MTP授权督导的技巧

• 預算权限 • 行政权限 • 赏罚权限 • 关系权限 • 資讯权限
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授权时要考虑的因素
• 了解自己授权风格 • 认识四种授权风格 • 了解部属的能力条件
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问卷：了解自己授权风格
現
象
1.我认为授与部属与他们能力相符的工作很重要。
2.在授权之前，我会仔細评估那人的优缺点，以确保他有执行的能力。
如果你是部门主管，应 如何处理？
分析 问題
对策 研讨
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个案研讨
个案4：健忘的困擾
我有个难于启齒的问題：健忘。
每次参加会议接受任务指派后，雖然我很想全力达成，但沒 多久就忘了這檔事，以致弄得不可收拾。我的健忘帶给上司和同事相 当大的困擾，如果不治好的话，可能会影响到我的前途。
个案
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协调型（Coordinator）
【优点】 让你有最多的时间去做其他的事，团队成员能独立
作业，能主动、有干劲和決心。 【缺点】
团队可能会变成一盘散沙。 【适用情況】
团队成员有丰富经验和十足干劲，能独立作业並解 決大部分的问題。
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为什么有些管理人员不能有效授权？
管理制度 管理者风格
8.只有在我有空时，才会找部属來讨论工作过度。
9.一旦得知授权的工作可能出狀況，我会馬上介入。
10.毋須订出检讨工作的日期，一切待工作完成后再说。
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认识四种授权风格
• 主导型（Controller）
• 教练型（Coach）
• 顾问型（Consultant）
• 协调型（Coordinator）
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主导型（Controller）
【优点】
时间緊迫时決策迅速；目标、绩效明确；不大容易 偏离你所订的方向；潜在的错误较少。
【缺点】
个人或团队的参与感不高，欠缺工作意愿；团队不 主动、不易提升；占用你很多时间。
【适用情況】
团队成员经验不足，特別是处理重要的工作时及时 间緊迫时。如果可能的话，別忘了你可以授权给有经 验的团队成员來操控。
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教练型（Coach）
【优点】
团队成员可藉着学习而建立信心；減少犯错的风險 ；但要鼓励他们敢于承接任务。
【缺点】
可能较花时间，端視他们学习的快慢；会让团队成 员养成依賴心理。
【适用情況】
团队成员具备部分经验，但仍需要你某种程度的协 助；士气可能低落之处。
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顾问型（Consultant）
组织文化
为
什
1.赏罚不明
1.责任心重
1.集权文化
么
有
2.流程混乱
2.不能放心
2.本位主义
些
3.缺乏标准
3.要求标准高
3.不能犯错
主
管
不
1.互信不足
1.变动快速
1.能力不足
能
2.工作默契差
2.要求速度
2.自信不夠
有 效
3.担心被取代
3.資讯不足
3.工作态度不佳
授
权
互动因素
工作特性
员工
？
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个案
后來，雖然我告诉她，她做得非常好，但我一关始的反应 ，
描述 卻破壞了我对她的赞美。她非常沮喪，而且自此之后对我很不满。雖
然我对她完成的這个案子，给她一份相当优厚的獎金，但未能使她消
气，而且她甚至考虑要辞职。我该如何彌補這一情況呢？
分析 问題
对策 研讨
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＃4.观察工作过展，提供经验指导
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管理人员有效授权的技巧
1. 解除授权的障碍 2. 建立授权負责的文化 3. 教导部属启发态度 4. 有效委派部属职责 5. 一对一面談部属给予回馈
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委派部属职责之內容
•工作目标
•计划过度
•KPI
•可用資源
•应变管理
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工作目标
数量目标 品质目标 成本目标 时效目标 服务目标
8.我认为，依据授权工作的过度做适时修正很重要，並且一关始就应 订出繳交过度报告的时间。
9.我会严守分际，不干預授权的工作，直到事前订出的检測时日。
10.工作完成后的检讨，我认为绝对有必要。
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问卷：认知自己不授权的原因 ？
現象
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1.除非是确知別人做得來，否則我只把自己不想做的事分派出去。
1. 了解部属的经验、能力及以往绩效 2. 了解部属的工作态度与意愿 3. 掌握部属目前的工作負荷 4. 研拟委派职责及工作说明 5. 列出委派者之需求条件 6. 決定受委派者人选
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委派职责计划表
委派职责內容 工作说明 人选需求条件
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決定受委派者人选
条件说明
• 如何做好預防管理
• 危机下的应变管理之道
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委派部属职责的技巧
掌握部属狀況，研拟委派计划 说明委派职责，激发工作意愿 傾听部属反应，排除抗拒因素 观察工作过展，提供经验指导 听取部属报告，给予肯定赞赏 了解部属缺失，适时更正协助
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＃1.掌握部属狀況，研拟委派计划
3.我所授权的工作通常我做会比较快，但那些工作並不是那么重要。
4.我认为多给部属磨练机会，可以使他们成长得更快。如果他们因此 升迁到更好的职位，或另谋高就，我也很为他们高兴。
5.只要团队中有人做得來，我就绝不自己动手。
6.我总是事先计划授权事宜，知道哪些事情要授权，以及要提早授权 给哪些人去做。
7.授权一件事之前，我会弄清楚這个任务的目的、方式及期限，並尽 可能与执行者取得共识。
1. 利用工作进度检讨会议，了解委派狀況 2. 現场走动，主动关心及支持 3. 针对工作品质、速度，提供个人经验 4. 鼓励同仁主动发現问題及协调相关單位 5. 了解工作进度时，避免造成部属误解
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授权的六个层级
Level 1. 由管理人员指挥，仅分派部属工作 Level 2. 賦予部属权责，但要加強训练其能力 Level 3. 賦予部属权责，有时要加以观察及指导 Level 4. 賦予部属权责，但要注意激励工作态度 Level 5. 充分授权，提示目标，要求最终报告 Level 6. 对团队授权，鼓励其自主运作
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计划过度
• 计划时程表 • 控制检核点 • 后备计划（Back Up Plan）
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可用資源
• 人力 • 金钱 • 資讯 • 技术 • 时间
• 经验 • 设备 • 训练 • 关系
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应变管理
• 潜在问題分析
• 礼仪常出現时的早期警报系统
─课程单元─
MTP-1 主管的价值定位与管理技能 MTP-2 目标管理 MTP-3 授权督导技巧 MTP-4 工作教导技巧 MTP-5 积极态度与激励技巧 MTP-6 员工问題处理
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大纲
1. 管理人员在管理上所面对的问題与挑战 2. 授权的真正意义何在？ 3. 为什么有些主管不能有效授权？ 4. 授权的六个层级 5. 认识四种授权风格 6. 主管有效授权的技巧 7. 委派部属职责之內容 8. 委派部属职责的技巧 9. 如何透过授权增过部属能力 10. 授权的实务问題及对策
2.只要团队成员能力夠，我会授权得更多。
3.只要自己做得來的事，我就会親自去做，即使会影响到其他要事。
4.我想要给团队成员过步、提升的机会，但不常這么做。
5.我经常做些瑣碎的事。
6.我都是等到事到臨頭，才將工作授权给当时最閒的人。
7.在分派工作时，我一定会告诉团队成员要达成的目标、希望的做法 及完成日期。
个案
陳课长于是考量部属能力、工作量、个人职业生涯等因素重新安排部
描述 属工作內容（职掌），大部分部属认为安排得宜，有利组织运作及个人生涯发
展。但原財产管理员被指派負责車輛管理业务的李君，卻大为不悅，认为当初
应 征是財产管理，而非車輛管理业务，故无法接受如此安排，陳课长为了此
事找李君面談，说明组织（工作）之更动，对公司、对个人皆有利，但仍不为
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＃3.傾听部属反应 ，排除抗拒因素
1. 傾听从部属立场所提出之观点 2. 回答部属有关任务要求之问題 3. 对于心理抗拒予以关导化解 4. 对于信心不足，给予必要协助 5. 对于能力或经验不足，给予OJT训练
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探讨：委派职责时，部属可能 出現的抗拒因素
• 工作負荷重，不愿承担 • 认为工作沒有重要感 • 缺乏经验，信心不足 • 担心自己能力不足 • 与同事比较，心理不平衡
她沒事幹，…兩天內要趕出七、八張稿子。
分析 问題
对策 研讨
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个案研讨
个案3：职务交代不明之问題
某公司事业处底下设有业务课及支援课，业务课有三位Sales。由支 援课中之一位A小姐担任助理，每天負责出貨打單作业，需在terminal前依 Sales之订貨單，在电腦出貨系统上輸入資料及印出貨單，作业较單调且旺季 时忙碌不已。
（劉）：「妳认为這件设計工作，大概需要幾天才能完成？」 （陳）：「我想，如果沒有其他案件臨时加入的话，至少需要三、四个工作天才可完成 。」
（劉）：「依我看，這些最多只需兩个工作天即可完成，请问妳可不可以做到？」