第三讲如何选人人力资源管理的先导S
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第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
职业成功的关键因素
n 应聘者的学习能力：掌握新工作 的时间
n 应聘者的价值观 n 应聘者的认知接受能力：承认、
接受错误，并能从中汲取经验教 训 n 良好的个性特征
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
招聘：HR 与一线经理分工
HR
一线经理
规划招聘过程 辨认招聘需要
制订和实施
培训计划和方案
与人力资源部门 配合，有计划地 培训、训练
妥善存储、整理 及保管
所属人员 所有待销的商品
以保证开支符合业务计划要求 以确保管理者及员工掌握必要的技术和 经验，以取得出色业绩
以提高其工作能力和素质
以确保出仓商品的优良质量
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
编写职务说明书注意事项
第三讲如何选人人力资 源管理的先导S
2020/12/8
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
案例 工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上， 车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝 执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任 顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫 工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没 有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂 工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇 他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务 工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。
☺晋升人选的确定 ☺管理人员接续计划 ☺对特殊项目的工作分配 ☺工作调动
☺培训 ☺工资奖励计划 ☺职业生涯规划 ☺组织结构分析
–人事职位替代图
计算机信息系统
工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、 参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
有效的面试技巧
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
面试的基本准则和技巧
五个基本准则
•此 人 能 否 胜 任
•此 人 是 否 会 接 受 该 工 作
•此 人 能 否 与 他 人 愉 快 合作
•此 人 是 否 值 得 信 任
•用 此 人 ， 公 司 会 否 有 特殊的考量
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
进入角色慢
劣 了解少 势 可能影响内部员工积极性
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
招聘与选拔技术
申请表 书面考试 面试 心理测试 评价中心 体格检查
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
收集集中的，与工作相关的信息
做完整的有关行为表现的记录
工作分析程序
准备阶段
调查阶段 分析阶段 完成阶段
☺明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； ☺向有关人员宣传、解释； ☺跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他
们做好心理准备； ☺按精简、高效的原则组成工作小组； ☺确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； ☺制定工作计划，确定工作的基本难度。
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
关于人员招聘与选拔的心理学思考
1．俗话说：人心不同，各如其面. “人各有异” 是人的一大优点。 2．将心比心，以心待人。 3．行为有因－行为一致性。心理是内隐的，行为是外显的。 4．孟子曰：“物皆然，心必甚”. 人是能被了解的。 5．不同的工作需要不同能力的人。 6．即使能力相同，有兴趣者会做的更好。 7．个人的能力和兴趣会随着时间而改变。 8．个人的性格与气质将对工作与组织产生极大的影响。 9．应聘者的早期背景分析是人员招聘的重要基础。 10.在自然背景中去考察应聘者。
面试的步骤（结构化面试）
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
面试准备
寒暄并开始面试
结构化面试
结束面试
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
面试准备
n 至少15分钟的准备时间（准备什么？）
n 浏览候选人的简历（浏览什么？） n 熟悉面试要素，要问的问题（STAR）和
评估的尺度（什么问题？） n 确保私密性，减少干扰
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
什么是行为？
过去的行为能预见将来
行为是一个人过去曾做过、说过的事实
例子？
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
“事实”与“谎言”区分
事实：
用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些
已知的事实一致
谎言：
很难一针见血
明显在举止上 或言语上迟疑
有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：
机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规
定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，
但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有
责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，
即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实
劳动力 短缺
加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
人力资源规划的内容
1. 招聘（补充）计划 2. 晋升计划 3. 培训开发计划 4. 人员配备计划 5. 职业计划 6. 接班人计划
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
供给分析
内部供给分析
人工系统
–人员储备与发展记录（人事档案）
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
履行职责书写的不良格式
X 负责预算工作…… X 负责培训工作…... X 负责仓库保管工作…… X 负责保卫工作……
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
履行职责书写的正确格式
动词
对象
（做什么……） （ 对什么/对谁……）
结果 （什么结果）
准备、监督和控制 部门年度预算
需求分析
影响人力资源需求的因素
➢ 技术、设备条件的变化 ➢ 企业规模的变化 ➢ 企业经营方向的变化 ➢ 培训 ➢ 人员稳定性 ➢ 外部因素
经济环境 技术环境 竞争对手
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
招聘及甄选
RECRUITING AND SELECTING
倾向于夸大自 我（我是最好 的之一）
语言流畅，但 象背书
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
STAR方法
情景 Situation
目标 Target
结果 Result
行动 Action
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
❖对事不对人 ❖尽可能具体，可操作 ❖表述准确 ❖剔除废话 ❖任职资格与岗位责任对应
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
人力资源规划
PLANNING FOR HR
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
人力资源规划
一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资 源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需 要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质 量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。
（怎样做？）
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
寒暄并开始面试
n 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 n 我要做：
n 介绍自己，握手 n 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强
调记笔记的目的） n 解释面试时间长度，
程序及要谈的问题
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
结构化面试
准备性面试
行为表现面试
只集中问和工作最有 关的教育和经验
“指导”候选人阐述 和工作最相关的教育 情况
谈到以往工作时，多 问当时的意愿，而非
问“引导性”问题 适当“探寻” 总是“跟踪”
获得关于行为 表现的信息
只问技能
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
结构化面试
n 遵循定好的面试计划 n 系统化地探寻问题的答案
实施招聘过程 向HR传达招聘需要
评价招聘过程 参与向候选人传达信息
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
选拔：HR 与 一线经理分工
HR
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给一线经理以适当培
训及咨询
一线经理
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下
班以后开始。
第三讲如何选人人力资源管理的先导
S
我们应该这样做
我们应该做
工作分析
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
工作分析概念
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
人力资源计划的制定
1. 搜集准备有关信息资料 2. 人力资源需求预测 3. 人力资源供给预测 4. 确定人员净需求 5. 确定人力资源目标 6. 制定具体计划 7. 对人力资源计划的审核与评估
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
人力资源规划的过程
影响供给因素
现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策
做客观的，准确的评估
非常有价值，相对准确的面试
面试基本过程第三讲如何选人人力资源管理的先导
S
面试形式
面试的结构化程度： ➢非结构化面试 ➢结构化面试
对面试的控制： ➢一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体 面试） ➢连续性面试/一次性面试 ➢计算机面试/人工面试
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
关于人员招聘与选拔的哲学思考
1．是否确定过谁能够在您的企业中成功？ 2．是不是每一个从事招聘的人员都具备了相应的知识与技能？ 3．对招聘成本是否有所关注？有多少人关心过招聘的成本？ 4．是否持续地关心新的申请者来源？ 5．是否考虑了申请者的多面性？ 6．是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？ 7．企业在劳动力市场上的声誉如何？ 8．是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？ 9.招聘策略（内、外）是否考虑到员工的价值取向？
n 修改，重述，跳过，发展
n 直接在面试计划上记笔记 n 自然的口吻问问题 n 收集准确的行为表现的例子
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
结束面试
允许候选人有足够的来自百度文库时间问问题
提供给候选人关于职 业的基本描述
说明下一步的程序和 大概时间
感谢候选人
完成笔记
不要轻易许诺 你不确认的事！！！
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
1
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
招聘策略
内部招聘
了解全面，准确性高
可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报
优 势
选择费用低
外部招聘
来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资
编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重
要性和发生频率等作出等级评定
仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
☺根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
面试的目标和面试要素
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
例如：销售代表
n 目标：
n 部门经理确认主要技能 n 设立工作标准 n 所有同职位的候选人使用同样的标准
n 要素：
n 自我指导及自我激励 n 与别人和谐相处 n 交流技术信息 n 专业的行为举止 n 坚持及有说服力
十六个主要面试技巧
•阅 读 应 聘 材 料 •发 问 突 然 转 向 •选 择 合 适 场 地 •询 问 过 去 成 就 •制 造 轻 松 气 氛 •跳 槽 原 因 何 在 •合 理 掌 握 时 间 •待 遇 意 向 如 何 •态 度 温 和 平 顺 •宣 导 公 司 优 点 •开 放 询 问 探 讨 •不 可 随 意 承 诺 •仔 细 聆 听 原 则 •征 求 他 人 意 见 •注 重 细 节 观 察 •试 后 立 刻 评 判
企业战略规划
现有人力资源核查
人力需求预测
人力供给预测
人员净需求量
影响需求因素
市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性
执行计划 执行反馈
目标及匹配政策
晋升 补充 培训开发 配备 职业发展
劳动力 过剩
辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间
职业成功的关键因素
n 应聘者的学习能力：掌握新工作 的时间
n 应聘者的价值观 n 应聘者的认知接受能力：承认、
接受错误，并能从中汲取经验教 训 n 良好的个性特征
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
招聘：HR 与一线经理分工
HR
一线经理
规划招聘过程 辨认招聘需要
制订和实施
培训计划和方案
与人力资源部门 配合，有计划地 培训、训练
妥善存储、整理 及保管
所属人员 所有待销的商品
以保证开支符合业务计划要求 以确保管理者及员工掌握必要的技术和 经验，以取得出色业绩
以提高其工作能力和素质
以确保出仓商品的优良质量
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
编写职务说明书注意事项
第三讲如何选人人力资 源管理的先导S
2020/12/8
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
案例 工作职责分歧
一个机床操作工把大量的液体洒在他机床周围的地板上， 车间主任叫操作工把洒在地板上的液体打扫干净，操作工拒绝 执行，理由是任职说明书里并没有包括清扫的条文。车间主任 顾不上去查任职说明书上的原文，就找来一名服务工来做清扫 工作。但服务工同样拒绝，他的理由是任职说明书里同样也没 有包括这一类工作，这个工作应该由清杂工来完成，因为清杂 工的责任之一是作好清扫工作。车间主任威胁服务工说要解雇 他，因为，这种服务工是分配到车间来做杂务的临时工。服务 工勉强同意，但是干完以后立即向公司投诉。
☺晋升人选的确定 ☺管理人员接续计划 ☺对特殊项目的工作分配 ☺工作调动
☺培训 ☺工资奖励计划 ☺职业生涯规划 ☺组织结构分析
–人事职位替代图
计算机信息系统
工作经历、对产品的知识、相关行业经历、正式教育经历、 参加过的培训课程、外语能力、换岗限制、职业兴趣、业绩评估
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
有效的面试技巧
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
面试的基本准则和技巧
五个基本准则
•此 人 能 否 胜 任
•此 人 是 否 会 接 受 该 工 作
•此 人 能 否 与 他 人 愉 快 合作
•此 人 是 否 值 得 信 任
•用 此 人 ， 公 司 会 否 有 特殊的考量
来源局限、水平有限 “近亲繁殖” 可能造成内部矛盾
进入角色慢
劣 了解少 势 可能影响内部员工积极性
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
招聘与选拔技术
申请表 书面考试 面试 心理测试 评价中心 体格检查
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
收集集中的，与工作相关的信息
做完整的有关行为表现的记录
工作分析程序
准备阶段
调查阶段 分析阶段 完成阶段
☺明确工作分析的意义、目的、方法、步骤； ☺向有关人员宣传、解释； ☺跟作为合作对象的员工建立良好的人际关系，并使他
们做好心理准备； ☺按精简、高效的原则组成工作小组； ☺确定调查、分析对象的样本，同时考虑样本的代表性； ☺制定工作计划，确定工作的基本难度。
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
关于人员招聘与选拔的心理学思考
1．俗话说：人心不同，各如其面. “人各有异” 是人的一大优点。 2．将心比心，以心待人。 3．行为有因－行为一致性。心理是内隐的，行为是外显的。 4．孟子曰：“物皆然，心必甚”. 人是能被了解的。 5．不同的工作需要不同能力的人。 6．即使能力相同，有兴趣者会做的更好。 7．个人的能力和兴趣会随着时间而改变。 8．个人的性格与气质将对工作与组织产生极大的影响。 9．应聘者的早期背景分析是人员招聘的重要基础。 10.在自然背景中去考察应聘者。
面试的步骤（结构化面试）
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
面试准备
寒暄并开始面试
结构化面试
结束面试
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
面试准备
n 至少15分钟的准备时间（准备什么？）
n 浏览候选人的简历（浏览什么？） n 熟悉面试要素，要问的问题（STAR）和
评估的尺度（什么问题？） n 确保私密性，减少干扰
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
什么是行为？
过去的行为能预见将来
行为是一个人过去曾做过、说过的事实
例子？
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
“事实”与“谎言”区分
事实：
用第一人称 说话很有信心 明显的和其他一些
已知的事实一致
谎言：
很难一针见血
明显在举止上 或言语上迟疑
有关人员看了投诉以后，审阅了这三类人员的任职说明书：
机床操作工、服务工和清杂工。机床操作工的任职说明书上规
定：操作工有责任保持机床的清洁，使之处于可操作的状态，
但并未提及清扫地板；服务工的任职说明书上规定：服务工有
责任以各种方式协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，
即时服务，但也没有包括清扫工作。清杂工的任职说明书确实
劳动力 短缺
加班 补充 培训 晋升 工作再设计 借调
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
人力资源规划的内容
1. 招聘（补充）计划 2. 晋升计划 3. 培训开发计划 4. 人员配备计划 5. 职业计划 6. 接班人计划
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
供给分析
内部供给分析
人工系统
–人员储备与发展记录（人事档案）
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
履行职责书写的不良格式
X 负责预算工作…… X 负责培训工作…... X 负责仓库保管工作…… X 负责保卫工作……
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
履行职责书写的正确格式
动词
对象
（做什么……） （ 对什么/对谁……）
结果 （什么结果）
准备、监督和控制 部门年度预算
需求分析
影响人力资源需求的因素
➢ 技术、设备条件的变化 ➢ 企业规模的变化 ➢ 企业经营方向的变化 ➢ 培训 ➢ 人员稳定性 ➢ 外部因素
经济环境 技术环境 竞争对手
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
招聘及甄选
RECRUITING AND SELECTING
倾向于夸大自 我（我是最好 的之一）
语言流畅，但 象背书
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
STAR方法
情景 Situation
目标 Target
结果 Result
行动 Action
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
❖对事不对人 ❖尽可能具体，可操作 ❖表述准确 ❖剔除废话 ❖任职资格与岗位责任对应
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
人力资源规划
PLANNING FOR HR
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
人力资源规划
一个国家或组织科学地预测、分析自己在变化环境中的人力资 源的供给和需求情况，制定必要的政策和措施以确保自身在需 要的时间和需要的岗位上获得各种需要的人才（包括数量和质 量两个方面）并使组织和个体得到长期利益的过程。
（怎样做？）
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
寒暄并开始面试
n 目标：欢迎候选人并建立友好关系及信任 n 我要做：
n 介绍自己，握手 n 确保双方座位舒适且对方看不到你的笔记（强
调记笔记的目的） n 解释面试时间长度，
程序及要谈的问题
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
结构化面试
准备性面试
行为表现面试
只集中问和工作最有 关的教育和经验
“指导”候选人阐述 和工作最相关的教育 情况
谈到以往工作时，多 问当时的意愿，而非
问“引导性”问题 适当“探寻” 总是“跟踪”
获得关于行为 表现的信息
只问技能
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
结构化面试
n 遵循定好的面试计划 n 系统化地探寻问题的答案
实施招聘过程 向HR传达招聘需要
评价招聘过程 参与向候选人传达信息
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
选拔：HR 与 一线经理分工
HR
设计申请表格 参与面试 选择并实施心理测验 取证 参与雇佣决定 给一线经理以适当培
训及咨询
一线经理
确定所需的能力 评估候选人 做雇佣决定
包括了各种形式的清扫工作，但他的工作时间是从正常工人下
班以后开始。
第三讲如何选人人力资源管理的先导
S
我们应该这样做
我们应该做
工作分析
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
工作分析概念
对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
人力资源计划的制定
1. 搜集准备有关信息资料 2. 人力资源需求预测 3. 人力资源供给预测 4. 确定人员净需求 5. 确定人力资源目标 6. 制定具体计划 7. 对人力资源计划的审核与评估
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
人力资源规划的过程
影响供给因素
现有人力资源 预期职位空缺 劳动市场 社会政策
做客观的，准确的评估
非常有价值，相对准确的面试
面试基本过程第三讲如何选人人力资源管理的先导
S
面试形式
面试的结构化程度： ➢非结构化面试 ➢结构化面试
对面试的控制： ➢一对一面试（单独面试）/多对一面试（集体 面试） ➢连续性面试/一次性面试 ➢计算机面试/人工面试
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
关于人员招聘与选拔的哲学思考
1．是否确定过谁能够在您的企业中成功？ 2．是不是每一个从事招聘的人员都具备了相应的知识与技能？ 3．对招聘成本是否有所关注？有多少人关心过招聘的成本？ 4．是否持续地关心新的申请者来源？ 5．是否考虑了申请者的多面性？ 6．是否对竞争对手的招聘技术和招聘战略进行了研究？ 7．企业在劳动力市场上的声誉如何？ 8．是否认识到招聘是招聘和应聘双方确立共同利益关系的过程？ 9.招聘策略（内、外）是否考虑到员工的价值取向？
n 修改，重述，跳过，发展
n 直接在面试计划上记笔记 n 自然的口吻问问题 n 收集准确的行为表现的例子
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
结束面试
允许候选人有足够的来自百度文库时间问问题
提供给候选人关于职 业的基本描述
说明下一步的程序和 大概时间
感谢候选人
完成笔记
不要轻易许诺 你不确认的事！！！
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
1
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
招聘策略
内部招聘
了解全面，准确性高
可鼓舞士气，激励员工 可更快适应工作 使组织培训投资得到回报
优 势
选择费用低
外部招聘
来源广，余地大，利于召到一流人才 带来新思想、新方法 可平息或缓和内部竞争者之间的矛盾 人才现成，节省培训投资
编制调查提纲，确定调查内容和调查方法； 广泛收集有关资料、数据； 对重点内容做重点、细致调查； 要求被调查员工对各种工作特征和工作人员特征的重
要性和发生频率等作出等级评定
仔细审核收集到的信息 创造性地分析、发现有关工作和工作人员的关键成分 归纳、总结出工作分析的必需材料和要素
☺根据规范和信息编制“工作描述”和“工作说明书”
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
面试的目标和面试要素
第三讲如何选人人力资源管理的先导 S
例如：销售代表
n 目标：
n 部门经理确认主要技能 n 设立工作标准 n 所有同职位的候选人使用同样的标准
n 要素：
n 自我指导及自我激励 n 与别人和谐相处 n 交流技术信息 n 专业的行为举止 n 坚持及有说服力
十六个主要面试技巧
•阅 读 应 聘 材 料 •发 问 突 然 转 向 •选 择 合 适 场 地 •询 问 过 去 成 就 •制 造 轻 松 气 氛 •跳 槽 原 因 何 在 •合 理 掌 握 时 间 •待 遇 意 向 如 何 •态 度 温 和 平 顺 •宣 导 公 司 优 点 •开 放 询 问 探 讨 •不 可 随 意 承 诺 •仔 细 聆 听 原 则 •征 求 他 人 意 见 •注 重 细 节 观 察 •试 后 立 刻 评 判
企业战略规划
现有人力资源核查
人力需求预测
人力供给预测
人员净需求量
影响需求因素
市场需求 技术与组织结构 预期活动变化 工作时间 教育和培训 劳动力稳定性
执行计划 执行反馈
目标及匹配政策
晋升 补充 培训开发 配备 职业发展
劳动力 过剩
辞退 不再续签合同 劳务输出 提前退休 缩减工作时间