供应商必须完全按照伊藤洋华堂指定的日子、将指定 的商品、按指定的数量交付给店铺。
伊藤洋华堂第二次业务革新(1985年9月 至11月)
实施方法
为了保证精确配送的实现，伊藤洋华堂在契约中规定 如果出现没有交货或延迟交货，生产商或批发商必须 交纳罚金，不仅如此，如果完全按伊藤泽华堂的指令 发货后，如果发现商品中有生产日期较陈旧的商品， 必须用新生产的商品进行交换 ； 到了1991年，伊藤洋华堂又将信息处理的场所放在了 店铺，实行分散化的信息处理，更使得经营决策能及 时应变当地市场的变化特点 。
伊藤洋华堂第三次革新(开始于1985年 的12月 )
企业面临的问题
随着零售商品经营多品种、少量化的发展，商品配送 的次数日益增加，这大大增加了相应的物流费用，加 大了各批发企业或生产商的负担，同时，也造成了伊 藤洋华堂成本上升的问题。
伊藤洋华堂第三次革新(开始于1985年 的12月 )
企业面临的问题
在消费者日益成熟的市场上，在需求多样化时代零售 企业如果希望能获得持续的增长，必须要注重商品销 售扩展的管理，其核心的问题是需要恰当地引进符合 顾客需求的新产品，并确定各类商品实际的销售数 量，做到及时进货，防止出现机会损失，即消费者想 买的时候却买不到相应的商品。所以，继第一部业务 革新成功以后，伊藤泽华堂所面临的第二次业务革新 很自然的便是“如何及时正确地把握商品销售动向、 扩大销售”。
伊藤洋华堂的业务革新 —物流创新与发展
学号： 姓名： 年级：
目录
第一次业务革新(消除滞销品) 第二次业务革新(导入POS系统 ) 第三次业务革新(窗口批发制的实施)
伊藤洋华堂第一次业务革新(20世纪80 年代初期 )
企业面临的问题
由于进入20世纪80年代后日本的经济从高度增长型转 为了稳定发展型; 消费市场日益成熟带来了零售企业的销售增长出现停 滞; 商品大量积压和企业的运营费用大幅度上涨的问题; 对于伊藤洋华堂而言具体的体现是由于1981年暖冬气 候导致大量的冬衣积压，企业面临如何处理这些积压 冬衣的具体挑战。