角色认知
角色认知
“中层，中层，一事无成”
中层管理人员――经理人
▲没有人否认，中层干部是职业经理人队伍的基石。
没有人否认，中层干部队伍是一个公司管理的支柱，生产的支柱，发展的支柱。
但是也没有人否认，中层干部也是最容易被忽视其角色和特点的一个群体。
例：一说经理人：想到的是总经理忽视了中层干部
一说员工：想到的是秘书、工人等特别忽视了中层干部的特殊性
▲企业中层的4种角色：
角色一：下属――经营者的一个替身
角色二：同事――中层干部与其他部门经理之间
角色三：上司――对下属而言，是上司，也是领导者、教练、管理者
角色四：挂名首脑和谈判者――以公司名义与客户域供应商谈判的主要承担者
★作为下属的中层干部――经营者的替身
中层干部是因高层经营者或管理者分身乏术而出现的
中层干部在自已职责上，实现管理的专业性，这种管理分工基础上的工作，大大提高了整个组织的效能和生产力
原则：你是公司任命的中层干部，你代表公司，或者说，代表上司对所负责的部门实施管理，你的言行是一种职务行为，或者说是一种公司行为，公司要为你在职务范围言行承担法律责任
常见误区：一、民意代表：一、代表不了下属的利益――公司任命了你做下属的上司，而不是因为你
代表员工的利益
二、取得下属的拥戴支持，需提高领导力，而不是“民意代表”
三、中层干部应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的
利益
二、同情者：
在部门或私下，下属抱怨公司高层或计划、制度时，中层的表现：
1、跟着一块骂，表示同情最糟
2、沉默通常做法，有时只是议论一下，没有明确反对，事情也只
是非原则性的
3、反对需要勇气，另外还需分析事情的轻重和场合
4、支持充当“民意代表”是错误的
“同情者”角色带给下属的反应：
（1）反应一：经理不错，挺身着我们的
（2）反应二：坚定员工的错觉，造成员工思想上的混乱――公司制度有问题
（3）反应三：认为你代表公司的观点更糟
改正：我们为什么不能表示同情：
其一：你完全可以有许多别的方面让员工们把你当朋友，当自已人；
其二：员工尊重你的原因，很大程度上是因为你是经理，你职位高，你的
这种影响是组织上给予你的；
其三：考虑：组织希望我们做什么？
作为雇员中的中高层：应随时考虑：在此情况下，公司希望我做些
什么？/我的职责要我做些什么？/团队最大的利益是什么？
三、“只代表个人意见”
公司中经常看到，听到中层干部说：“刚才我说的这些，只代表个人意见。”
出现的场合：
一、对上司没有问题，可代表整个部门/也可代表个人
二、对同级此过程没有“个人意见”，只有“职务意见”
三、对下属
四、对客户或供应商只有职务意见他们会看成是公司意见
★作为同事的你
俗话讲：同事、同事，一同做事。
应当说，在公司里，中层之间的矛盾最多，最让人头痛：
（1）一点点小事扯起来，只记坏，不记好
（2）一件很重要的事情踢来踢去――非要搞清楚是谁的责任再说
（3）本位主义――只想本部门的事，关心本部门的利益“事不关已，高高挂起”
“各扫门前雪，莫管他人瓦上霜”
（4）别人为自已做什么都是应该的
在公司，我们相互把对方当作客户？
可以看出，良好的客户服务特征是：
（1）、充分了解客户需求例：
（2）、及时、周到
（3）、让客户满意
明确：衡量工作的好与不好，唯一标准：对方满意，就是自已职责尽到了，自已的工作做好了：一切以客户（对方，作为同事的其他中层）为中心，一切以客户满意为中心。
原因一：中层们清楚，外部客户是我们的“衣食父母”，得罪不起
原因二：人们一般来说 对于“管”和“被管”的角色较为认同
（中层间一般是平等关系，没有权力的强制性）
原因三：中层关心自已的职责，对其他同事的职责履行和完成不予关注
这种情况下，中层会考虑别人角色吗？
原因四：对职责理解的偏差
“这事是他该做的，我凭什么讨好他？”
同事是我的内部客户
如何形成同事是我的内部客户？
要点一：其他经理与我之间是客户关系，他是客户，我是供应商
其他经理到我们部门来找我，是来“购买”他所需要的“产品” （支持和服务），而我
呢，像外部的供应商一样，顾客上门来，该身客户（其他部门）“出售”我的“产品”（支
持和服务）
要点二：同事是我的衣食父母
没有其他部门和人员的需要，设置你这个部门做什么？
显然，同事们的需要是我这个部门，我这个职位，我这个人赖以存在的理由，他们是我
的衣食父母，老以为自已的工资是老板发的，实际上，是同事们发给你的，离开他们，你
在公司一文不值。
要点三：将同事当作外部客户
试想：搞一个内部改革――各部门独立成公司：研发部门成立为技术研发公司
销售部成为可销任何产品的销售公司 财务部成为财务顾问公司
生产部成为专业性OEM 企业
以你的部门作风，他们愿意找你吗？
事实上：我们在公司内部在，向同事们提供的服务质量和效率，是十分低下的，
远远不如我们为外部客户所提供的产品和服务。
要点四：克服“客户陷阱”
两种现象： ①“我买单，我花钱，所以我是大爷，想让你做什么就做什么……”
②在内部，不能只让我们部门“伺候”他，怎么看不见把我们当客户？
公司内部容易出现“客户陷阱”的两种部门：
① 销售部门――公司的收入、利润都来源于我们
② 所谓的职能部门――财务、总办、企管、技术等――我执行管理职能
从管理角度看，我们的内部客户是公司老总，是主管副总，让他们满意才算工作好。
纠正两种现象：
⑴、建立正确的客户观念―― 例：吃饭预订位子
⑵、搞清内部供应链： 1、内部物流
2、服务供应链
3、信息供应链
要点五：从以职责为中心，向内部客户的需求为中心转变
单纯以职责为中心有明显缺陷：完成工作目标为谁？ 是上司，但上司仅用很少一部分 谁需要你的工作成果？ 大量工作成果的实际用户是公
司其他部门
如何向内部客户的需求为中心转换？
方式一：“让用户订货”
让其他部门参与到你的工作目标制订中――你的工作目标和计划是配合支持其他部门
国际上成功企业的通行做法： 共同制订公司目标
目标对话
方式二：“从客户那里发现商机”
“商业机会是从客户那里发现的”
你工作什么，不仅来自于上司的指示，更多来自你积极地去发现你的内部客户的需求。
要点六：“让内部客户满意”
只有你让其他部门，其他中层干部也满意了，他们对你的评价也很高，表示满意，才算你“尽 到了责任”，达成了目标，完成了工作计划――所有内部客户满 你工作成果优劣的标准：
方式一：日常性工作，按照内部供应链，用“好”或“不好”来评价
许多经理会说此评价方式太主观（可能有一次没服务好及个人恩怨等）
其实这种评价方科学的：
原因一：“一次否决”是十分有道理的；
例：当去酒店吃饭受到一次恶劣对待，你会说：“我再也不去这个酒店吃饭了”（国
际调查表明：他还会和30个人说公司的坏话）――客服上现实就这样残酷
原因二：个人恩怨影响评价是有的：但不影响总体评价、所有内部客户对你的评价，
更不会影响长期的评价
原因三：大凡无理的要求，是缺乏事先的沟通所致
原因四：利益上的制约，人情上的影响都是有的
方式二：共同设定的目标，用事先约定的标准衡量
内部客服的四个特性：
特性一：内部服务的无形性
内部客户满意，关键在于做到所说的，而不是说到所做的
特性二：内部服务的不可分性
“做好一件事并不难，难的是做好每件事”――有能用某一件工作做好了，就认为内部客户应当满意了，服务来自工作中的全方面。
特性三：内服的可变性――可变性在于服务是由人提供的，人的情绪及所处的环境直接影响内服和满意度。
特性四：内服的易消失性：优质服务最易消失，不易保有。
★作为上司的中层干部
如何认知自已作为上司这一角色？
角色错位现象：
Ⅰ、业务员偏差在于：对下属来说，角色应当是管理者和领导者――作用：通过部门全体
员工完成工作，而不是自已去做更多的业务或技术工作。
偏差导致：失去了一个出色的业务员或工程师，得到了一个蹩脚的中层干部。
Ⅱ、领主――将部门看成“独立王国”
偏差在于：忘记角色是多维的，多重的（你是上司、下属、同事）Ⅲ、官偏差在于“官本位”思想严重
在下属面前：中层干部的五大角色：
制订年度工作目标、计划
帮助下属建立工作计划
下属绩效标准设定，评估反馈，帮下属提升、改进
审查日常工作报告
选择和面试员工（配合企管部门）中层干部管理的对象：人员固定资产如何运用这些资源计划
无形资产财务组织
信息客户控制
时间协调角色二：领导者――通常人们会将上司称为“领导”――实际不是一种职位概念而是上司的一
种行为方式
领导的关键：发挥影响力，凝聚团队，激励下属，指导下属，有效沟通，帮下属提升能力
角色三：教练
一项国际调查表明，员工的工作能力70%是在直接上司训练中得到
工作的失职：部门人员能力不能提升
角色四：变革者
中层管理人员的变革带动公司的变革
角色五：绩效伙伴
你与下属之间是效绩伙伴关系――与下属是绩效工同体，互相依赖
★你的成功
中层管理的特点：
一、多维度管理高层：2个工作方向（外部客户、下属）
员工：1－2个工作方向（上司或客户）
中层：4个工作方向（上司、下属、同事、外部客户）
二、很强的执行能力
经理人的最大价值――执行能力
中层是强调贯彻、落实的管理，强调将一种意图和目标转化成为实际成果的管理
三、业务与管理的两难
一方面，中层管理必须通过下属们工作才能达成目标，也就是说要有很好的管理
另一方面，中层管理必须是业务带头人
业务重要还是管理重要？
四、创新与守成的两难
守成――怕失去竞争力
五、短、多、琐、浅
短――中层工作活动简短，不可能花很长时间处理一件事
多――同时有许多事情等待处理
浅――第件事不可能仔细考虑，大部分工作是推着走
★成功中层管理8个准则
准则一：明确的目标
成功：就是对目标的实现，有了目标才有成功
准则二：做正确的事
做事并不难！正确的做事就有些难了！做正确的事就更难了！
准则三：合作致胜
故事：地狱和天堂的区别
不仅要种好自已的“一亩三分地”，同时也应关心其他部门的耕耘
准则四：积极的心态
例：打仗――悲观的人说：只剩下5发子弹了
乐观的人说：还有5发子弹呢
相信：办法总比困难多
准则五：沟通无极限
沟通是成功管理的“总开关”
善于沟通的管理者，同时是一个善于表达自已的人――沟通中赢得了下属的尊重
赢得了客户的信任
赢得了上司的赏识准则六：以主人自居
成功的经理人：自已在向老板出售管理，老板可以得到一样东西：利润
而自已却得到两样东西：报酬和成功
出发点：不是――你给我什么？
而是――你需要什么？
准则七：在客户身边
一个成功的经理人是离客户最近的人！
道理：企业最高目标――利润，利润由客户创造，失去客户就是失去利润一个客户忘不了的企业是不会失败的；一个客户满意的管理者，是会成功的准则八：追求卓越
追求卓越不能沉溺于“我们已经取得了……”
而是“我们还有……差距！”
领导者的角色定位与认知 试题答案讲义100分
课程考试已完成，现在进入下一步制订改进计划！本次考试你获得 2.0 学分！
得分: 100
学习课程：领导者的角色定位与认知 单选题
1.在决定人生成败的八项能力中，最核心的两项是： 回答：正确
1.
A
终身学习能力和职业化生存能力
2.
B
经营人际关系的能力和高效沟通的能力
3.
C
做出正确选择的能力和解决问题的能力
4.
D
整合资源的能力和为人处世的能力 回答：正确
2.下列选项中，对“世界变平了”的描述错误的是：
1.
A
权威化的时代到来
2.
B
透明度越来越高
3.
C
信息获取渠道广
4.
D
价值观多元化 回答：正确
3.下列选项中，属于领导者的非职务影响力的是：
1.
A
奖赏权力
2.
B
惩罚权力
3.
C
法律权力
4.
D
专家权力 回答：正确
4.下列关于领导者“六气”修炼的表述，属于“静气”的是：
1.
A
懂得控制自我欲望，驾驭自我的心性
2.
B
有自己的原则和立场
3.
C
有正确的人生观、价值观
4.
D
要胸怀宽大，舍得付出 回答：正确
5.“我知道我不知道什么”的意识能力指的是：
1.
A
表意识中的竞争能力
2.
B
表意识中的无能为力
3.
C
潜意识的无能为力
4.
D
潜意识的竞争能力 回答：正确
6.在意识与潜意识的联动中，“驾轻就熟”与“老马识途”对应的是：
管理培训游戏之一：角色认知与沟通
游戏规则 在这个项目中，共有A、B、C、D、E五个人，你是角色A。 项目的汇报结构如下：B向你汇报，C、D、和E向B汇报，请注意，紧靠着坐在你后边的这个人是B，最后一排三个人分别是C、D、E。 每个人手中都有自己的五个图案，而且每个人的图案都不完全一样，只有一个图案是你们五个人所共有的。 你的工作目标就是在最短的时间内找到你们五个人手中所共有的一个图案。 你们五个人中只有你知道这个目标，其它人并不知道这个目标。 你必须在30分钟内完成这项工作，当你完成这项工作后，请你举手报告，以便为你的小组争取到好的名次。 沟通方法 你只可以（请注意是只可以）和B沟通，并且只可以通过纸条以书面的沟通方式沟通，你不能把写好的纸条直接交给B，每个小组都有一个信使来帮助你们，每次当你要传递纸条的时候，请举手示意信使来传达，并且必须在纸条上写清楚纸条是要传递给谁，否则信使将拒绝传递。 除此之外，其它任何的沟通方式都是不允许的。 你手中的这页文字及图片不能暴露给除信使以外的任何人，也不可以传送。 B可以和C、D、E通过书面方式沟通，C、D、E可以和B书面沟通，但是C、D、E相互之间不允许沟通，其它任何沟通渠道也都是不允许的。 你的五个图案如下：
游戏规则 在这个项目中，共有A、B、C、D、E五个人，你是角色B。 项目的汇报结构如下：你向A汇报，C、D、和E向你汇报，请注意，坐在你前边的这个人是A，坐在你后边三个人分别是C、D、E。 沟通方法 你只可以（注意是只可以）和其他人通过纸条以书面的沟通方式沟通，A、C、D、E相互之间不能以任何方式沟通，他们只能通过你来沟通。你不能把写好的纸条直接交给A、C、D或E，每个小组都有一个信使来帮助你们，每次当你要传递纸条的时候，请举手示意信使来传达，并且你必须在纸条上写清楚纸条是要传递给谁，否则信使将拒绝传递。 你手中的这页文字及图片不能暴露给除信使以外的任何人，也不可以传送。 除此之外，其它任何的沟通方式都是不允许的。 你的五个图案如下：
管理者角色定位与认识
1 引言 企业要想成功，策略和执行力缺一不可。许多企业虽然有好的策略，却因缺少执行力而导致最终的失败。企业需要执行力，培养企业执行力关键是培养管理者的执行力，因此管理者需要改变观念，重新审视管理者的角色定位与认知，改变管理者是“策略上的巨人，执行上的小人”。面对激烈的市场竞争，管理者角色定位需要变革，重新认识自我。从只注重策略制定，转变为测了与执行力兼顾，同时努力营造企业执行力文化，那么这样的管理者会更优秀，企业也会因此更出色。 在现代社会中，管理日益成为一个十分重要的环节，无论在行政机关或工商企业以及各个组织中，管理都显示出勃勃生机，特别是目前我国进入WTO中国企业面临着前所未有的冲击和挑战，根据发达国家的经验，当经济持续发展时，社会对管理人才的需求量将越来越大。中国目前已有各类企业千万个左右，由于加入WTO，企业对工商管理人才的需求将越来越大。在21世纪的知识经济时代，中国所需各类管理人才将达1000-1300万人。中国企业要想在国际市场上站稳脚步，崭露头脚，就必须扎扎实实地从管理上下功夫。只有这样才能不被别人兼并，才会求得生存和发展。在企业管理面临着种种挑战的同时，企业的增长方式变化也会对管理者提出更高的要求。因此，企业管理将会产生一些新的发展趋势，管理者也将出现职业化的趋向。 作为当代的管理者，如何对自我的角色定位决定着你目前做工作的力度，比如中层管理者，注重的是操作层面的问题，而高层是注重战略方面的问题。正所谓不在其位不谋其政，还是有一定道理，不能把自己岗位工作做好的一定不能做好更高岗位的工作。 随着企业的迅速发展，企业也从过去的人情化管理更多的向现代化企业管理转化，企业的管理对自我角色认知是否清楚地成为了管理者是否能适应企业的发展的重要因素。 国内企业的基层主管，往往在主动工作、自我定位、角色认知等方面存在着一定问题，从而制约了团队整体合力的发挥。我们很容易把一名员工提拔成经理，但往往陷入这样的困境：“公司少了一名好员工，却多了一个不称职的经理。”从被管理到管理，一个经理人究竟要做什么样的角色转换呢？
管理培训游戏之一：角色认知与沟通
角色A 游戏规则 在这个项目中，共有A、B、C、D、E五个人，你是角色A。 项目的汇报结构如下：B向你汇报，C、D、和E向B汇报，请注意，紧靠着坐在你后边的这个人是B，最后一排三个人分别是C、D、E。 每个人手中都有自己的五个图案，而且每个人的图案都不完全一样，只有一个图案是你们五个人所共有的。 你的工作目标就是在最短的时间内找到你们五个人手中所共有的一个图案。你们五个人中只有你知道这个目标，其它人并不知道这个目标。 你必须在30分钟内完成这项工作，当你完成这项工作后，请你举手报告，以便为你的小组争取到好的名次。 沟通方法 你只可以（请注意是只可以）和B沟通，并且只可以通过纸条以书面的沟通方式沟通，你不能把写好的纸条直接交给B，每个小组都有一个信使来帮助你们，每次当你要传递纸条的时候，请举手示意信使来传达，并且必须在纸条上写清楚纸条是要传递给谁，否则信使将拒绝传递。 除此之外，其它任何的沟通方式都是不允许的。 你手中的这页文字与图片不能暴露给除信使以外的任何人，也不
B可以和C、D、E通过书面方式沟通，C、D、E可以和B书面沟通，但是C、D、E相互之间不允许沟通，其它任何沟通渠道也都是不允许的。 你的五个图案如下： 角色B 游戏规则 在这个项目中，共有A、B、C、D、E五个人，你是角色B。 项目的汇报结构如下：你向A汇报，C、D、和E向你汇报，请注意，坐在你前边的这个人是A，坐在你后边三个人分别是C、D、E。 沟通方法 你只可以（注意是只可以）和其他人通过纸条以书面的沟通方式沟通，A、C、D、E相互之间不能以任何方式沟通，他们只能通过你来沟通。你不能把写好的纸条直接交给A、C、D或E，每个小组都有一个信使来帮助你们，每次当你要传递纸条的时候，请举手示意信使来传达，并且你必须在纸条上写清楚纸条是要传递给谁，否则信使将
管理者的角色认知与定位教学提纲
学习导航 通过学习本课程，你将能够： ●了解企业内部的四大阶级； ●掌握管理者的管理艺术； ●认识管理者的工作使命； ●明确管理者的工作职责。 管理者的角色认知与定位 一、管理者的地位界定 作为优秀的管理者，首先要明确自己的地位。“不在其位，不谋其政”指的是管理者要清楚自己在企业中的地位，不做职责之外的事情。 企业结构从纵向划分为经营层、管理层、督导层和执行层四个层级，分别对应中国企业内部的四大阶级：金领、白领、灰领、蓝领。在企业中，金领的具体岗位是总经理或职业经理人，白领是部门经理，灰领是车间主任或者班组长，蓝领是员工。 1.经营层（金领） 总经理和经理的工作时间界定应该是“三分做今天，七分做明天”。 在达到“三分做今天，七分做明天”之前，经营层需要注意两点： 第一，成为全才，懂得丰富、深刻的知识，为自己的决策提供保证，从而适应企业的发展需要； 第二，学会两个职能：大胆授权、不断激励。 做到这两点之后，总经理首先要拿出三分精力处理今天的事情，因为今天的事情已经授权了；还要留下七分精力做明天的事情，因为企业的发展和战略更加重要。 2.管理层（白领） 部门经理的工作时间界定应该是“做好今天，考虑明天”。 部门经理应该成为专才或精才，也就是成为生产专家、质量专家、人力资源专家等，在其分管的职能中拥有绝对的权威，立于不败之地。这样的经营层与管理层合作，就是“有全有专，珠联璧合，无空白、无重叠”的完美设置。 3.督导层（灰领） 车间主任或班组长的工作时间界定应该是“做好每小时，考虑当天”。
班组长被称为企业的小总经理，属于灰领阶级。“灰领”一词来源于日本，原意是指懂管理、懂技术的人，后来在编制企业组织关系时，被用来界定车间主任或班组长。21世纪，中国制造业极缺高素质的灰领。研究发现，在中国企业管理中，灰领作为中阶力量，是企业管理的弱势群体，他们往往一问三不知，不清楚自己的职责所在，与管理层脱节，没有执行力。由此得知，班组建设、班组长管理实战很有必要。 随着企业管理的不断深入，车间主任、班组长的素质变得越来越重要，他们会创造一个具有中国特色的管理时代——工厂承包，并将管理机制和模式推向世界。 【案例】 工厂承包的重要性 广东某企业倒闭了，被北京一家投资公司收购。 通过分析，我发现这家企业的前瞻性很大，产品很好，市场未来很广阔，只是经营管理不善。为了使企业起死回生，我建议将工厂承包。 两年后，这家企业创造了非常好的效益。企业的一位班组长对我说，自从班组承包（车间承包）之后，不用花费所有的时间干活，而是每天在车间里巡查，看看 能否精简人员，提高员工的积极性。 案例中的企业能起死回生，主要是工厂承包在起作用。中国模式的工厂承包可以推动中国企业的发展，因为每个员工都在参与。所以，高质量、低成本、高效率地实现，可能成为中国企业下一步的管理模式，而这一切都要依靠班组长、车间主任来创造。 4.执行层（蓝领） 员工的工作时间界定应该是“做好每分钟，考虑每小时”。 企业中的员工要流动起来，成为多能型人才，不能只掌握一种技术，否则容易养成专才员工，最终对企业发展构成威胁。因为培养了专才员工，企业就失去了主动权。多能型员工需要学会三道工序：本道工序、上道工序、下道工序，这样不仅节省了“检验”岗位，还可以提高员工素质。“先了解自己，再了解别人，才能让自己进步。”这句话不仅适用于制造业，也适用于其它领域。 所以，管理者不能让某种技术只掌握在某个人手里，而是要通过职业化、精细化管理的分工，培养多能型员工。 要点提示
管理培训游戏之一角色认知与沟通精修订
管理培训游戏之一角色 认知与沟通 SANY标准化小组 #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#
角色A 游戏规则 在这个项目中，共有A、B、C、D、E五个人，你是角色A。 项目的汇报结构如下：B向你汇报，C、D、和E向B汇报，请注意，紧靠着坐在你后边的这个人是B，最后一排三个人分别是C、D、E。 每个人手中都有自己的五个图案，而且每个人的图案都不完全一样，只有一个图案是你们五个人所共有的。 你的工作目标就是在最短的时间内找到你们五个人手中所共有的一个图 案。你们五个人中只有你知道这个目标，其它人并不知道这个目标。 你必须在30分钟内完成这项工作，当你完成这项工作后，请你举手报告，以便为你的小组争取到好的名次。 沟通方法 你只可以（请注意是只可以）和B沟通，并且只可以通过纸条以书面的沟通方式沟通，你不能把写好的纸条直接交给B，每个小组都有一个信使来帮助你们，每次当你要传递纸条的时候，请举手示意信使来传达，并且必须在纸条上写清楚纸条是要传递给谁，否则信使将拒绝传递。 除此之外，其它任何的沟通方式都是不允许的。 你手中的这页文字及图片不能暴露给除信使以外的任何人，也不可以传送。 B可以和C、D、E通过书面方式沟通，C、D、E可以和B书面沟通，但是C、D、E相互之间不允许沟通，其它任何沟通渠道也都是不允许的。 你的五个图案如下： 角色B 游戏规则 在这个项目中，共有A、B、C、D、E五个人，你是角色B。 项目的汇报结构如下：你向A汇报，C、D、和E向你汇报，请注意，坐在你前边的这个人是A，坐在你后边三个人分别是C、D、E。
沟通方法 你只可以（注意是只可以）和其他人通过纸条以书面的沟通方式沟通，A、C、D、E相互之间不能以任何方式沟通，他们只能通过你来沟通。你不能把写好的纸条直接交给A、C、D或E，每个小组都有一个信使来帮助你们，每次当你要传递纸条的时候，请举手示意信使来传达，并且你必须在纸条上写清楚纸条是要传递给谁，否则信使将拒绝传递。 你手中的这页文字及图片不能暴露给除信使以外的任何人，也不可以传送。 除此之外，其它任何的沟通方式都是不允许的。 你的五个图案如下：
《管理者角色定位与认知》
管理者角色定位及认知 课程背景： 在互联网时代背景下的社会里，企业经营竞争越加激烈。人力资本日益增加的现实下，企业经营者或高官们更多的是考虑将基层、骨干、业务能手等人员提拔成为管理者。但在“拔苗助长”下，大量的新晋管理者们也非常的困惑。因为，他们没有经历专业的学习或训练，不知道如何担当管理者。因此，高管们看到的情景是这些管理者们： 1.擅长的是自己做事，而不是带领大家一起做事. 2.工作执行力很强，但是仅限于自己，员工们我行我素. 3.不具备管理思维，主动或被动的仍然定位是员工层面. 4.在管理和执行中，甚至担当员工的“群众代表”与上层争斗. 5.担任管理者后管理工作非但不能胜任还影响了原有的技能. 6.观念的陈旧不仅仅影响个人的职场发展，甚至阻碍了团队的成长. 综上所述这些现象都是新晋管理者在新的角色转换中，出现的部分工作问题。因为，他们不清楚知晓担当管理者后应该做什么，哪些工作是自己最关注的，哪些是可以安排员工来完成的。 管理者们应该时不时问问自己： 1.“我是谁？我对现在担当的角色清楚吗？” 2.“管理者应该担负什么职责和使命？” 3.“我应该具备哪些职业素养、学会哪些职业技能？” 4.最重要的是应该塑造怎样的职业心态？ 本课程将紧紧围绕管理角色定位为中心，阐述上述问题并加以分析、说明。通过系统性学习、参与和分享，使学员能理解并明确担当管理者的角色定位。认识并分析自己的性格优劣势；明白自己的能力与岗位要求能力的差距；理解自己在组织中的定位；解决工作中的实际问题；塑造合格的职业经理人。 课程收益： ●认知：管理者应知内容，角色误区，自我性格； ●明确：角色定位，职责和使命，职业心态； ●掌握：管理技能运用，职业化素养提升路径； ●收获：学习完整教材，多个实用性工具。
角色认知能力认知的测试
角色认知能力自测 在企业中，角色认知能力是指自己作为下属、同事、上司三者之间的角色扮演和角色转换能力。您可以通过下列问题对自己的该项能力进行差距测评。 1、作为职业经理人，你怎样认知自己的言行？ A.言行要代表公司B、言行要符合自己的职务C、要谨言慎行 2、作为职业经理人，对上级的决定，你如何反应？ A、执行是第一要务 B、判断是否正确后执行 C、有时感觉上级的决定不现实 3、作为部门主管，你从怎样的角度出发去考虑问题？ A、从公司的角度 B、有时从本部门的角度 C、从自我职责的角度 4、你部门的员工私下里议论公司的制度不合理，你有何感想？ A、维护公司制度 B、保持沉默 C、有时觉得他们的议论也有道理 5、作为部门主管，你如何认识各部门之间的关系？ A、每个部门都应服务好其他部门 B、达成目标的利益共同体 C、各司其职 6、作为部门主管，你认为你和部门员工之间应保持怎样的关系？ A、绩效伙伴关系 B、共同达成同一目标的合作者 C、情同兄弟姐妹的伙伴关系 7、作为管理者，你如何认知自己所扮演的管理者角色？ A、通过他人达成目标 B、通过计划、组织、协调完成任务 C、承上启下 8、作为一位上司，如果你的下属的能力没有达到有效提升，你怎样认为？ A、自己教练的作用没有发挥好 B、培训部需要加强培训 C、员工自己不努力 9、作为上司，你如何看到自己称呼你“领导”？ Ａ、领导是一种行为方式B、完成某项任务的负责人C、领导是一种职位概念 10、作为职业经理人，你如何定位好自己? A、管理并影响他人 B、带领团队达成目标 C、业务或技术高手 11、如果你的下属在工作中犯了重大错误，你如何看待这件事情？ A、自己富有首要责任 B、自己负有一定责任 C、自己负有关联责任 12、你在公司充分授权的情况下主持公司项目，但遗憾的失败了，你怎样看？ A、我代表公司，公司承担全部责任 B、公司承担主要责任 C、我承担一定责任 13、如果你是副总经理，你认为你和总经理的关系应该是怎样的？ A、各司其职，相互合作 B、协助总经理达成目标 C、服从领导，听从安排
角色认知与沟通技巧培训心得
《角色认知与沟通技巧》心得报告 非常有幸参加公司这次组织的《角色认知与沟通技巧》培训，通过这次培训，让我个人素质能力又有了一次提升，受益匪浅、感触颇多，感觉到在工作中除了自身的积极努力之外，还要掌握科学的管理方法，明确自己在组织团体中的角色定位、能力优劣、提高方法等，故将此次培新总结分享如下： 一、明确自己的角色定位 管理者通常有三种特性：首先有一个团队、然后有组织正式的任命、最后要有权利。管理者主要是负责日常运营中的例行公事、琐碎的杂事、行政事务；教练提供咨询和建议，及时给予反馈以帮助员工获得成长，有计划有步骤地使员工具有某种技能，并且为员工提供发展机会；领导者洞察各种趋势，设定目标，协调部门与组织目标，引领变革，激励人心。 在现阶段的工作中，我的角色是教练，对于测试团队leader这一职位在研发测试部来说，我是最专业、最具有竞争力的。但实际上团队、公司给予你的期望是成长为一名教练、领导者，创造更高的价值。 明确自己当前的角色和公司希望你成为的角色后，才能科学的规划自己的学习成长方向。 二、管理者心态 在此次课程中，戴老师用游戏的方式来帮助我们以总经理与经理的交流沟通来体验管理就是透过他人达成组织目标的过程。让我在这个过程中深刻地认识到管理者心态的重要性： 1：首先不与下属抢功劳、 2：其次不要担心下属超越你: 3：最后更加不要为难要离开的下属，并以专业的能力和专业的品德来展现什么是管理者。
三、重要角色 将员工的发展阶段分为两个维度和四个阶段，两个维度分别是竞争力和意愿度，竞争力即与目标或任务相关的可转移的知识和技能，需要时间的累积；意愿度是达成目标或任务所体现出来的动力和信心。 员工发展的四个阶段：热情的新手，竞争力底，意愿度高；醒悟的学习者，竞争力较低，意愿度底；有能力但谨慎的工作者，竞争力较高，意愿度不稳定； 独立的成就者，竞争力高，意愿度高。 员工的四种发展阶段需要不同的管理方式科学领导，针对第一类型热情的新手，需要用指示型领导方式，为员工设定目标，示范如何做，提高其竞争力，认可其热情，肯定并监督过程和评估。针对第二类型的醒悟的学习者，竞争力较低，意愿度底的，需要用教导型领导方式，高指示高支持。第三类有能力但谨慎的工作者，竞争力较高，但是意愿度不稳定的，要采用支持型领导方式，多与下属进行双向沟通、倾听，并提供支持和鼓励，以帮助下属独立地解决问题。第四类员工是竞争力高，意愿度高，这种情况即可采用授权型领导风格。 我觉得在管理的过程中，管理者的角色主要体现在： 1：危机和问题的解决者 2：执行者 3：内部客户 4：模范者 5：监督和控制者 四、沟通技巧的激励作用 管理是通过他人达成组织目标的过程，因此作为管理者必须掌握激励下属的技能，充分调动下属的积极性，发挥其潜能，带领团队共同完成任务。激励沟通要注意一下技巧： 1：讲话的目的、
角色认知
角色认知 “中层，中层，一事无成” 中层管理人员――经理人 ▲没有人否认，中层干部是职业经理人队伍的基石。 没有人否认，中层干部队伍是一个公司管理的支柱，生产的支柱，发展的支柱。 但是也没有人否认，中层干部也是最容易被忽视其角色和特点的一个群体。 例：一说经理人：想到的是总经理忽视了中层干部 一说员工：想到的是秘书、工人等特别忽视了中层干部的特殊性 ▲企业中层的4种角色： 角色一：下属――经营者的一个替身 角色二：同事――中层干部与其他部门经理之间 角色三：上司――对下属而言，是上司，也是领导者、教练、管理者 角色四：挂名首脑和谈判者――以公司名义与客户域供应商谈判的主要承担者 ★作为下属的中层干部――经营者的替身 中层干部是因高层经营者或管理者分身乏术而出现的 中层干部在自已职责上，实现管理的专业性，这种管理分工基础上的工作，大大提高了整个组织的效能和生产力 原则：你是公司任命的中层干部，你代表公司，或者说，代表上司对所负责的部门实施管理，你的言行是一种职务行为，或者说是一种公司行为，公司要为你在职务范围言行承担法律责任 常见误区：一、民意代表：一、代表不了下属的利益――公司任命了你做下属的上司，而不是因为你 代表员工的利益 二、取得下属的拥戴支持，需提高领导力，而不是“民意代表” 三、中层干部应当代表公司维护员工的利益，而不是代表员工维护员工的 利益 二、同情者： 在部门或私下，下属抱怨公司高层或计划、制度时，中层的表现： 1、跟着一块骂，表示同情最糟 2、沉默通常做法，有时只是议论一下，没有明确反对，事情也只 是非原则性的 3、反对需要勇气，另外还需分析事情的轻重和场合 4、支持充当“民意代表”是错误的
《管理者角色认知》学习心得
《管理者角色认知》学习心得（一） ——赵龙 我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次"雄鹰项目"的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。 上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色（包括领导技能、时间管理、工作理念等）作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题；其次，在部门经理这个层面，知人善任、教练辅导这两块，自己有较多痛点，如何有效甄别团队成员的优劣势，如何把他们放在最合适的位置上或分配最合适的任务，如何根据每个人不同的成长阶段予以不同的管理行为，如何带领、辅导团队成员快速成长等等。 下午是本次重头戏，我本人也是期盼良久。选题、提问、澄清、解析、建议、心得，简单六步，却让我们一个个学员深陷其中、不能自拔，尤其是最终抽到的题目和大家阐述的问题、建议，于我而言，都历历在目。一方面，我们站在旁观者的角度，去深度感知及剖析问题，提出我们的看法和建议，另一方面，我们也将自己模拟在被提问者的情境下，去体悟自己的应对方式及不足之处。就"如何提高团队积极性"这个问题而言，我觉得作为一线管理者，可以考虑从以下几个方面去着手。首先，尽力做好团队价值观、工作目标及要求的统一，且身为管理者，要做好表率、身体力行，而对价值观明显有分歧且多次教育无果的成员，坚决清理出队伍；其次，根据每个人的意愿、能力、成长阶段等灵活转换自己的管理风格，知人善任、奖罚分明，帮助团队成员找到自己的职业成就感；再次，转换学习理念，抛弃填鸭式、理论化的教育方式，努力营造学习型的组织和氛围，为团队成员制定个性化、持续化的学习与成长方案，帮助团队成员提升在职场的竞争力；最后，做好人文关怀与沟通，对团队成员的好的成绩及时做出肯定和鼓舞，对其负面的情绪、压力等及时进行引导和关怀，让团队成员心稳、心安。 最后，引申出一个新的问题，我们这群学员，通过这次课程，进一步认知了自己身为管理者的角色和定位，但是知是知，行是行，如果知行不能合一，也许我们的认知也就只是停留在当天的课程而已，所以后续更应该不断的将所学付诸于我们的管理实践中，以不断印证及总结优化，最终形成真正适合自己的管理风格。 耿总点评 本文不仅谈及对私董会的认识，还结合课程内容对部门存在的问题、管理思路进行透彻分析，在谈及"‘知行合一’问题是培训能否达到效果的关键"这一观点时，见解独到，分析精辟！
我在部门中的角色定位与认知
我在部门中的角色定位与认识 团队需要的是集体精神，而不是个人英雄主义.即使你的能力超过其他团员，也需要这个团队.毕竟一个人的力量是小的，团体的力量是大.那么定位自己首先应该定位团体，永远记住自己只是团队中的一份子，即使你是领导这个团队也一样。在一个团队中定位和认识自己是非常重要的。一个团队仅有良好的愿望和热情是不够的，还要靠明确的分工互相协作，才能把大家的力量形成合力。 项目管理者是企业的“兵头将尾”。如果把领导比喻为球场上的教练，那么基层甲方代表就是与运动员，不仅要保证施工进度，更要协调管控、处理各种关系。身先士卒冲锋陷阵。其最容易发生的角色错位：一是把自己融入乙方施工过程中，当公司利益与现场施工环境变化出现利益冲突时，以乙方身份出现，与上司交涉；二是把自己看成是“土皇帝”；认为在自己的一亩三分地上，一切必须自己说了算；三是向上错位，自己的事情还没有办好，却热情地替别人担忧，替领导操心；四是把自己看成是局外人，不把自己看作排头兵。把自己等同于一般人，我行我素。 如果把公司比喻成人体的话，那么高层就是头脑，主要责任是经营决策——做正确的事；中层相当于腰杆，主要的责任是执行——正确地做事；而基层则相当于双腿，责任是操作——把事情做正确。 要做到“到位不越位”、“到位不错位”，说起来容易，做起来难。更要知道是在为谁工作“端谁的碗，不能砸谁的
锅”尤其是在工地这种错综复杂的环境里更是要定位好自己的角色。都不可避免地要面对同事之间相互协作交流、上下级信息传递汇报、总包方分包方项目施工协调。所处的岗位不同，角色定位也不同一切以工程进度为标准。 在我个人理解角色定位没有一个固定的框框，它有一定的动态性和灵活性，除了受企业、职能分工、制度建设等因素影响外，主体的定位往往还受到客体定位的制约。下级的定位往往受制于上级的定位。对哪些事该请示汇报，哪些事该自己拍板；哪些事该亲自过问，哪些事该由总（分）包处理，那些事情该由甲方处理等，往往在判定和把握中拿捏的不是很明确。是参谋者、执行者的角色，但相对于所分管施工现场，又是决策者、指挥者、协调者、监督者、负责者…… 除了制度的规定外，还需要坦诚的沟通和意识的自觉。在具体工作中，有的事情可以通过制度加以明确，但还有大量的具体事务是制度无法涵盖的，这就要靠个人用心去感悟，并在实践中不断尝试和修正，需要树立大局意识、责任意识，对实际工作与制度安排之间可能存在的交叉点积极合作。 总之，给自己角色定位，不仅脑里要有路——思路，眼里要有光——眼光，肚里要有胆——胆略，嘴里要有才——口才，只有提升自己才能跟上公司发展的步调。 董思聪 2016.12.25
管理者职责与角色认知
《管理者的职责和角色认知》 培训对象：企业管理者 主讲专家：《行动金牌经理人》版权讲师：肖凤德老师 培训时间：1天
【课程背景】 在企业运营管理中，管理者几乎存在于各个组织中，他不但是组织的“缓冲器”,更是上下级的“助力器”。如果工作做的好，他就能促进组织的正常运营和稳定发展，自己也会得到领导的赞赏和下属的尊重；如果工作做的不好，他就会给组织的管理发展和绩效增长带来阻力，自己也会变成“三明治”。因此管理者要想在组织中有所作为，就必须清楚的了解管理者的发展内涵、转变管理者的行为方式、思考职业化的养成、认清自己的角色定位，并能有效的进行转换和自我提升，由此特研究开发了本课程。旨在通过课程内容的全面实施、分享与交流，来有效提高管理者在组织内部的自我管理能力，帮助管理者实现从“优秀到卓越”的转变与升华。 【课程指引】: 1、培训中采用“全员参与＋行动演练”，旨在参与中“悟道精髓”，演练中“得到实践” 2、培训中穿插“管理案例”，旨在通过“情境再现”，找出“问题根源”，得出“方法” 【授课风格】:专业讲授、案例分析、小组讨论、角色演练与行动学习式分享相结合【课程对象】:企业中、高层管理者 【课程时长】:1天（每天6小时） 【课程大纲】: 一、角色解读——高效管理者的行为演绎 1、探求与分享管理者的管理度——管理者的发展探讨 2、分析普通与高效之间的区别——360度系统思考 3、了解管理者常犯的错误盲点——管理者的三大管理陷阱 4、扫描管理者发展面临的困惑——职业／团队／素养／目标 5、解读高效管理者的素质模型——管理者发展模型的解析 6、管理自己（关键点：管理者角色、情绪与压力管理） 1)优秀员工 VS 管理者（小组讨论）
《管理者的角色认知》
管理者的角色认知 管理者最大的挑战莫过于怎样管人和管事，项目进度的延迟、部门业绩的下滑、周边部门的不配合、下属的叛逆……这都会让管理者心力交瘁。特别是新晋管理者，面对复杂的人和事更是一筹莫展。 《管理的角色认知》正是通过建立以管理认知为基础，进而过渡到如何管理自己的意识、语言和行为，最终通过和谐、有效的自我管理来影响外部的人和事。 经过本次系统的管理基础训练，学员将会有以下收获： 课程目标 了解管理的含义、管理的原理及重心； 了解管理者的角色和能力模块； 掌握行为、语言和意识管理的核心方法； 了解高效管理者的行为习惯。 课程的特点 西方管理学与中国管理学的深度融合； 系统地以管理学科方式阐述自我管理的课程。 授课方式 讲授、游戏、练习、小组讨论、角色扮演、案例分析、故事分享…… 授课对象： 新晋升管理干部、储备干部、中高层管理者 参训要求： 未参过系统的、类似的训练；年龄在35岁以下；管理经验3年左右。 授课时长： 6-12学时 教学提示： 本课程对象主要针对中基层管理者设计，对董事长/总经理等资深管理者来说稍浅显。 非授课对象参加培训、评估反馈，会造成培训满意度下降及计算分值的失真。 缺乏全面、认真的课前需求分析，特别是缺少对学员的需求和心理预期了解，课程质量存在较大风险。学员训前不做需求反馈，训后参与满意度评估，会造成数据失真。
甲方在培训现场临时调整大纲、频繁且具体地指导授课细节，存在质量风险。课程内容： 一、管理的基本认知 ?什么是管理？ ?课堂研讨：管理的科学与艺术 ?管理科学的经典逻辑 ?管理的作用原理是什么？ ?案例分析：XX工程项目部的集体停工和辞职 ?管理者行为的深层次根源 ?管理行为的运行原理 ?案例研讨：一位技术型管理者的管理困惑 ?管理十六字真言 ?管理工作的核心是什么？ ?西方管理学大师德鲁克的观点 ?伟大领袖毛主席的观点 ?管人管事的逻辑与要点 二、优秀管理者的角色认知与能力构建 ?优秀管理者的思维模式 ?小组讨论：越来越不可控的局面 ?管理者的基本管理思维 ?管理者角色有哪些基本要求？ ?“天道”：作为上级的基本要求 ?“地道”：作为下属的基本要求 ?“人道”：作为同级的基本要求 ?管理者应具备哪些能力？ ?管理者的四大能力模块
管理者的角色定位及认知培训学习感想
《管理者的角色定位及认知培训》学习感想首先感谢张诗盛提供的这份品质优良，发人深思的培训教材。本人认真的学习了这份文档，内容结合实际，反观自身发掘出了很多问题。也期望通过自我反思，转变思想，重新自我定位，改掉下述缺点。从而让自己提升，团队提升，公司提升。以下是本人对各章节要点的学习感想。 角色转变 在角色转变一章中管理能力与业务能力的坐标图提出了四种类型的管理人才。曾经我认为在业务能力上自己接触IT专业多年，管理能力上偏向非官僚化，所以定位自己为精英型。结合自己近一年来的表现，我认为自己现在是典型的堕落型。这次自我重新定位犹如惊雷，震醒自己。 定位误区 而在定位误区一章中，提到了四种角色错位，而我兼具民意代表与传声筒的角色错位情况。在中层经理的病症中，更是两种病症并存：过于缓和与好好先生。最警醒我的一句话：有情的领导；无情的管理；绝情的制度。我只做到了第一点，忽略了后面两点。这是必须在今后可能面临的柳东项目组管理工作中去完善并打造绝情的制度，执行无情的管理。
定位分析 在本章中的核心思想即是中层管理者的权责与角色定位分析。文中对中层经理的解释是：组织的中坚力量，兼有下属和领导的双重身份。一方面，作为下属，在组织完成上级交付给的各项任务的同时，也在领导下属进行工作；另一方面，作为管理者，在带领下属完成本部门工作任务的同时，也在接受着上级的领导。我自己从进入公司管理层以来，更多的是做为下属进行工作。极少甚至不服上级的领导。通过这次学习，我已重新定位，深刻理解作为中层管理者的承上启下作用与责任。 定位认知 本章提出转型为中层管理者遇到的难题： 1、上级认为你太同情员工，导致执行力下降。 2、下属认为你没有人情味，不为他们安排休息或争取福利。 3、凡事自己亲力亲为，却导致效率低下。 4、安排给下属的工作，经常不能按时完成，然而却不知道该怎么办。 5、上级制订的目标与计划，无从下手。 以上问题在实际工作中，在本人身上几乎全部存在。如何改善？文中提到的改善方法，让我受益匪浅。今后我立志从以下几点，改头换面： 1、做一个规划者。明确知晓公司战略；牢记部门年度目标；
管理者角色的认知1
从技术人才走向管理骨干实战研修班 会务组织：一六八培训网 开课时间: 2011年5月27-28日XX 6月17-18日XX 6月24-25日 收费标准：2600元/人（含教材、合影、中餐、茶点） 课程形式：讲授法，现场操作法、演练法 联系：O3 86154194 胡先生林先生 3、晋升成为管理岗位的人员不是很清楚自己的岗位要求，管理意识没有建立起来，没有办法有效的管理团队。 4、新晋升的管理者不是很清楚，管理和做技术有何区分，没有办法进行有效的管理，适应了单打独斗，没有很好的团队协调能力 3、掌握从技术走向管理经常遇到的问题 4、了解从技术走向管理的几个习惯 5、作为管理者的沟通能力提升 6、学会管理者常用的一些核心管理技能
第一单元目前企业管理中遇到的问题剖析 技术人员的性格绝决定的问题 1、技术人员，大部分是事无巨细的人 2、技术人员喜欢单打独斗 3、习惯听从安排，而非自己进行计划 4、语言沟通能力较弱 5、不能清楚到认识到团队的利益和作用 企业的制度决定的问题 1、大部分企业都重技术而不重视管理 2、企业晋升考核，仅考核技术类的能力，而管理的能力都是靠晋升完成培养 3、技术来培养周期短，而管理类人才培养周期长 4、“短期效益”导致的内部人员结构问题 目前的现状表现 1、领导忙，而员工清闲，部门效率低 2、不知如何给员工分配任务，导致部门人员抱怨 3、重哥们义气，执行力差 4、经常站在员工的角度考虑企业的一些行为 5、身心疲惫，恶性循环 第二单元管理者角色的认知 企业经营的直接执行者 1、企业经营的一切活动都是由中层带领员工进行 2、战略制定需要中层的有效执行 3、经营方针需要高层协助完成 4、具体问题的解决需要中层“搞定” 企业发展的“顶梁柱” 1、企业的中层就如同企业发展的柱子 2、企业的每个部门主管承担者各自应该承担的责任 3、部门间的合作，有靠中层的积极配合 4、问题解决的终结者 管理者是企业战术决策的制定者 1、所有战略都需要中层的解读 2、具体的战术决策需要中层的制定 技术和人员的双重层管理 1、一般中层多是很多技术高手 2、同时又是及时多面手 3、尤其是在制造企业，晋升的前提是技术优秀 4、又要进行部门内部的管理 5、部门间的工作协调 基层和高层沟通的桥梁 1、上传下达 2、某职能部门的最高长官 3、替老板干活，为员工说话 第三单元管理者应该具备的几种习惯
培训师的角色认知
（一）培训师的使命： 1、明确职责： （1）即承担培训职责，透彻了解组织目标，认真完成培训班任务。 （2）做好组织的管理，带领团队达成任务，使各项资源充分有效发挥。 （3）做好彼此间的协调、共同探讨，共同学习，共同提高。 2、明确目标： （1）认识培训师的职责与使命； （2）了解优秀培训师的基本素养； （3）描述教师培训师的使命与职责； （4）分析影响自我职业（培训师专业发展）生涯发展的主客观因素。 3、熟悉内容： （1）小组交流活动的组织程序和方法； （2）掌握小组讨论与成果展示的方法； （3）培训者对小组活动成果汇报的组织与点评。 （4）学习阅读反思法在小组活动中的运用。 4、培训评价： （1）参训者的学习情况； （2）参训者的学习效果。 5、反思：完成培训任务之后要及时进行阶段反思。 我觉得自己最需要加强的能力有很多方面，首先要学会沟通与交流： （1）如何接受指示；（2）如何汇报工作；（3）如何讨论问题；（4）如何发表异议； 其次，要认清自己的角色，给自己定好位，哪些事是该做的，哪些事是必须做的，不可越位，更不可逃避。 （二）培训师在培训课堂上的过程就叫做“引爆”。作为培训师，就是在行使“引爆”的使命。理由是：现在的教育导致的是“知识大于智慧”，培训师培训的时候输出的是智慧：不是你教给他多少，而是你启发他多少；不是你给他炸药，而是你给他雷管，他自己是有炸药的，只要你引爆了他。这里注重强调培训师的引领作用。培训师是师者，传道、授业、解惑也！培训师是教师职业人生的领航人，是教师从业的导师。当你一句人生感悟，一个娓娓道来的故事，所启发的人生哲理，将会可能影响他人一生，可能改变他人的命运。当自己明白培训师是什么的时候，无论你何时站在讲台上，讲什么内容时，明白自己的责任和使命。也就是说，从站在讲台上的那一刻开始，或指导他人时，就知道自己肩负着一个很重的责任，你如何看待这份责任？是重量？是负担？还是全心的投入？毕竟，你正在带动你的学员们行为的改变和人生价值的思考，仅此，对于每个学员来讲，他们的生命就会发生变化，他的生活方式就会发生变化，而这些变化就是因为你的一个故事启发，一个感悟启迪。讲台即人生舞台，你在课堂上，面对着众多学员渴望着知识的眼睛，你可以做些什么？试想一下，在你的生活中最敬重的一个人，他带给你一生什么样的变化？他对你的一生道路起着怎样的影响，而这个人也一定是你的一个人生的领航者。教师培训师就是这样的人。
管理者角色认知学习心得
管理者角色认知学习心得 管理者角色认知学习心得 管理者角色认知学习心得1 私董会上学员们思想碰撞，关于团队关于个人，不断从自身挖掘问题，积极剖析自己，认知自己的角色，思考如何转变角色。整个过程中对我触动最大的是如何真正的做到有效沟通。很多问题都是由于无效沟通导致的原因。 那么如何避免？是我课后在思考的问题： 首先，洞察力，透过表面看本质。你需要从表面的问题抓出实质问题核心点，实事求是解决问题。在沟通时，对方表达的事一个问题，可也许他自己不清楚想解决的问题核心是什么，那我们应该分析问题，引导性了解更好的信息帮忙我们找到问题核心。比如：下属积极性不高，作为管理者找下属谈话，我们会想了解他的真实信息，你直接问他，他可能不愿说也可能本身他也找不出自己的原因。这时就需要洞察力，也许通过引导性问题了解他工作之外的生活或他的一些观念或他在处理工作上的一些方式方法上，洞察到他真正的痛点。 然后，找到问题核心点，达到双赢。我们工作目的是更好的为公司服务，那么我们应该抓住一个大方向，以公司的利益为前提来沟通，真诚公平的解决问题。不可有先从为主的观念，就事论事，方可化解矛盾。比如：跨部门沟通，只为了个人利益部门利益，而损坏公司利
益就不行，必须要有大局观。当发生冲突时，应换位思考，理解他人做法，这样更容易达成共识。 最后，积极正面的态度，并运用语言的艺术。沟通时态度是积极向上的，语言的运用也很重要，同样想表达的一个意思，使用不同的语言会产生出现不同的沟通效果。比如：部门协作，工作分工产生歧义。作为管理者命令式下达工作，这样可能影响到下属们的情绪，打击积极性；如是在分配工作时，将分配的初衷、激励的语言和合理的建议真诚的沟通，那达到的效果应更佳。 其实解决有效沟通的办法和建议还有很多，通过这次学习重点让我关注到这三点。我也希望自己在今后工作中改变自己的思路，不断成长。 管理者角色认知学习心得2 我以前也参加过类似的课程，比如《从专业到管理》、《情境领导力》等等，坦白说，都是理论偏多，学习效果有限且持续性一般。但这次”雄鹰项目”的《管理者角色认知》课程，一改以往的教学方式，在少量的理论授课基础上，重点引入私董会教学，让学员在关怀式的辩论、交锋中，突破自我瓶颈、参悟管理精髓，让我收获颇丰。 上午的教学中，主要是对各个职业发展阶段的管理者角色作了较全面、清晰的阐述，重点是一线经理这个层级。于我而言，感悟最深的有两方面。首先，加深了对部门总监、部门经理这两个不同管理角色的认知，一方面有利于明晰自身角色和定位，一方面也有利于自己能站在更高的角度去思考及解决工作问题；其次，在部门经理这个层
团队成员角色认知问卷(1)
团队成员角色认知问卷 答题说明： 1、本问卷共有七部分，每部分有十项陈述。每部分的总分是10 分。请将10分分配 给你认为最准确的描述你的行为或感觉的项目上。 2、你可以自由分配这10分，你认为哪一项越能反映你的行为或 感受，就给这一项一个较高的分数：这10分既可以分别打给 几项，也可以只打到一项上。 3、注意：每一部分的总分必须是10分。 请将答案写在：“答题表”中。问卷上请勿书写或做任何 记号。谢谢合作！ 一、我认为自己能为团队做出贡献的是： A 我能将很快地发现并把握新的机会 B 无论在一般或者特别的问题上，我的建议都易于被他人接受 C 我能与不同类型的人融洽地合作做事 D 我总有许多点子 E 我善于发掘对现实团体目标有价值的人 F 我可使别人放心所交托给我完成的任务 G 技术知识和经验通常是我的主要财富 H 为创造有益的结果，我愿意面对寂寞和冷淡的对待 I 通常我能判断某些计划或主意是否适用在某种特定的情况 J 我能理由充分而且不带偏见地提出可供选择的方案 二、如果我在团队中存在某些缺点，这可能是： A 如果会议安排不合理、缺乏控制并不能顺利进行，我就感到不自在 B 我一向迁就那些观点颇有价值但却得不到足够关注的人 C 除我所熟悉的题目外，我不愿发表自己的见解 D 每当转入新话题时，我都喜欢大发议论 E 我倾向低估自己意见的重要性 F 我十分客观，难以主动、热情地与同事配合 G 当处理重要问题时，人们有时认为我武断、专横 H 我发现难以领导他人，这也许因为我太在乎团队气氛了
I 我太注重捕捉头脑中的一闪念，而忽视了眼前的事情 J 对不完整的建议，我不愿意发表自己的观点 三、当跟他人共同完成一个项目或计划时： A 我不需要施加压力就能影响别人 B 我善于防止因大意而引起的错误和遗漏，保证计划的成功 C 我会尽力使会议不浪费时间或偏离主题 D 我善于提出崭新的见解 E 我乐于支持为了大家利益的好建议 F 大家可以相信我的真心实意 G 我能很快洞察新主张中的可能发生的变化 H 我努力维持自己专业形象 I 我相信自己的判断能力能带来正确的决定 J 别人会信任我用有条理的方法来满足工作的需要 四、我处理团队工作的特点或方式是： A 我会耐心的进一步了解同事们 B 我会先肯定再提出建议 C 我会向不同观点提出质疑，即使处于少数地位也能保留自己的意见 D 我通常能发现争论的线索，以反驳不好的建议 E 当一个计划付诸实施时，我有能力把事情顺利进行 F 我会避开研究浅易的问题，而去求索没被探讨的题目 G 我总想把自己承担的工作做的更加完美 H 我喜欢为团队或组织跟外界建立联系 I 我喜欢工作中社会交往的方面 J 尽管我有兴趣听取别人的观点，但当作决定时，我会当机立断 五、我在工作中获得满足是因为： A 我喜欢分析形势，权衡各种可能的选择 B 我喜欢发掘解决问题的实际方法 C 我感到自己能够促进团队的工作关系