宝洁竞争优势的另类解析

宝洁竞争优势的另类解析

过去对宝洁所做的竞争分析一般关注于一些能够找到明显的数据进行测度的指标，比如市场份额、毛利率或专利申请的数量等，忽视了驱动宝洁整体经营的内隐的、关键的战略。其实宝洁最不明显但又最强有力的战略是它对规模的利用。之所以形容它“最不明显”，是因为它很难测度，无法用明确的数据来显示；形容它“最强有力”，是因为该战略几乎渗透到了宝洁的每一个环节，与宝洁的每一个举动息息相关。

正如宝洁公司首席执行官A.G. Lafley所说：“规模变得越来越重要，尤其是当零售商纷纷全球化并且持续压缩供应链成本的时候。宝洁将把领先的供应链管理和出色的知识资本带给我们的零售商伙伴们。从顶级全球性零售商那里，我们得到高于行业平均水平的市场份额，当大客户成长的时候，宝洁也获得全面成长。”

宝洁对规模的利用由四个相对独立的相关战略所构成。它们分别是：零售商运作战略、财务支持战略、客户群战略和系统战略。

零售商运作战略

现代商业竞争格局正在发生微妙的转变：制造商的工作重心从“客户开发”转变为“提升客户的竞争能力”；制造商之间的竞争从“决胜终端”转变为“由各自的核心终端之间决胜”；商战的主角日益从制造商转变为零售商。零售商的强大正在被越来越多的人所认识，他们要求制造商提供更多的价格让步的同时，依靠自身强大的零售商品牌，将自有品牌提供给消费者。

在这种情况下，大多数制造商采取的措施是将大量的利润转让给零售商。但是，宝洁却在思考如何利用其规模。宝洁投资上千万美元来提高供应链效率，努力达到成本领先的目的，并积极发展创新配送观念，积极实施针对零售商的营销努力，向零售商传达宝洁的优势。

此外，由于产量大，产品种类丰富，宝洁能向零售商提供更多的利益。例如：专业的消费者调查；举办实质性的主题活动以提升零售商在消费者心目中的形象；多种类的消费品研究（比如婴儿用品、美容护肤用品）；系统分析等。这些项目对零售商来说具有极高的“感知价值”，提高了零售商的影响力，同时也增强了宝洁的竞争优势。例如，通过对“核心终端”（如沃尔玛等零售商）的成功运作，宝洁将顾客牢牢地吸引在自己产品的周围，而这一策略也成功地为宝洁解决了内部的发展瓶颈。

当然，上述项目是有差别地提供给那些增长势头良好、正在扩大市场份额的零售商的。事实上，借助零售商的增长获得市场份额正是宝洁的另一战略。

财务方面发挥公司的规模效应

发挥规模效应在另一方面意味着公司应该提供必要的财务支持。对于那些具有美好前景的公司项目，不应该让受到预算约束的某个部门或某个品牌经营单位来负担财务压力，因为对某个部门或某个品牌单位来说，一项具有良好预期收益的公司项目可能耗资巨大，比如企业级的信息化项目。当出现这种情况的时候，公司应提供资金支持使得项目得以正常进行。

针对那些对公司具有长远价值，同时耗资巨大的项目，联合利华、雀巢等竞争者往往倾向于让分部或品牌单位来承担财务负担。与他们相反，宝洁建立了自上而下的公司支持程序。结果是，当竞争者花费几个月甚至几年的时间进行内部谈判的时候，宝洁的项目已经完成。

大型公司（尤其是跨国公司）机构分散，各地区部门容易各自为政，难以形成整体观和大局观，“一叶障目，不见泰山”。宝洁的这一极具整体观念、长远观念和效率观念的经营哲学，使得这个航母级的跨国公司如此的长袖善舞，没有因为规模的庞大使其变得笨拙，这一套自上而下的支持战略使其获得了一种规模杠杆效应，赢取了巨大的竞争优势。

此外，宝洁还积极屏除官僚作风，在公司内部，员工无论身居何职都直呼其名，而不带任何官僚头衔；并利用公司的领导能力创造出带有突破性的项目的成功样例，而这样的项目是单个的部门和地区单位无法完成并且难以负担的。

利用特定的客户群规模

宝洁对规模进行利用的另一个方面是集中于具有强烈需求的客户群。到目前为止，宝洁一直将其战略客户群锁定在这样三类人上：年轻的母亲，十几岁的少年（尤其是女孩）和中青年。为什么是这三类人呢？因为这些客户群有两个共同点：他们覆盖了宝洁的多种全球业务，并且是潜在利润的重要来源；对范围极广、耗资巨大的网络关系营销来说，他们是重要的长远战略目标。宝洁正在积累客户资料并积极开发信息工具来追踪这些关键的营销对象。已为公众所知晓的一个小型内部组织——“颤动”（Tremor），就是一个利用客户规模对个体消费者进行营销研究的具体表现。一个具有规模并且善于利用规模的企业，才能创造出规模在

各方面的潜在利益，从而对策略进行方向性的调整。

系统战略——利用规模克服组织惯性

规模本身也是产生问题的一个因素，其中一个典型的问题就是官僚主义的组织惯性。事实上，在很多大型企业，人们往往将规模与组织惯性划上等号。宝洁则在五个亚战略中利用规模来克服官僚组织惯性。

使用“惯性崩溃”技术开发和建立以信息技术为基础的管理系统，尤其在营销领域，将系统的运用延伸到营销过程中的关键领域，利用信息工具密切关注消费者反馈，促进销售和市场份额的增长。

在系统中嵌入营销程序宝洁将它的“实务宝典”（Best Practice）营销程序嵌入到系统设备中，而这一技术领先于竞争者几年时间。这种策略提高了公司员工对品牌塑造的认识，使实务方法及经验得到共享。通过这一程序，宝洁使本土的经理们理解了全球化的一般性和本土化的特殊性。换句话说，程序能指导经理们合理地考虑问题，使其实施的策略适应于本土市场。宝洁还利用这一程序兼顾品牌的全球拓展和对本土市场的操控。

行动全球化和学习本土化宝洁是市场上的后来者，它不象联合利华或雀巢那样拥有丰富的经验和强大的市场地位，但是这丝毫不妨碍它一直坚持全球化的思维和行动。宝洁不再将自己看作是一个“有在海外经营的‘美国’企业”，植根于莘莘那提（Cincinnati）的文化无疑是形成这种观念的催化剂。因而比起那些拥有本国文化背景的竞争者来说，宝洁不用费力克服诸如自负和优越感等顽固问题。

与这种全球文化精神同等重要的是其组织的另外两个方面。一个是其显著的国际化和跨文化的员工构成；另一个是对多功能团队的运用。每一个全球业务单元都具有国际化的性格特征，宝洁护发产品的全球领导是一位奥地利人，而美国领导是一位印度人。让许多人感到惊讶的是，宝洁的R&D的40%是在美国之外完成的，而完成它们的往往是低劳动成本的非美国人。

组建多功能团队同样醒目的是宝洁多功能团队的发展。他们在某个地区经营，同时保持对别的地区的相关者的密切关注并相互沟通，以便预见潜在问题和交流成功经验。而此举的目标之一就是减少价格敏感产品（如尿片、咖啡和清洁用品等）的成本。

领导价值链作为价值链中的领导者，不仅要承担品牌管理和信息管理的责任，还要具有与价值链共生共荣的观念。宝洁对供应商提供必要的信息支持，注重供应商能力的提升，通过建立采购、合伙等关系降低成本。