组织行为学-领导

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组织行为学第五章领导

查德的领适应其下属的“熟
导生命周练”程度。
期理论
领导风格情景评价
①领导者与 ①任务被领导者的导向型；关系； ②关系 ②工作任务导向型；结构；
③职位权力
命令型；说服型；参与型；授权型。
下属的成熟程度：工作的熟练程度和心理的熟练程度
方式与情景的组合
①处于有利的情景及最为不利的情况，任务导向型效果较好； ②处于中间状态的情景，关系导向型较好。
命
周期
低
授权
低关系高任务低任务低关系
命令
理论
低
任务行为
高
成高
中
低
熟度
有能力有能力但无能力无能力且并愿意不愿意但愿意不愿意
21
领导风格—命令型
• 领导方式是多指挥;少支持下属自己的意见 • 领导者告诉下属应该在哪里什么时候做什么
和怎样去完成各种任务 • 决策由领导者自己决定 • 交流是单向自上而下的 • 监督 • 规则和纪律约束
在 a 条件下，x 领导方式是合适的，菲德勒权变
而领导方式 y 则适合于条件 b，领理论
导方式 z 则适合条件 c。到底什么领导生命周
是条件 a、 b、 c 的要素呢？
期理论
5
一特质理论该理论认为：成功的领导者一定具有一些区别于无效领导者和永远不会成为领导者的那些个人品质见下页表
22
命令型领导如何做 • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色;提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准;及时跟踪反馈

组织行为学-领导特质理论与领导方式

组织行为学-领导特质理论与领导方式领导特质理论是对领导力的研究岛，它认为领导是一种天生的特质，并将领导者描述为有超凡的智力、勇气和魅力等。

该理论最初的研究对象是美国的政治领袖，后来又拓展到了商业领域和组织领导力方面。

领导特质理论的核心观点是领导者本身拥有一些天生的特质，这些特质可以让他们更容易地胜任领导的角色和责任。

这些特质包括：智力、动机、行动取向、品质和人格特质等。

通过这些特质，领导者可以实现对组织的掌控，影响员工的行为和决策，从而实现组织的目标和愿景。

然而，领导特质理论也存在一些不足。

首先，它忽略了环境的影响因素，将领导行为简单化为固定的特质，没有考虑到领导者在不同的环境下会表现出不同的特质。

此外，领导特质理论过于强调个人因素，忽略了领导与团队互动的重要性，领导者的特质如何与团队成员的特质相互作用，如何合理分配和调整任务和权力等问题都忽略了。

领导方式是指部署领导者自身的气质、态度和行为方式，给予团队充分的激励和指导，提升团队工作的效率和质量。

领导方式的不同与领导者的性格、社会习性、价值观念及工作经验等多种因素相关。

一般来说，有如下几种领导方式：1、权威型领导：权威型领导者主要依靠自己个人的能力、技能和才华，掌握事情的主导权，并对团队成员统一下达指令和决策，以达成组织的目标。

2、民主型领导：民主领导者强调团队成员的参与和贡献，充分考虑每个人的意见、看法和需求，通过集体讨论的方式，实现更合理的决策和问题解决。

3、变革型领导：变革型领导者是以创新和变革为目的，通过鼓励员工的创造力和创新能力，创造出更好的工作环境和效率。

4、服务型领导：服务型领导者以关注员工、满足员工需求为中心，鼓励员工发挥自己的潜力和优势，提升员工的自信心和团队凝聚力。

5、道德型领导：道德型领导者以正直和公平为基础，实行一种虔诚的道德规范和行为准则，以此来指引成员如何为组织和社会做出贡献。

不同的领导方式在不同的场合下酌情使用，从而能够更好地协调组织内部的需求，并提高工作效率和员工满意度。

组织行为学章领导

组织行为学中的领导什么是领导？在组织行为学中，领导是一种被认同的决策和行为的过程，它涉及了一个人或者一组人在一个团队或者组织中通过指导、激励、支持和激励他人来实现共同目标。

领导类型组织行为学中，有多种类型的领导。

这些领导类型可以根据领导者是否对员工进行指导和控制、是否合作和理解员工以及是否关心员工等方面进行分类。

以下是一些常见的领导类型：任务型领导任务型领导者通常在组织中扮演着组织目标实现者和团队生产者的角色。

他们通常是以完成目标为导向，着重于员工在项目中的工作效率和生产力。

应对型领导应对型领导在组织中扮演的角色是处理突发事件和挑战。

这些领导者能够以一种冷静和明智的方式应对压力和危机。

他们通常是解决问题的专家。

变革型领导变革型领导在组织中扮演的角色是变革的策划者和执行者。

他们希望通过团队成员的推动和鼓励来创造新的和更好的变革。

参与型领导参与型领导注重与员工的合作和沟通。

这些领导者将员工视为组织的核心，通过参与和激励员工来鼓励员工发挥他们的最佳水平。

领导风格在组织行为学中，也有多种领导风格。

领导风格是通常根据领导者如何指导和控制员工的方式进行分类。

以下是三种常见的领导风格：命令式领导命令式领导以一种明确的方式指导和控制员工。

这种领导风格通常在需要迅速和明确的决策和行为时使用。

委派式领导委派式领导通常通过分配任务和责任来指导和控制员工。

这种领导风格通常在需要员工亲自掌控任务和责任时使用。

教练式领导教练式领导通常以一种关心和支持员工的方式来指导和控制员工。

这种领导风格通常在需要员工自我发展和学习时使用。

领导的重要性领导在组织中的重要性不可忽视。

领导者的行为和决策通常会影响员工的工作效率和生产力。

在组织中，领导者也通常扮演着给员工提供指导和支持的角色。

以下是一些领导在组织中所扮演的重要角色：目标设定与管理领导者通常会参与并确定组织的目标和计划，并确保所有行动和决策都符合这些目标和计划。

人员管理领导者通常会负责招聘、指导、培训和评估员工。

组织行为学——领导力

2.4 领导-组员互换理论（LMX theory）
领导者会区别看待下属群内组员与领导者旳态度或性格相近让领导者感到能力更强态度更主动，能够取得领导者旳关注取得某些特权取得较高旳绩效评分流失率较低更高旳工作满意度
2.4 领导-组员互换模型
虽然是领导者做出选择，但真正对决策起作用旳是下属旳特征
3.2 全距式领导模型
3.2 变革型领导怎样发挥作用？
发明力鼓励下属更具创新能力目旳下属追求更远大旳目旳，并有更多旳个人承诺愿景激发下属旳责任感和更大旳信任
3.2 变革型领导评价
有效地应用于多种层次旳工作和职位在小规模旳企业中更有效某些管理者与下属关系越亲密，发挥旳作用越大在高权力距离和集体主义文化背景旳群体中效能更高变革型领导能够产生主动旳成果，例如较低旳人员流失率和更低旳缺勤率
11-8
2.2 行为理论：密歇根大学旳研究
强调工作中旳技术元素人员是实现目旳旳手段
关注人际关系接受个体旳差别性
11-9
特质理论与行为理论旳总结
特质理论与行为理论是否有联络诸多优异领导者离开后，组织依然成功拥有某些特质，或做出恰当行为旳领导者，依然有可能失败
2.3 权变理论
因为某一领导风格不可能在任何情境下都合用，所以需要将领导风格与其工作环境相结合。费德勒模型领导-组员互换理论
变革型领导与魅力型领导
两者对鼓励、工作满意度、绩效、效能和盈利能力等都具有正向旳影响变革型领导是比魅力型领导更宽泛旳一种概念变革型领导更鼓励下属质疑领导者本人旳世界观，魅力型领导则不会
4 真诚领导：道德与信任是领导力旳基础
真诚领导了解自己旳角色是什么，清楚地懂得自己旳信仰和价值观，而且会坦率地根据自己旳信仰和价值观采用行动发明信任鼓励开放旳沟通

组织行为学中的领导理论

组织行为学中的领导理论在组织行为学领域，领导理论是一个重要的研究方向，旨在揭示领导者对于组织成员和组织整体效能的影响。

通过深入研究和理解领导理论，可以帮助组织更好地培养和发展出优秀的领导者，进而实现组织的长期发展目标。

本文将从不同的领导理论角度，介绍组织行为学中的一些重要领导理论。

一、特质理论特质理论认为领导者具有特定的个人特质和品质，这些特质使得他们更有可能成为杰出的领导者。

一些常见的领导特质包括自信、坚定、决断、有决心、善于沟通和团队合作等。

特质理论关注领导者的个人特点，认为领导性是天生的，这种理论对于领导者的选拔和评估具有重要意义。

二、行为理论行为理论着重考察领导者的行为方式和表现。

行为理论主要分为任务导向型和关系导向型。

任务导向型的行为着重于任务的完成和目标的达成，强调领导者的指导和监督能力，注重工作绩效。

关系导向型的行为则更加关注与成员的互动、关怀和信任建立，注重人际关系的发展。

行为理论对于领导者的行为规范和改进提供了依据，为领导者提供参考和指导。

三、情境理论情境理论认为领导者的有效性取决于领导者的行为是否适应当前的情境。

情境理论将领导力与环境、任务和成员三个维度的因素相结合，强调领导者需要根据不同的情境因素来调整自己的行为。

例如，在紧迫的任务环境下，领导者可能更注重任务的完成和指导性的行为；而在和谐、稳定的团队环境中，则更注重关系建设和支持性的行为。

四、道德领导理论道德领导理论强调领导者的道德品质和道德行为对于组织的影响。

道德领导者以正直、公平、谦虚和正义等道德价值观为指导，用积极的榜样影响组织成员。

道德领导理论认为，道德领导者能够提高组织成员的动机和道德意识，促进组织的良好道德氛围，从而提升组织绩效。

五、变革型领导理论变革型领导理论强调领导者的激励和影响力，能够激发组织成员的潜能，推动组织的变革和创新。

变革型领导者具有激情、追求卓越和目标导向等特点，能够通过沟通、鼓励和激励激发组织成员的积极性。

组织行为学领导理论

个人的相容性下属的能力个性的特点
信任相互作用
领导者正式关系
下属 A
下属 B 圈内
下属 C
下属 D
下属 E 圈外
下属 F
二、领导权变理论Ⅱ
领导权变理论II认为，领导方式的选择取决于领导者个性和领导所处的领导情境两个因素。
1．菲德勒的领导理论美国管理学家弗雷德·菲德勒认为，某种领导方式的
A1领导者根据手中已有的可用信息，独立解决问题或做出决策。
A2领导者从下属那里获取必要的信息，然后独自做出解决问题的决策。领导者向下属收集信息时，可以告诉或不告诉下属问题，下属只起提供信息的作用。
C2领导者向个别下属通报情况，听取他们的意见或建议。领导者在做决策时，可能采纳或不采纳个别下属的意见或建议
领导行为
（高）第 3 象限高关系
第 2 象限高任务
低任务
高关系
参
说
关
与
服
系
行
为
授
命
权第 4 象限第 1 象限令低关系高任务
低任务低关系
（低）
任务行为
（高）
（高）
（中）
（低）
成熟
有能有力能力有能力有无能能力力无能有力能力
有能力并愿并意愿意但不愿意并但愿愿意意且不并愿愿意意
并愿意
不成熟
有能力并愿意
下属的成熟程度
2.领导者—成员交换理论
领导者—成员交换理论认为，由于时间压力等原因，导致领导者与其下属中的少部分人建立了特殊的关系，这些个体成员成为圈内人士，他们受到信任，得到领导更多的关照，也更可能享有特权；而其他下属则属于圈外人士，他们占用领导的时间较少，获得满意的奖励机会也不多，他们的领导者— 成员关系是在正式权力系统的基础上形成的。

组织行为学__领导行为

要求频繁的调动;增加工作的新鲜度；志愿到困难而不寻常的环境中去工作；把问题带到团队中;寻求建议与意见；更多人员参与意见
3 改变职位权力增加环境的有利性： ● 改进与下属的人际关系 ● 履行组织的全部权力 ● 成为一个工作上的专家 ● 收集信息 ● 要求增加权威性减少环境的有利性：
让团队成员参与决策分散信息下放责任
高LPC――面向关系低LPC――面向生产那些处于这两个范围中间的人被称为社会
自立主义者;他们倾向于较少关心他人的评价他们既具有任务驱动型的某些特征;也具有关系驱动型的某些特征
领导情境的划分
1上下级关系领导者和员工 2任务结构结构或非结构化 3职位权力
情境与领导的匹配
当面对非常有利和不利的情境时; 任务取向的领导者干得更好;而关系取向的领导者则在中等有利的情境;即Ⅳ Ⅴ Ⅵ型的情境中干得更好
激励
控制
● 领导重在影响和引导;
管理重在控制和协作；
● 领导和管理都需要决策;但
管理主要是常规决策;而领
导更多是非常规决策
领导理论大体可分为三大类：素质特质论行为论环境论
●素质论认为：能否成为一个领导者;很大程度上取决于是否具备领导者的素质
●行为论认为：领导者最重要的方面不在于领导者的个人素质;而是在各种不同的环境下领导者做些什么;有效的领导者以他们不同的行为区别于其他领导者
领导特质的6大方面
生理特征和背景智力情感和情绪驱动力价值与道德领导技能
❖美日企业对领导者的素质要求
日本
使命感决策思维能力责任感规划能力依赖性判断能力积极性创造能力忠诚性洞察能力进取心劝说能力忍耐性对人理解能力公平性解决问题能力热情培养下级能力勇气调动积极性能力

组织行为学-领导学

（1）德才兼备
德：德行（贤者有德能服众）
才：才能（能者有才须懂行）
（2）知行并重
知：认知（真知灼见，实事求是）
行：实行（坐言起行，付诸实践）
领导者素养
（3）智勇双全智：智谋（先见而不惑，能谋虑，通权变）勇：勇敢（有勇气，敢冒风险）（4）仁义共施仁：仁爱（仁者爱人，同利共患，得人心）义：正义（义者宜也，行为适宜，行正道）
(三)从层次上来说，领导具有战略性、较强的综合性，贯穿在管理的各个阶段。从整个管理过程来看，如果我们把管理过程划分为计划、执行和控制三个主要的阶段，领导活动处在不同阶段之中，集中起来就表现为独立的职能，即为了实现组织目标，使计划得以实施，使建立起来的组织能够有效运转，组织和配备人员，并对各个过程结果进行监督检查
R4 高
任务导向
R3
R2
下属心理成熟度
高任务高关系
S1 指令型
高任务低关系
高 R1
低
2、菲德勒权变模式
菲德勒（F.E.Fiedler）权变（Contingency）： “随机应变” —— 经：不变 —— 权：变 “如果……那么……” （相当于函数关系）
如果……那么……
情景三要素
提示问题作为新上任的领导者，李刚的困窘是如何造成的？
李刚与其前任刘仁的领导方式有何不同？
菲德勒模式是否适用于本案例？有何启示？
李刚应当如何增强自己的影响力？
复习思考题
7-1 领导概念及其实质 7-2 影响力分析 7-3 三类领导理论着眼点 7-4 菲德勒权变模式要点
案例：新来的财务处长
市针织总公司财务处长刘仁退休后，其职务由该公司属下最大的一家针织厂的财务科长李刚继任。财务处在公司内部居有举足轻重的地位，原处长刘仁资深能干，待人随和，善解人意。他要求下属互相协作，在没有严格监督下做好各自的工作。一直以来，财务处的工作颇有效率。李刚正值年富力强，既有学历，又有工作经验，被认为是接替前任的合适人选。李刚本人也满心希望领导好财务处一班人。就职两个多月来，李刚觉得财务处的工作效率下降了，不顺心的事接二连三。一次，李刚急着要用最新的成本资料，两位女职员却屡屡拖延。李刚认为这是故意的。又有一次，由于一位老职员误报情况，致使李刚在给总经理的一份报告出现差错。为此，李刚很恼火，当着其他同事的面批评了这位老职员。那天刚上班，处里一位年轻的女职员来请事假，说是要去火车站接人。李刚不准假，结果引发了一场激烈的争吵。如此等等，令李刚深感苦恼。

组织行为学——领导特质理论

5 4 3 2 1 0
一月份二月份三月份四月份五月份六月份
在早期美国管理学家吉赛利( Edwin E.Ghise1li )提出了八种个性特征和五种激励特征: 八种个性特征为:才智、首创精神、督察能力、自信心、决断力、适应性、性别、成熟程度等; 五种激励特征为:对工作稳定的需求、对金钱奖励的需求、对指挥别人权力的需求、对自我实现的需求、对事业成就的需求等。
（4）个性特征，如适应性、进取性、自信、机灵、见解独到、正直、情绪稳定、不随波逐流、作风民主等。
（5）与工作有关的特性。有些特性已经被证明具有积极的结果，例如高成的需要、愿承担责任、毅力、首创性、工作主动、重视任务的完成等。
（6）社交特性。研究表明，成功的领导者具有善交际、广交游、各级参加各种活动、愿意与人合作等特点。
Байду номын сангаас
（6）敢于求新，即对新事物、新环境和新观念有敏锐的感受能力。（7）勇于负责，即对上级、下级的产品用户及整个社会抱有高度的责任心。（8）敢担风险，即敢于承担企业发展不景气的风险，有创造新局面的雄心和信心。（9）尊重他人，即重视和采纳别人的意见，不盛气临人。（10）品德高尚，即品德上为社会人士和企业员工所敬仰。
斯托格迪尔的观点
斯托格蒂尔的六类领导特质
（1）身份特性，如精力、身高、外貌等。这方面迄今的发现还是很矛盾的，不足以服人。
（2）社会背景特性，如社会经济地位、学历等，这方面的发现也缺乏一致性和说服力。
（3）智力特性，如判断力、果断力、知识的深度和广度、口才等。研究确实发现成功的领导者在这些方面较突出，但相关性还较弱，说明还需要考虑一些附加因素。
他们不怕任何困难、挫折、勇于面对巨大的挑战。对自己追求的事业永远自信，并且善于把这种自信传递给下属，使群体产生一种勇往直前的力量。

组织行为学第六章领导

持现状——中庸之道(或中游)型管理。
两维理论
• 三、PM型领导模式：由卡特莱特和赞特在《团体动力学》中提出三种领导类型：（1）目标达成型（P型）；（2）团体维持型（M型）；（3）两者兼顾型（PM型）。
领导权变理论
权变理论
• 权变理论，又称情境理论也称为环境理论。集中研究特定环境中最有效的领导方式和领导行为。 • 该理论认为，领导是一个动态过程，有效的领导行为并不是一成不变的和永恒的，而是随着领导者自身、被领导者和环境的变化而变化的。 • 即效率=f（领导者，被领导者，环境）
第六章领导
领导概述
一、领导的概念：

领导是一种影响力，是影响个体、群体或组织
去实现期望目标的各种活动的过程。
包含以下含义

领导的目的是影响被领导者为实现组织目标做出努力。领导工作的中心是调动人的积极性和创造性，处理好人际关系。

领导的实质是运用相关理论、方法和手段，对被领导者施
加影响力。而实施这种影响力的基本手段就是指挥、激励
标。
代表性权变理论
“途径-目标“理论
领导模范模式领导的生命周期理论阿吉里斯的不成熟-成熟理论菲德勒（F.E.Fiedler)模式
菲德勒模式
• 基本观点：人们之所以成为领导者不仅在于他们的个性，而且还在于各种不同的情境因素以及领导者同群体成员之间的交互作用。
菲德勒模式
• 对一个领导者的工作最起影响作用的三个基本方面是： • 1、职位权力：是否充分，如对雇用、解雇、晋升、加薪等的影响程度等。 • 2、任务结构：是否明确 • 3、领导者与被领导者之间的关系：是否受到下级的喜欢、尊敬和信任
路径——目标理论
原理： • （1）领导行为能被员工接受，取决于职工对领导行为的认识和拥护程度，只有大多数职工认识到领导行为能给他们带来近期的或长期的利益，领导行为才能被员工乐意接受。 • （2）好的领导方式应该是激励性的，有无激励性，要看

组织行为学,第九章_领导

Leadership
正式领导者：正式的职位、职权和职责
领导者：产生方式不同
非正式领导者：无正式的职位、职权和职责
Leadership
领导与管理的关系
二者之联系：领导是从管理中分化出来的资本主义早期以前，领导同管理并没有分离，所有者既是决策者、执行者和监督者，也是生产的领导者和管理者。决策权、执行权与监督权没有分工，而是三权集中，领导者与管理者没有分离，而是两位一体。
Leadership
第九章领导
Leadership
领导者概述
1.1 领导者的含义关于领导者含义的狭义观和广义观狭义观：领导者就是权力的执掌者，即他是在特定的社会组织中，依法享有职权，并通过决策、组织、指挥、协调、控制和影响等活动，率领被领导者实现既定目标的人。这种观点忽略了非正式领导者的存在。广义观：领导者就是其身后拥有追随者的人。按照德鲁克的观点，领导者是无处不在的，群众中的领袖人物以及没有正式职位但仍有一定影响的人物都可以称为领导者。
Leadership
3 领导者的责任
权力同责任是对等的，有多大的权力就应承担多大的责任。职位责任：确定组织目标，制定远景规划；阐明领导立场，传达组织目标；处理各种关系，使上下级保持良好关系；做好组织工作，配置相关人员；建立各种激励机制，为组织提供推动工作的动力；保证领导活动的连续性，做好量度工作；控制和解决各种突发事件，化解组织面临的各种危机；推动组织变革，并使组织成员不断进步。非职位责任：为自己的追随者提供希望；通过自己的人格魅力凝聚一种组织的价值和精神；处理好各种非工作关系，能够满足下属和成员的非工作需求；铸就新的领导文化，为改正提供更多晋升的机会等。

组织行为学-领导

学习目标
1.定义领导并比较领导与管理 2.概括领导特质理论的结论 3.指出行为理论的核心成分和主要局限 4.根据获得支持的程度来评价各种领导权变理论 5.比较魅力型领导和变革型领导 6.定义诚信领导，并解释有效的领导者，为何在道德和信任方面以身作则 7.描述导师制对我们理解领导的作用 8.列举有效领导面临的挑战 9.评估能力型领导和变革型领导是否可以推广到不同文化中
导时展现出以他人（而不是以自己）为中心的价值观
12.7.3信任与领导
• 信任是当个体由于对事情走向抱有积极预期而使自己易受他人影响的一种心理状态。
• 信任是一种与领导有密切关系的主要属性。领导者能否解决问题在很大程度上取决于人们对该领导的信任程度。
• 当下属信任领导者时，他们愿意接受领导者的影响，而且相信自己的权利和利益不会被人滥用。
2、情境领导理论（SLT)
主要关注下属
成功的领导是通过选择与下属的成熟度相一致的恰当领导风格实现的
领导者可以弥补下属在能力和动机方面的欠缺
内在模糊性和不一致性
检验该理论所采用的研究方法存在问题
缺点
• 明确、具体的指示
无能力且不愿工作
无能力但愿意工作
• 任务导向与关系导
向相结合
• 一个被信任的领导者才能够鼓励员工超越自我，实现变革型领导的目标。
12.7.4-5信任如何建立
• 领导者本身 • 正直意味着诚实和真诚 • 仁慈意味着被你信任的人会考虑到你的利益 • 能力包括个体在技术和人际关系方面的知识和技能 • 员工 • 信任倾向性（某个特定员工信任一个领导的可能性）——
导师制存在的问题
• 组织中的员工不能获得同等机会来参与导师制关系 • 糟糕的规划和设计不能正确匹配门生和导师的工作风格、

组织行为学--领导理论

组织行为学--领导理论组织行为学 - 领导理论导言：领导是组织行为学中一个重要的研究领域。

随着社会的发展，领导的概念也不断演化和发展。

从传统的权威领导到现在的变革型领导，领导理论在过去几十年里取得了显著进展。

本文将介绍一些重要的领导理论，包括激励理论、道德领导理论、情境领导理论和变革型领导理论，并探讨这些理论的应用和未来的发展方向。

一、激励理论：激励理论是领导理论中的一个重要分支。

该理论认为，领导者通过提供激励来影响员工的行为和动机。

这些激励可以是物质奖励，如薪酬和福利，也可以是非物质奖励，如赞扬和认可。

马斯洛的需求层次理论是激励理论中的经典理论之一。

该理论认为，人类有多种层次的需求，包括生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求。

领导者可以通过提供满足这些需求的激励来激发员工的动机。

另一个重要的激励理论是期望理论。

该理论认为，员工的努力程度和绩效取决于他们对特定结果的期望值、价值观和工作方面的期望。

领导者可以通过增加员工对成功的期望和增加期望的价值来提高员工的动机。

二、道德领导理论：道德领导理论强调领导者的道德行为对组织绩效的重要性。

该理论认为，道德领导者通过以身作则和倡导正义来激励和影响员工的行为。

道德领导理论将道德规范与领导实践相结合。

它强调领导者的道德行为对员工的行为和绩效有直接影响。

研究表明，道德领导可以提高员工的道德行为，增加员工对组织的忠诚度和参与度，并提高组织的绩效。

三、情境领导理论：情境领导理论强调领导者在不同情境下的行为和风格。

该理论认为，领导者的行为和风格会随着情境的变化而变化，并且不同情境需要不同的领导行为和风格。

情境领导理论主要有两个经典模型，即Fiedler的情境模型和赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型。

Fiedler的情境模型认为，领导者的有效性取决于他们的领导风格和情境的匹配程度。

赫茨伯格与布鲁斯的路径—目标模型则认为，领导者需要根据员工的能力和需求来制定并实施激励计划。

组织行为学领导

作目标的路径，并且为下属清理前进途中的各种障碍以使该路径更为顺畅在路径——目标理论看来，领导者应当采取命令型、支持型或者其他某种类型的领导风格，这取决于对情境的深入分析。
领导
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4、权变理论
4.3 路径—目标理论
领导
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4、权变理论
4.3 路径—目标理论该理论提出了预测：与高度结构化和安排完好的任务相比，当任务不
总体来说，当需要领导时，具有外倾性（喜欢与他人待在一起，并且能够坚持己见）、责任心（有原则、信守承诺）和开放性（有创造力、随机应变）的领导者确实具有明显的优势
情绪智力是能够预测有效领导的另一种特质
领导
7
3、行为理论
俄亥俄州立大学通过研究，希望为领导者的行为确定独立的维度
研究者从最初收集的1000多个维度中总结成两个维度，充分体现了员工们所描述的绝大多数领导行为
费德勒确定了三种权变或情境维度：领导者—成员关系，下属对领导者的信任、信赖和尊
重程度
任务结构，工作任务的程序化
职位权力，领导者对诸如招聘、解雇、处罚、晋升和加薪等权力变量的影响程度
领导
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4、权变理论
4.1 费德勒模型领导者与情境的匹配
根据权变变量来评估情境，再将其综合起来，可以得到领导者可能会面临的八种潜在情境
属的包容? (10)下属的分布范围：把分散在各地的下属召集
在一起的代价是否太高? (11)动机一时间：在最短的时间内做出决策对你来
说有多重要? (12)动机一发展：为下属的发展提供最大的机会
对你来说有多重要?
领导
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4、权变理论
4.4 领导者—参与模型
领导
27
5、领导者—成员交换理论

组织行为学(10章-领导)

2．领导与管理的职能和行为方式不同第一，领导和管理都有决策的职能，但这两种决策的依据、内容和方法却迥然有别。第二，领导与管理职能的区别，不仅突出地表现在决策职能的不同上，同时也表现在其它一些方面。影响力与监督、控制；用人；沟通；协调；激励。第三，领导的职能还包含了变革与创新，相比之下，管理则更多地侧重于维持秩序、完善规则。第四，管理的着眼点是人的行为，而领导的着眼点却是人的思想。第五，从行为方式上看，领导是一种艺术，即领导行为是艺术化的；而管理行为则更注重规范性、程序性、角色的定位及其行为规范。 3．领导与管理的行为主体不同
关注未来
引起变化创造一种共同价值观的文化建立与下属的情感纽带运用个人权力注重人力资源
关注现在
保持现状与稳定实施政策与程序对下属冷漠、客观公正、控制使用位置权力注重组织结构
领导行为和管理行为的具体比较
行为
确定工作进度
管理
制定计划，精打细算，作好准备和预算工作---将目标、任务做细致划分，建立时间表，然后将任务斟酌分派，以取得最佳效果。组织和调度—确定完成既定目标所需要的人员结构，然后调动得力人员来充实它，确定相应的规定、政策来对工作人员进行指导和适当约束。
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成功欲和进取责任心主动任务导向合作性善于交际领导意愿
三、为什么特质论在解释领导行为方面并不成功？
三、管理方格论（managerial grid）
布雷克和莫顿（Black & Mouton）发展了领导风格的2维度观点，在“关心人”和“关心生产”的基础上提出了管理方格论。充分概括了上两所大学的研究。 9×9（等级）生成81种不同的领导类型。

组织行为学-领导

组织行为学第五章领导

组织行为学-领导特质理论与领导方式

组织行为学章领导

组织行为学——领导力

组织行为学中的领导理论

组织行为学领导理论

组织行为学__领导行为

组织行为学-领导学

组织行为学——领导特质理论

组织行为学第六章 领导

组织行为学,第九章_领导

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组织行为学--领导理论

组织行为学 领导

组织行为学(10章-领导)

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