领导之艺术教材
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领导艺术培训讲义PPT课件( 18页)
-----谢富强
不识庐山真面目，只愿身在此山中。
郎咸平：把张瑞敏抓起来判个死刑也不为过。 鲸吞国家财产：路线图（佣人变主人） 张瑞敏、顾雏军、霍多尔科夫斯基
三、高、中、基层主管如何分工
创新 基 中 高 75%
维持 75% 25%
改善 25 % 75 % 25 %
维持：按制度办事----制度上墙---监督与被监督。
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 Nhomakorabea•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟
悲心，饶益众生为他人。
•
14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。
•
15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!
•
16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，
2、意愿：动 机
信念
eg▲：博士看门
部属发展的四个阶段及领导的四种风格
阶段
风格
例
能力低 A 意愿高
高命令低支持
《士兵突击》钢铁连连长对士兵
不识庐山真面目，只愿身在此山中。
郎咸平：把张瑞敏抓起来判个死刑也不为过。 鲸吞国家财产：路线图（佣人变主人） 张瑞敏、顾雏军、霍多尔科夫斯基
三、高、中、基层主管如何分工
创新 基 中 高 75%
维持 75% 25%
改善 25 % 75 % 25 %
维持：按制度办事----制度上墙---监督与被监督。
•
1、不是井里没有水，而是你挖的不够深。不是成功来得慢，而是你努力的不够多。
•
2、孤单一人的时间使自己变得优秀，给来的人一个惊喜，也给自己一个好的交代。 Nhomakorabea•
3、命运给你一个比别人低的起点是想告诉你，让你用你的一生去奋斗出一个绝地反击的故事，所以有什么理由不努力!
•
4、心中没有过分的贪求，自然苦就少。口里不说多余的话，自然祸就少。腹内的食物能减少，自然病就少。思绪中没有过分欲，自然忧就少。大悲是无泪的，同样大悟
悲心，饶益众生为他人。
•
14、梦想总是跑在我的前面。努力追寻它们，为了那一瞬间的同步，这就是动人的生命奇迹。
•
15、懒惰不会让你一下子跌倒，但会在不知不觉中减少你的收获;勤奋也不会让你一夜成功，但会在不知不觉中积累你的成果。人生需要挑战，更需要坚持和勤奋!
•
16、人生在世：可以缺钱，但不能缺德;可以失言，但不能失信;可以倒下，但不能跪下;可以求名，但不能盗名;可以低落，但不能堕落;可以放松，但不能放纵;可以虚荣，
2、意愿：动 机
信念
eg▲：博士看门
部属发展的四个阶段及领导的四种风格
阶段
风格
例
能力低 A 意愿高
高命令低支持
《士兵突击》钢铁连连长对士兵
管理创新与领导艺术教材
管理创新与领导艺术教材管理创新与领导艺术教材引言：管理创新和领导艺术是企业成功的关键要素。
过去的几十年里，管理创新和领导艺术的重要性日益凸显。
与此相关的教材也随之发展，为想要学习和提高管理创新和领导艺术的人们提供了有效的指导和培训。
本文将介绍一本经典的管理创新和领导艺术教材，分析其内容和对管理者的价值。
正文：《管理创新与领导艺术》是一本由彼得·德鲁克（Peter F. Drucker）于1985年出版的经典教材。
这本教材对于管理创新和领导艺术的理论体系和实践方法进行了深入研究和阐述，被广泛认为是管理领域的权威之作。
首先，这本教材系统地介绍了管理创新和领导艺术的概念和基本原理。
作者通过对不同类型企业和组织的案例分析，提出了一套通用的管理原则和方法论。
他认为企业的成功与否取决于其创新能力和领导层的管理水平。
管理创新是通过改进现有的管理方法和工具，并发展新的管理技能和理念，以适应不断变化的市场和竞争环境。
其次，教材提供了一系列实用的管理工具和技能，帮助管理者发展和提高自己的领导艺术。
这些工具和技能包括战略规划、目标设定、团队建设、沟通技巧、决策制定、问题解决等。
这些工具和技能不仅适用于企业，也适用于政府机构、非营利组织和个人企业家。
教材中的案例和实践经验展示了这些工具和技能在不同情境下的应用，使读者能够更好地理解和运用。
第三，教材强调了领导艺术的重要性，并提供了一系列培养领导才能的方法和建议。
作者认为，领导艺术不仅仅是一种管理技能，更是一种价值观和行为规范。
领导者应该具备勇气、智慧、信任、激情和责任感等特质，并通过人际关系建立信任和合作。
教材中的案例和教学活动使学生能够自己思考和实践，培养自己的领导才能。
第四，这本教材突破了传统教学的限制，采用了多媒体和互动的教学方法。
教材中配有图片、图表、表格和案例分析，使抽象复杂的管理理论变得形象简明。
教材还提供了在线课程、演讲和讨论等教学资源，使学生能够通过多种方式学习和交流。
领导艺术经典教材
亲，任何工作都不 可能顺利进行？ 下属代理主管 你是否认为下属如果代理你的职权，他会受 到其他下属的嫉妒，甚至会使其他下属对管理者 产生反感，认为主管偏心？ 不敢授权 你是否认为如果对某个下属授权，会造成其 他下属职权的缩减，或甚至会形成对其他下属权 利的侵犯，或者会产生局面失控？ 现场就有优秀人才 你是否认为不需培养下属，如果需要某方面 的人才，可以随时进行招聘？
3.让下属到上级那里去 当上下级与下 属进行沟通，或向下属安排工作，应让下属直 接到上级那里去，这样可以为下属提供培养自 我判断能力与自信的机会。
4.信任下属 可以放心的让下属去做一 些事情，这样可以培养他们的责任心，并能产 生成就感。
5.让下属去管理 可以把一些不太重要 的管理工作交给下属去干，以培养下属的管理 能力和指导能力。
上述问题，如果有一个你回答“是”，则说 明你在这方面存在问题，克服这些问题，就可以 很好地培养你的下属。
从公司管理角度而言，我们也可以通过以下 方法来加强公司人才的培养。
1.减少管理层次 让每位员工都有与管理层沟 通的机会，这样可以激发他们的工作热情和上进 心。
2.信息公开 在公司内部，信息要向相关人员 公开，之所以管理者可以进行管理决策，是因为 他们掌握了相关的信息，如果这些信息对下属也 是公开的，能培养和提高他们解决问题的能力。
用人所長:
雇用能夠補充你能力不足的員工.如果只雇用和你相似 的員工,你的成就將會受到限制;而雇用擁有你所沒有的 專長的員工時,你將會超越你的目標.
傾聽建議:
剛進入新的領導職位時,你不可能了解所有的事情.找到 你最為敬重的同仁,向他們虛心求教成功之道.
信任員工:
始終與員工站在一起,向他們表明你是信任他們的,那么 他們將會成為你可信任的人.
3.让下属到上级那里去 当上下级与下 属进行沟通，或向下属安排工作，应让下属直 接到上级那里去，这样可以为下属提供培养自 我判断能力与自信的机会。
4.信任下属 可以放心的让下属去做一 些事情，这样可以培养他们的责任心，并能产 生成就感。
5.让下属去管理 可以把一些不太重要 的管理工作交给下属去干，以培养下属的管理 能力和指导能力。
上述问题，如果有一个你回答“是”，则说 明你在这方面存在问题，克服这些问题，就可以 很好地培养你的下属。
从公司管理角度而言，我们也可以通过以下 方法来加强公司人才的培养。
1.减少管理层次 让每位员工都有与管理层沟 通的机会，这样可以激发他们的工作热情和上进 心。
2.信息公开 在公司内部，信息要向相关人员 公开，之所以管理者可以进行管理决策，是因为 他们掌握了相关的信息，如果这些信息对下属也 是公开的，能培养和提高他们解决问题的能力。
用人所長:
雇用能夠補充你能力不足的員工.如果只雇用和你相似 的員工,你的成就將會受到限制;而雇用擁有你所沒有的 專長的員工時,你將會超越你的目標.
傾聽建議:
剛進入新的領導職位時,你不可能了解所有的事情.找到 你最為敬重的同仁,向他們虛心求教成功之道.
信任員工:
始終與員工站在一起,向他們表明你是信任他們的,那么 他們將會成為你可信任的人.
领导艺术教材(PPT 42张)
• 3. 人才比战略更重要 • 在21世纪，无论怎样渲染甚至夸大人 才的重要性都不为过。21世纪是人才的世 纪，21世纪的主流经济模式是人才密集型 和智力密集型的经济。拥有杰出的人才可 以改变一家企业、一种产品、一个市场甚 至一个产业的面貌。
•
管理者应当把“以人为本”视作自己最 重要的使命之一，不遗余力地发掘、发现人 才，将适合企业特点的优秀人才吸引到自己 身边。通常，一名经理人如果不能将10~50% 的工作时间投入到招聘人才的工作中，那么， 他就无法让自己的团队获得持久的动力，他 就不是一名合格的经理人。当然，这里所说 的“招聘”并不仅仅限于直接的面试和聘用 行为，它也包括更多地结识业内的朋友，建 立自己的人际关系网络，以便从中发现更多、 更好的人才。
追求权力者必须具备的素质
• • • • • （1）充满信心和自信心； （2）具有灵活性； （3）善于协商； （4）有雄心壮志； （5）善于协调关系
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• • • • • • 潜伏在办公室 作 者：陆琪 出版社： 长江文艺出版社 出版时间： 2009-8-1 （潜伏-----余则成） 潜伏在办公室
一、领导艺术及特点
• 领导艺术是指在领导的方式方法上表现 出的创造性和有效性。一方面是创造，是 真善美在领导活动中的自由创造性。“真” 是把握规律，在规律中创造升华，升华到 艺术境界；“善”就是要符合政治理念；“美 ”是指领导使人愉悦、舒畅。另一方面是有 效性，领导实践活动是检验领导艺术的唯 一标准。戈尔巴乔夫领导苏联解体不能说 是成功的领导，霸王别姬也不能说是成功 的领导艺术。
• 监督控制（领导者授权后，对下属的工作 要进行合理的也即适度的监督控制，防止 放任自流或过细的工作检两种极端现 象。）； • 逐级授权（领导者只能对自己的直接下级 授权，不能越级授权。）； • 防止反向授权。
领导科学与艺术教材(PPT 41页)名家精品课件
– 开放性定义：领导是为别人创造理想和有能力 把理想变成现实并使之持续下去的过程。
第1章 领导力的重要性
• 什么是领导 ★领导概念的层次
– 个人层次（关注内在的个人过程，如领导者的认知决 策、领导特质、领导技能等）
– 二元层次（重点在于领导者与追随者之间的关系） – 团体层次（更关注团体目标的实现过程中，领导的角
★西方学术界至少是从四个不同的角度去界定领导 这一概念：
– 第二，互动说。即任何领导活动都是领导者在和追随 者、环境的互动过程中，实现领导主体所追求的目 标。（引入追随者和环境）
第1章 领导力的重要性
• 什么是领导
★西方学术界至少是从四个不同的角度去界定领导 这一概念：
– 第三，结构说。即领导是在一定组织结构中展开的一 种特殊活动。领导者是这一结构中的一种特殊角色， 领导者通过角色权力的运作实施对组织活动的控制。 （理性传统，高结构化组织结构的替代作用）
第1章 领导力的重要性
• 领导的喜和忧
– 7喜
• 能感受到权力的威望 • 有机会帮助别人 • 得到尊重和较高的社会地位 • 有机会晋升 • 感觉自己消息灵通 • 有机会控制资金和其他资源 • 有更大的自由度
第1章 领导力的重要性
• 领导的喜和忧
– 7忧
• 投入的时间太多却无所得 • 要解决的问题太多 • 没有足够的权威来履行职责 • 孤独感 • 涉及人的问题太多 • 机构中政治无处不在 • 追求的目标 相互矛盾
第1章 领导力的重要性
• 个人素质和环境如何影响领导过程
– 环境因素
• 领导是许多因素作用的产物 • 环境是重要因素之一
– 个人与环境的互动
第1章 领导力的重要性
• 领导者从何处学会领导
第1章 领导力的重要性
• 什么是领导 ★领导概念的层次
– 个人层次（关注内在的个人过程，如领导者的认知决 策、领导特质、领导技能等）
– 二元层次（重点在于领导者与追随者之间的关系） – 团体层次（更关注团体目标的实现过程中，领导的角
★西方学术界至少是从四个不同的角度去界定领导 这一概念：
– 第二，互动说。即任何领导活动都是领导者在和追随 者、环境的互动过程中，实现领导主体所追求的目 标。（引入追随者和环境）
第1章 领导力的重要性
• 什么是领导
★西方学术界至少是从四个不同的角度去界定领导 这一概念：
– 第三，结构说。即领导是在一定组织结构中展开的一 种特殊活动。领导者是这一结构中的一种特殊角色， 领导者通过角色权力的运作实施对组织活动的控制。 （理性传统，高结构化组织结构的替代作用）
第1章 领导力的重要性
• 领导的喜和忧
– 7喜
• 能感受到权力的威望 • 有机会帮助别人 • 得到尊重和较高的社会地位 • 有机会晋升 • 感觉自己消息灵通 • 有机会控制资金和其他资源 • 有更大的自由度
第1章 领导力的重要性
• 领导的喜和忧
– 7忧
• 投入的时间太多却无所得 • 要解决的问题太多 • 没有足够的权威来履行职责 • 孤独感 • 涉及人的问题太多 • 机构中政治无处不在 • 追求的目标 相互矛盾
第1章 领导力的重要性
• 个人素质和环境如何影响领导过程
– 环境因素
• 领导是许多因素作用的产物 • 环境是重要因素之一
– 个人与环境的互动
第1章 领导力的重要性
• 领导者从何处学会领导
领导艺术之领导授权艺术-PPT课件
一、领导授权概述
2.授权的三要素
（1）任务本身：即要求下属完成的某种工作 （2）权力：承受授权必须赋予下属相应的权力 （3）责任：下属所要承担的工作责任
一、领导授权概述
3.对授权的误解
误解一：授权就是参与 误解二：授权就是任务分配，明确责任 误解三：授权等于解除了领导的责任 误解四：授权就是弃权
二、领导授权的障碍、原则与影响因素
1.领导授权障碍
（1）心理上的失落感（不愿授权）
当一个人要将其从事多年、自己非常擅长或熟悉的工作 授权给他人时，总会感到难以割舍。 不了解下属的工作能力和水平。如果从来不给下属机会， 只让他们做一些没有挑战性、没有主动性的工作，下属 就不会得到发展，也永远得不到值得信赖和可以授权的 下属。 担心如果授权，下属可能在某些工作上超越自己，有可 能取代自己的位置，对自己产生威胁。
二、领导分权艺术
2.分权的好处
（1）分权可以转换领导者角色 （2）有利于分级决策
（3）有利于分层负责
（4）有利于提高决策质量 （5）分权是领导者走向成功的“分身术”
二、领导分权艺术
3.分权的影响因素
（1）基层工作对决策速度的要求 （2）控制系统的完善性 （3）政策一致性的要求成度 （4）决策影响面的大小
领导权力的社会职能与国家政治权力的统治职能明显地 交织在一起。 领导权力与宗教权力或迷信权力等曾经相互结合。 领导权力与宗法权力等血缘关系权力有根深蒂固的联系。 领导权力与经济权力有相当直接的关系。
二、领导权力的含义与本质属性
领导理论与领导艺术教材
2021/1/12
3
2、领导与管理的区别
（1）领导重在激励，管理重在控制
（2）领导重在软权力的运用，管理依靠硬权 力
（3）领导更多的是一种艺术，管是一种科学
（4）领导是追求变革变化，管理追求秩序
（5）领导关注决策决断，而管理是关注执行
2021/1/12
4
3、领导者与管理者的关系
(1)有的人可能既是管理者又是领导者； (2)有的人可能不是管理者却是领导者（如 非正式组织的领导者）； (3)也可能有的人是管理者但不是领导者
1. 早期的领导特质研究列出了近80种领导 特质，但不同的研究结论各异。
2. 当代的领导特质研究
• 大五人格中外倾性、责任心和经验开放 性是重要的领导特质
• 情绪智力
2021/1/12
10
三、领导行为风格理论
1、俄亥俄州立大学的双维领导论
• 创立结构：指把重点直接放在完成组织绩效上的领导 行为，如把任务规定得很明确，组织得条理分明，任 务委派得职责分明，规章、计划、岗位责任都制定得 一清二楚，并使用职权与奖惩进行监控，以保证绩效 目标的实现。这是重视任务的领导行为。
描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对 意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等 级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中
间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况
的等级数。
2021/1/---3------4------5------6------7------8 友好的 1------2------3------4------5------6------7------8 随和的 1------2------3------4------5------6------7------8 乐于助人的1------2------3------4------5------6------7------8 冷淡的 1------2------3------4------5------6------7------8 紧张的 1------2------3------4------5------6------7------8 疏远的 1------2------3------4------5------6------7------8 冷若冰霜的1------2------3------4------5------6------7------8 易合作的 1------2------3------4------5------6------7------8 支持的 1------2------3------4------5------6------7------8 讨厌的 1------2------3------4------5------6------7------8 爱争执的 1------2------3------4------5------6------7------8 自信的 1------2------3------4------5------6------7-------8 效率高的 1------2------3------4------5------6------7------8 低沉阴郁的1------2------3------4------5------6------7------8 2021/1开/12诚布公的1------2------3------4------5------6------7------8
第三节领导艺术1ppt课件
• （2）共同领导者的注意力应集中在 如何完成工作任务上，而不是分享果 实上。
• （亲兄弟，明算帐，分工负责，公平 合理，优势互补，目标明确，受益清 晰，）
• 你可以把这理解成是索尼对井深大这位技 术天才的尊重。一如惠普的Hewlett和 Parkard，井深大同盛田昭夫的合作也被誉 为“两人三足、天衣无缝”：日本第一台 磁带录音机、晶体管收音机、“特丽珑” 彩电视机等代表索尼的众多商品大都源于 井深大的构想；盛田昭夫这位营销天才则 大力推行“品牌识别”和“品牌责任”两 大市场推广概念(这两个概念的核心就是： 一提起品牌的名称就想到高质量的产品)， 让索尼成为时尚电子科技的定义者和领跑 者。正是盛田的眼光和努力，让索尼跃身 为最早的跨国运营企业之一，他本人也成 为中国企业界最推崇的传奇企业家之一。
•
• ３政策变革，保留在市场上占第一或第二 位置，其他关闭或出售
• １９８５年收购通用巨人ＲＣＡ（包括Ｎ ＢＣ电视网）强强联合，销售额４００亿 美元，据财富５００强第七位，期望从服 务业和科技业获得８０％的收入，放弃传 统产业．
• 全煤家电的最大制造商－－通用家电陷入 困境（全球第四），转让托马斯公司，获 得ＣＧＲ医用成像设备（新的高速成长业 务）
•
• 3,运用时间的艺术 • (1),最重要的工作优先处理，能
否合二为一，能否取消
• (2),学会安排时间与任务， • (3), 学会授权 • （4）提高会议效率 • 4，与下属交流的艺术
• 安排时间
• 了解情况，检查工作，时间（）
• 研究业务，进行决策，时间（）
• 与主要的业务骨干交谈，做人的工作， 时间 （）
决策缓慢，
• 领导，描绘美好的前景，走开，让他们在自己都 认为不可能的地位上行事．
• （亲兄弟，明算帐，分工负责，公平 合理，优势互补，目标明确，受益清 晰，）
• 你可以把这理解成是索尼对井深大这位技 术天才的尊重。一如惠普的Hewlett和 Parkard，井深大同盛田昭夫的合作也被誉 为“两人三足、天衣无缝”：日本第一台 磁带录音机、晶体管收音机、“特丽珑” 彩电视机等代表索尼的众多商品大都源于 井深大的构想；盛田昭夫这位营销天才则 大力推行“品牌识别”和“品牌责任”两 大市场推广概念(这两个概念的核心就是： 一提起品牌的名称就想到高质量的产品)， 让索尼成为时尚电子科技的定义者和领跑 者。正是盛田的眼光和努力，让索尼跃身 为最早的跨国运营企业之一，他本人也成 为中国企业界最推崇的传奇企业家之一。
•
• ３政策变革，保留在市场上占第一或第二 位置，其他关闭或出售
• １９８５年收购通用巨人ＲＣＡ（包括Ｎ ＢＣ电视网）强强联合，销售额４００亿 美元，据财富５００强第七位，期望从服 务业和科技业获得８０％的收入，放弃传 统产业．
• 全煤家电的最大制造商－－通用家电陷入 困境（全球第四），转让托马斯公司，获 得ＣＧＲ医用成像设备（新的高速成长业 务）
•
• 3,运用时间的艺术 • (1),最重要的工作优先处理，能
否合二为一，能否取消
• (2),学会安排时间与任务， • (3), 学会授权 • （4）提高会议效率 • 4，与下属交流的艺术
• 安排时间
• 了解情况，检查工作，时间（）
• 研究业务，进行决策，时间（）
• 与主要的业务骨干交谈，做人的工作， 时间 （）
决策缓慢，
• 领导，描绘美好的前景，走开，让他们在自己都 认为不可能的地位上行事．
行政领导科学与艺术教材(PPT85张)
三种对行政领导的不同理解：
• 第一，从权力运用、规章制度的执行、与正式 组织结构相吻合的角度去观察行政领导。 • 第二，从人际关系、感情因素的角度去观察行 政领导。 • 第三，从行政组织所处的环境这一角度去观察 行政领导。
“行政领导”含义的总结：
• 行政领导就是通过指挥和说服等途径影
响组织内的个体和群体，在一定条件下 实现组织某种目标的活动过程；而致力 于这一过程的人，就是领导者。这样，
• 行政领导的独特性
• 行政领导的失败
（一）行政领导的独特性
• 行政领导不同于其他类型的领导活动。 • 我们从行政领导本身人手，把其独特性 界定如下： • 1.等级性。 • 2.权威性。 • 3.综合性。 • 4.服务性。
1.等级性
• 首先，行政领导均是在特定的行政体制 中进行，而行政体制则是以权力分层的 科层制作为其存在形式的。
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3.综合性
• 按照领导科学的一般原理，领导作为由“软专 家”所进行的指挥、协调活动，首先表现为极 强的综合性。这是领导活动不同于“硬专家” 纯技术活动的一个重要特征。
• 首先，行政领导的综合性是由社会的劳动分工决 定的。 • 其次，现代社会也是一个利益多元化的社会。
• 现代行政领导涉及两个方面的综合性活动：技 术性层面和政治层面。
一、行政领导概述
• • • • 1.行政领导的含义 2.行政领导活动的要素 3.行政领导活动的基本关系 4.行政领导者的产生与特征
1.行政领导的含义
• 人们理解行政领导角度的变化：
• 由于行政领导总是与特定的行政体制、权力分布和机 构体系联系在一起，因此人们对行政领导的理解首先 是从权力运用、规章制度这一体制性要素去理解的。 • 随着人际关系学派理论的产生，人们开始透过体制性 要素，试图从人际关系、感情结构这一视角去理解行 政领导。 • 当菲德勒的领导权变理论产生以后，人们便把环境因 素纳入进来，试图从组织和外在环境的互动来理解行 政领导的含义。
团队管理与领导艺术培训教材.pptx
– 主要成份是诚实、胜任力和鼓舞他人的能力
• 信任（trust）：对领导者的为人、人格和能力的 信念。由五个维度构成：
– 正直： – 胜任力：有关技术和人际方面的知识和技能 – 始终如一：可靠性、可预测性、判断力 – 忠诚：保护一个人（生理上和情感上）的意愿 – 开放：自由地分享想法与信息的意愿
51
49
领导者与权力
• 法定权力：领导者在组织中身处一职位而获得的 权力
• 强制权力：依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的 能力
• 奖赏权力：可以带来积极效益或奖赏 • 专家权力：基于技术特殊知识或技能的影响力 • 参照权力：源于个人所具备的令人羡慕的资源或
价格特点
50
创建信任文化
• 信誉（credibility）
– Mental acceptance of and conviction in the truth, actuality, or validity of something.
– 信念对真理、事实或某物的正确性在思想上接受或 深信不疑
32
3、团队领导艺术和管理技能
• 领导的重要性 • 领导与领导力 • 领导与领导者的风格 • 领导与管理 • 影响领导力的个性因素 • 需求分析 • 能力与技能 • 领导模式理论的发展 • 有关领导的当前问题
– –
31
可信度
• Credibility
– The quality, capability, or power to elicit belief: 可信性使人信任的本质、能力或力量
• Belief
– The mental act, condition, or habit of placing trust or confidence in another. 相信，信心对别人怀有信任或信心的思想活动、状 况或习惯
• 信任（trust）：对领导者的为人、人格和能力的 信念。由五个维度构成：
– 正直： – 胜任力：有关技术和人际方面的知识和技能 – 始终如一：可靠性、可预测性、判断力 – 忠诚：保护一个人（生理上和情感上）的意愿 – 开放：自由地分享想法与信息的意愿
51
49
领导者与权力
• 法定权力：领导者在组织中身处一职位而获得的 权力
• 强制权力：依赖于领导者是否拥有惩罚或控制的 能力
• 奖赏权力：可以带来积极效益或奖赏 • 专家权力：基于技术特殊知识或技能的影响力 • 参照权力：源于个人所具备的令人羡慕的资源或
价格特点
50
创建信任文化
• 信誉（credibility）
– Mental acceptance of and conviction in the truth, actuality, or validity of something.
– 信念对真理、事实或某物的正确性在思想上接受或 深信不疑
32
3、团队领导艺术和管理技能
• 领导的重要性 • 领导与领导力 • 领导与领导者的风格 • 领导与管理 • 影响领导力的个性因素 • 需求分析 • 能力与技能 • 领导模式理论的发展 • 有关领导的当前问题
– –
31
可信度
• Credibility
– The quality, capability, or power to elicit belief: 可信性使人信任的本质、能力或力量
• Belief
– The mental act, condition, or habit of placing trust or confidence in another. 相信，信心对别人怀有信任或信心的思想活动、状 况或习惯
第8讲领导艺术PPT学习教案
1．专制式领导。 2．民主式领导。 3．放任式领导。
第12页/共57页
连续统一体理论
以
上级
上级拥有的权力
为
中心
的
领导
下属拥有的权力
以
下级 为
中心 的 领导
上级 上级 自主 说服 作决 行上 策并 级制 强制 定的 下属 决策 执行
上级 提出 决策 但必 须答 复下 级提 出的 问题
上级 提出 决策 草案 并听 取下 级的 意见 后再 修改
2
5.5型表示中间型管理。
1 1.1
5.1
9.1
9.9型表示理想型管理。
12 34 5 678 9
对生产的关心程度
第16页/共57页
图7-3 管理方格图
领导权变理论
菲德勒模型
1．领导者和下属的关系。 2．工作任务结构。 3．领导者拥有的职位权力。
关系导向
LPC
任务导向
上下级关系 任务结构 职位权力
上级 提出 问题 并听 取下 级的 意见 后再 作决 策
上级 上级 提出 允许 一定 下级 的范 在规 围然 定的 后让 范围 下级 内自 作出 主行 决策 动
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管理系统理论
系统1称为剥削式的集权领导。 系统2称为仁慈式的集权领导。 系统3称为协商式的民主领导。 系统4称为参与式的民主管理。
第8讲领导艺术
会计学
1
对领导及领导者的看法归纳为以下几点： 1．领导者的唯一定义是：一个拥有跟随者的人。有些人 是思想家，有些人是预言家。两种人都重要，都为社会 所急需。但是，如果没有跟随者，就不成其为领导者。 2．有效的领导者并不一定是一个深受爱戴的人。他或她 是一个拥有能正确做事的跟随者的人。受欢迎程度并不 代表领导力。结果就是一切。 3．领导者经常露面。他们因此树立榜样。 4．领导不是等级、特权、名誉或金钱。它是一种责任。 5. 领导是风，群众是草。
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连续统一体理论
以
上级
上级拥有的权力
为
中心
的
领导
下属拥有的权力
以
下级 为
中心 的 领导
上级 上级 自主 说服 作决 行上 策并 级制 强制 定的 下属 决策 执行
上级 提出 决策 但必 须答 复下 级提 出的 问题
上级 提出 决策 草案 并听 取下 级的 意见 后再 修改
2
5.5型表示中间型管理。
1 1.1
5.1
9.1
9.9型表示理想型管理。
12 34 5 678 9
对生产的关心程度
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图7-3 管理方格图
领导权变理论
菲德勒模型
1．领导者和下属的关系。 2．工作任务结构。 3．领导者拥有的职位权力。
关系导向
LPC
任务导向
上下级关系 任务结构 职位权力
上级 提出 问题 并听 取下 级的 意见 后再 作决 策
上级 上级 提出 允许 一定 下级 的范 在规 围然 定的 后让 范围 下级 内自 作出 主行 决策 动
第13页/共57页
管理系统理论
系统1称为剥削式的集权领导。 系统2称为仁慈式的集权领导。 系统3称为协商式的民主领导。 系统4称为参与式的民主管理。
第8讲领导艺术
会计学
1
对领导及领导者的看法归纳为以下几点： 1．领导者的唯一定义是：一个拥有跟随者的人。有些人 是思想家，有些人是预言家。两种人都重要，都为社会 所急需。但是，如果没有跟随者，就不成其为领导者。 2．有效的领导者并不一定是一个深受爱戴的人。他或她 是一个拥有能正确做事的跟随者的人。受欢迎程度并不 代表领导力。结果就是一切。 3．领导者经常露面。他们因此树立榜样。 4．领导不是等级、特权、名誉或金钱。它是一种责任。 5. 领导是风，群众是草。
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相 相面术之真
面
面相在一定程度上能反映经历与心 理
目标实现 靠他人实现 靠自己努力
（二）领导艺术的特征
经验特性：没有领导难有领导艺术 个人特点：不同领导有不同的领导艺术
领导者的活动
1.传统的管理：决策、计划与控制 2.沟通活动：交换日常信息并处理书面资料 3.人力资源管理：激励、训练、管理冲突、 安置、培训等 4.网络活动：社交、政治活动、与外部交往
主要内容
一、领导艺术概述 二、领导的用权艺术 三、领导的协调艺术 四、领导的用人艺术
（一）领导艺术的含义
领导艺术是指领导活动中那些那些非 程序性方面的活动 领导活动中那些程序性的活动叫领 导科学，主要是决策
领导活动是科学和艺术的有机统一
领导何以成为艺术
领导者 活动对象 他人
专业技术人员 符号、机器等
班子问题的重要性
班子结构的重要性：效率
• 知识结构 • 智能结构 • 年龄结构 • 性别结构
班子团结的重要性：和谐
摆正位置 多看长处 及时沟通 相互补台
武汉理工大学内讧（书记告校长）
刘邓（刘伯承与邓小平）支持
维护副职的威信 指导副职的工作 听取副职的建议 承担副职的责任
3.实效化用权：使下属不能逾越和
冲垮权力底线
4.运用非权力性影响力：依靠个人权力，
展示领导魅力
靠魅力领导：领 导的最高境界
（四）用权重要艺术：授权
引导案例
诸葛亮不善授权而“出师未捷身先死” 毛泽东授权淮海总前委
1.授权的含义
授权就是给下属一定的自主权力，授 权被称为委托式领导或授权式领导
类型
欺下型 架子型 媚下型 好人型 护下型 育下型
你是哪种 类型？
礼貌待人（尊重）
接受下级 欣赏下级 赞扬下级 培养下级
攻心为上
建立良好个人形象 满足下属正当需要 保护下属合理利益 帮助下属事业成功
息事宁人
安慰技术 调停技术 折衷技术 特别提醒不要同下级建立称兄道弟式的过分密 切的关系 要特别尊重退下来的老同志 要特别尊重年龄比自己大的下级
A.与上级保持一定的距离 B.多干工作，少提意见 C.对领导交给的工作，要立即就办 D.工作总结，要多提领导关怀，同 事配合，群众支持，少提自己的功 劳
下级的重要性
道德上的重要性：群众观点—执政为民 技术上的重要性：没有群众支持和群众 基础的领导者必然会失败
王建军感悟：忽视上级也许犯了一个更大 的错误，但忽视下级绝对是一个错误。
常人名言 关系也是“生产力”
同级
上级 领导者
下级
同级
领导者要处理好的几种关系
现实类型
媚上型 抗上型 骂上型 欺上型 敬上型
你是哪种 类型？
基本原则
尊重上级：领导者的威望 服从上级：命令链的需要 理解上级：换位思考
例外
领导决策失误：不服从 领导观点错误：不赞同 领导人格错位；不尊重
具体艺术
影响策略 理性劝说 鼓动呼吁
商量 逢迎 交换 私人请求
联合
合法化 压力
界定 运用逻辑的证据和事实证据 诉诸价值观、理想、渴望来唤起热情 寻求在一项战略、活动或计划制定过程中的参与 在作出要求前试图创造一个令人愉快的心情 提供好处交换、利益共享、或事后互惠的承诺 诉诸忠诚或友谊的情感 寻求他人在行动方面的帮助和支持 通过声称权威或政策等的一致寻求要求的权威性 运用命令、威胁或稳固持久的提醒
（四）用权重要艺术：授权
2.授权的原因
调动下属的积极性 让下属产生自我价值感和组织归属感 领导不是全才 领导要善于超脱
（四）用权重要艺术：授权
3.授权的原则
因事择人，视能授权 明确职责，适度授权 授权留责，监督控制 防止反向授权
一个判断：中国社会是关系社会
封土建国：中国古代社会的封建特性 家国一体：中国古代社会的体制特性 儒家学说：中国古代社会的意识形态
获得权力：权术（杜柏林观点）
1.同有权势的人建立联盟 2.笼络与消灭 3.分类与支配 4.控制重要信息，操纵经过整理分类的信息 5.尽早表现自己 6.累计和使用“施恩图报”
（二）权力的运用：影响策略
合理化 友情 联盟 谈判 独断 高层权威 规范的约束力
专栏：影响策略及其界定
不同影响策略的使用频率
使用 频率
高
低
领导者影响 下属时
合理化 独断
友情
联盟 谈判
高层权威 规范的约束力
领导者影响 上级时
合理化 联盟 友情
谈判 独断 高层权威
（三）用权基本艺术
1.规范化用权：不对上越权，不对下侵权
领导者要正确定位、到 位，不要越位
2.谨慎性用权：不滥用奖惩权
《孙子兵法》 数赏者，窘也； 数罚者，困也。
专栏：不同管理者的时间分配
传统管理
人力管理 沟通交流 社会交往
有效管理者 成功管理者
19%
13%
26%
44% 11%
11%
28% 44%
有效管理者：工作绩效与下属满意度 成功管理者：组织内晋升速度
领导用权的艺术
领导用人的艺术
核心领导艺术
领导协调的艺术
领导自我管理的艺术 领导方法运用的艺术
找准自己位置：不推 敢于承担责任：不怕 积极当好参谋：不懒 树立助手意识：不争
配合不争权，用权不 专断； 处事不越位，尽职不 争功。
5 育人
１
选人
4
知人
御人
用人
２
励人
３
领导用人基本框架
知人善任 ——领导用人的关键
失败案例
诸葛亮与马谡
引导案例
毛泽东与林彪
成功案例
邓小平与江泽民；江泽民与胡锦涛
一般领导艺术
获得职位权力的策略与途径
1.通过正常的晋升获得职位权力 2.通过完成关键工作而获得职位权力 3.在克服危机中而获得职位权力 4.通过上级领导者的赏识、信任而获得职位权力
获得个人权力的策略与途径
1.通过人格感染力获得个人权力 2.通过自身专业的提高获得个人权力 3.通过感情和利益的投放获得个人权力 4.通过特殊关系获得个人权力
爱有差等 差序格局
家人关系 熟人关系
生人关系
“哥们”、 “兄弟”一词的文化内 涵
人际关系是“亲缘”关系的外推 “人情”是维持人际关系的主要纽带 “面子”调节着人际关系的方向和程度 “信任”与“和谐”是人际关系建立的心理
起点
你如何评价中国社会的 关系特性？
领导人际关系的特殊重要性
领导者的目标是通过他人实现的（专业 技术人员的目标是通过自己的努力实现 的）。