乐百氏组织结构调整案例分析演示文稿
案例分析乐百氏如何完善物流管理
案例分析乐百氏如何完善物流管理Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】乐百氏如何完善物流管理——赵杨（北京物资学院）乐百氏物流供应链的战略乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。
乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。
物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。
乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。
具体来说，大体有以下几点情况。
产品乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。
酸奶和牛奶的主流品种集中在7~8种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。
渠道关系比起主要竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万的只有40家，占所有分销商的2 .5%，年销售额150万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。
销售网络乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。
乐百氏销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。
根据乐百氏的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市场60%的酸奶都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。
【精选文档】乐百氏企业组织结构分析PPT
初缺期点组权织专力结集构业中—于—管最对高直理管线理职的层能，制长下的级评处缺价乏，必要从的自而主权提； 高了管理工作的效率。
乐百氏企业组织结构分析
缺点 权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职 在领导下实行分权管理，就是在总公司的领导下，按产品或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是利润中心，独立核算利润，在
3.事业部经理可以自行作出一些重要决策，因此，事业部制 有利于分权管理。
四.乐百氏企业组织结构转型分析
4.对事业部制的评价
优点 (1)挺高了管理的灵活性和适应性 (2)有利于最高管理层摆脱日常琐务,集中精力做好有关企业大政 方针的决策 (3)有利于组织专业化生产,有利于提高生产效率,保证产品质量, 降低产品成本 缺点 (1)增加了管理层次,造成机构重叠,管理人员和管理费用增加 (2)由于各事业部独立经营,各事业部之间人员互换困难,相互支援 较差 (3)各事业部经常从本部门出发,容易滋长不顾公司整体利益的本 位主义和分散主义倾向
(四)环境
三.乐百氏建立初期组织结构分析
1.初期组织结构——直线职能制
三. 乐百氏建立初期组织结构及分析
2.初期组织结构——直线职能制的组织结特点
以直线为基础，在各级行政负责人之下设 置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该机 领导者的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋 指导相结合的组织形式
四.乐百氏企业组织结构转型分析
2.乐百氏企业内部环境变化分析
乐百氏建立初期,规模小、员工少，组织对协调 的要求限度低，组织内部的交流沟通主要建立在非 正式的基础上,采用直线职能制。
案例《分析乐百氏如何完善物流管理》
乐百氏如何完善物流管理——赵杨（北京物资学院）乐百氏物流供应链的战略乐百氏公司以传统的牛奶品牌闻名于全国，酸奶、纯净水后来居上，纯净水和矿泉水市场份额均居全国第二。
乐百氏取得如此辉煌的成绩，得益于供应链的建设，如在深度分销、直运直汇、集中库存、全国范围建设工厂、采购管理体系等方面采取一系列的措施。
物流管理与这些方面存在着天然的联系，成为乐百氏取得供应链综合成本优势和创造客户服务价值的核心驱动力。
乐百氏物流供应链属于功能性产品供应链，供应链的设计主要着眼于各环节综合成本最小化，以推动策略、预测囤货型生产为主，通过采购、生产、配送的平稳运作来降低成本。
具体来说，大体有以下几点情况。
产品乐百氏以水、酸奶、牛奶为核心产品，属于大销量、高周转日用消费品。
酸奶和牛奶的主流品种集中在7~8种以内，其他品种由于生产量小，频繁换产，生产准备成本高；发货批量小，配载难度高，耗用配送中心50%左右的配送成本。
渠道关系比起主要竞争对手娃哈哈，乐百氏渠道价值链培养起步较晚，客户平均规模较小，年销售额上千万的只有40家，占所有分销商的2 .5%，年销售额150万以下的客户还很多，订货批量小，地域分布散，关系不稳定。
销售网络乐百氏销售网络由西北、华北（东北）、华中、华东、华南和西南六个大区组成，六个大区市场孕育成熟度各有不同，销售量差异较大，优势市场为北京、河北、江苏、上海、江西；潜力市场为河南、山东、湖南、湖北、安徽、辽宁；弱势市场为西北省份、内蒙古、云南、广西、黑龙江、吉林。
乐百氏销售网络布局是随着优势市场的开拓而形成，工厂的设立局限于固定成本投入的节约，供应网络没有综合规划，产能与销量极大不平衡，大部分市场的产品是由中山长途调拨过去的。
根据乐百氏的财务报表显示，东北市场70%的水和90%的酸奶、华北市场60%的酸奶都是由中山基地调拨过去，物流费用与配送半径近似成为正比。
库存策略乐百氏的库存现状总体来说，原材料库存过高（排除其他因素），资金占压严重，成品库存尤其是水库存有所不足，订单满足率低；乐百氏2000年前各销地保有库存，通过销地库存满足当地市场需求，2000年后取消销地库存，在全国设立了7大配送中心，采用高度集中的库存供应各地销售，一定程度上整合仓库资源，提高了配送运载能力，但边远市场和小规模客户的配送极不经济，目前这种高度集中的库存与配送在部分销售市场已经形成效益的背反。
乐百氏组织结构调整案例分析 ppt课件
乐百氏组织结构调整案例分析
事业部间竞争激烈，可 能发生内耗，协调也较
困难。
管理机构多， 管理人员 比重大
缺点
分权可能架空公ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ领导， 削弱对事业 部地控制
乐百氏组织结构调整案例分析
1
组织结构确定了人 与人之间的关系， 而这种关系的确定 直接决定了人们在 工作中对与他人关 系的处理心理与处 理方式。
乐百氏创建初期当时的 外部环境是市场机会多， 公司规模小，内部产品单一
乐百氏抢占了市场先机， 客户群迅速增多，
公司业务规模快速增长。
公司的凝聚力很强。
乐百氏组织结构
直线职能制 适用有效
公司的壮大，原有的组织结构力不从心， 领导方式变了，起不到原有的作用。
乐百氏组织结构
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力 放在水和乳酸奶这些好卖的产品上， 其他如茶饮料那些不太成熟的产品 就没人下功夫
开始创业。在乐百氏的历史上，经历了三种业
态的架构模式：
乐百氏组织结构调整案例分析
2002年3月11日
实施区域事业部制
2001年8月 到 2002年3月
1989年创业 到2001年8 月
实施了产品事业部制 采取的直线职能制
❖直线职能制
乐百氏组织结构调整案例分析
❖ 它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸 取这两种形式的优点而建立起来的。
乐百氏组织结构调整案例分析
❖现代企业的外界环境与以往传统企业的外 界环境比较，发生了一系列变化，它形成 了一系列新的特点，也加剧了现代企业外 部环境的动态性、复杂性。企业为了求得 自身的生存和发展，依据外界环境的变化 和自身的条件，进行新的战略调整，环境 发生更大变化，战略经营决策就要进行相 应调整或重新决策。
乐百氏组织结构案例分析1
学习创新： 学习创新：
这是乐百氏团队不断成长、走向成熟并获得跳跃式发展的源泉， 也是学习型组织实现自我超越的动力。 （创新、与时俱进）
激情洋溢： 激情洋溢：
这是一个精英团队的健康心态和特质，在顺境时是创造力的源泉， 在逆境时是意志力的支柱。出色而有战斗力的团队才能长期保持这种 激情。
充满信心： 充满信心：
NO.2 乐百氏组织结构变化
直线职能制
以直线为基础，在各级行政负责人之下设置相 应的职能部门，分别从事专业管理，作为该领导的 参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相 结合的组织结构形式。
产品事业部
以企业所生产的产品为基础，将生产某一产品 有关的活动，完全置于同一产品部门内，再在产品 部门内细分职能部门，进行生产该产品的工作。
乐百氏现有乳酸奶饮料系列、瓶装饮用水系列、功能 性饮料等多个系列的优质产品（如AD钙奶饮料、健康快 车、脉动、纯净水、好状矿矿物质水等），可满足不同年 龄及层面的消费者的需求。 • 商标于1999年初被国家商标局认定为中国驰名商标。 在很多城市和地区，“乐百氏”家喻户晓，成为健康、美 味和营养的象征。
协调 总裁 总裁办公室 职能部门 职能部门 员工 员工 员工
职能部门
员工 员工 员工
员工 员工 员工
1.企业所处的发 企业所处的发 展阶段决定了企 业的组织结构
2.当企业逐步向高级 当企业逐步向高级 阶段发展时， 阶段发展时，要求有 相应的层级组织来执 行行政协调配置资源 的职能， 的职能，因而企业的 组织层级有可能增加， 组织层级有可能增加， 企业的所有权和经营 权有可能分离， 权有可能分离，这时 需要组织结构的调节
时下商界有一句培养竞争优势的话：“小就是大”， 时下商界有一句培养竞争优势的话： 小就是大” 也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神， 也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神，使每个员 工成为企业家。 摧毁”大企业， 工成为企业家。“摧毁”大企业，把他们分散成一个脱体 小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、这是 小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、 保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时， 保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时，对人才的要 求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然， 求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然，实 施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。 施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。
乐百氏组织结构案例分析-PPT文档资料
1.乐百氏的早期组织结构为什么是有效的，而后来却不适 应了？ 2.结合本案例，谈谈乐百氏组织结构变化的历程。
3.组织结构与人的心理与行为有关系吗？为什么？
4.结合本案例讨论各种组织结构的适用性及特点？是否存 在一种完美无缺的组织结构？ 5.你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？
案例结构
内部环境因素
外 部 内 部
直线职能制
外部环境因素
一 二 三 四 五
组织设计的影响因素
任务环境 外部环境 一般环境 经营战略 保守型 风险型
生产技术
影响因素
技术及其变化
分析型
创业阶段 职能发展阶段 分权阶段
信息技术 企业发展阶段 规范化 规模 分权化
参谋激增阶段
复杂性
专职管理人员的数量
再集权阶段
一、乐百氏的早期组织结构为什么 是有效的，而后来却不适应了？
二、结合本案例，谈谈乐百氏组织 结构变化的历程
1．直线职能制 内容：乐百氏按产、供、销把组合分成几大 部门，再由全国各分公司负责销售。 2.产品事业部 内容：总裁之下设5个事业部、8个职能部门 和一个销售总部；减少中间层，集团的权力结构 由从前的5人会议，变为一个总裁和14个总经理。 3．区域事业部 内容：按地域分为五大块：西南、中南、华 东、北方和华北。
直线职能制的组织结构图
总裁
总经理
总经理
总经理
总经理
人事
生产
财务
市场
销售
策 化 部
人 事 部
生 产 计 划
产 品 开 发
财 务 监 查
财 务 会 计
市 场 调 查
广 告 策 化
营 销 部
乐百氏组织结构案例分析0
一、乐百氏的早期组织结构为什么 是有效的，而后来却不适应了？ 是有效的，而后来却不适应了？
创业初期 组织特点：乐百氏规模小、员工少，组织对 乐百氏规模小、员工少，
协调的要求限度低，组织内部的交流沟通主要建 协调的要求限度低， 立在非正式的基础上。 立在非正式的基础上。
优势：企业高层管理者能依托良境因素
外 部 内 部
一
二
三
四
五
组织设计的影响因素
任务环境 外部环境 一般环境 经营战略 生产技术 影响因素
技术及其变化
保守型 风险型 分析型 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段
信息技术 企业发展阶段 规范化
参谋激增阶段 规模 分权化 复杂性 专职管理人员的数量 再集权阶段
区域事业部
把同一地区或区域内发生的各种业务活动划归同一部门，然后再 按这一部门所管辖的范围进一步建立有关的职能部门。这样，一个地 区或区域的业务活动便被集中起来，交给一个管理者负责。其目的是 充分利用本地的人力、物力和财力，以便获取区域经营的效益。 优点： 优点：（1）责任到区域，每一个区域都是一个利润中心，每一区域 部门的主管都要负责该地区的业务盈亏； （2）放权到区域，每一个区域有其特殊的市场需求与问题，总 部放手让区域人员处理，会比较妥善、实际； （3）有利于地区内部协调； （4）对区域内顾客比较了解，有利于服务与沟通； 缺点： 缺点：（1）随着地区的增加，需要更多具有全面管理能力的人员， 而这类人员往往不易得到； （2）每一个区域都是一个相对独立的单位，加上时间，空间上 的限制，往往是“天高皇帝远” 的限制，往往是“天高皇帝远”，总部难以控制； （3）由于总部与各区域是天各一方，难以维持集中的经济服务 工作。
通这一优势，将企业的发展目标有效的优势传递 通这一优势， 到企业基层，同时也能够实现对基层的有效监管。 到企业基层，同时也能够实现对基层的有效监管。 特别是在企业的发展目标正确， 特别是在企业的发展目标正确，高层决策无误的 情况下，企业能得到很好的发展。 情况下，企业能得到很好的发展。
乐百氏案例分析2
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讨论：是否存在一种完美无缺的组 织结构？
• • • • • • 不存在。 组织结构：受外部坏境的影响 受经营战略的影响 受技术及其变化的影响 受企业发展阶段和规模的影响 受管理者自身知识水平以及能力的影响
你从组织机构改革的实践中得到了 什么启示？
组织是一个开放的系统，当内外部环境变化时，必须 随之变革才有生命力，组织为求得生存和发展就必须努力 使自身与环境保持平衡，以改变自身适应环境，求得发展。 创新。只有改变落后的与显示不相符合的组织结构， 创新企业的管理模式和组织结构才能更好的应对挑战。 领导者能力，领导者要有一定的魄力来适应环境的变 化，不断提高自身的知识及能力，主动把握周围环境的变 化，把改革引向成功。 沟通协调关系，在企业不同的发展阶段，要使用不同 的方法使员工同心协力，增强凝聚力，以促进企业内部合 作的顺利进行，达到企业最终的目标。 经营战略要紧随时代的潮流，从而为组织目标的实现 提供必要的前提
结合本案例，谈谈乐百氏 组的变化历程. 组的变化历程.织结构
变化历程： 直线职能制 产品事业部 区域事业部
• 乐百氏的不断壮大，组织结构弊端暴露，由达能开始控股 初期，乐百氏规模小、以直线职能制进行进经营，随着乐 后，分公司为了完成销售任务，而缺乏全局观念，导致公 司销售业绩下降，进而使公司进入另一个发展阶段——产 品事业部制。 • 产品事业部属于分权阶段，将组织结构以产品事业部为基 础建立起来，形成了一个比较扁平的组织框架，是公司首 次将战略和日常运营分开。这样使“小企业”都能够对公 司利润负责，使公司的每个产品都能较好的发展。而后由 于新老管理阶层在战略思路上发生了分歧，又一场架构改 革在酝酿中。 • 新的组织框架——区域事业部将乐百氏按地域划分为五大 区域，并根据达能的全国战略思路，寻求一种更能整合现 有生产和销售资源的最佳方法，改变企业所处的状况。
乐百氏案例分析
的组织结构调整的案例分析以下是我们小组的思考和见解：一、乐百氏三个时期的产品和服务是什么？乐百氏创业十年，一直坚持走专业化道路，以保健品、乳制品、饮料为发展方向，三个时期的产品和服务大致如下：直线职能制时期：饮用水（包括乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水等），乐百氏乳酸奶（包括乐百氏奶、AD钙奶、健康快车AD钙+双歧因子奶饮料等）产品事业部制时期：牛奶（包括乐百氏纯牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高钙牛奶、学生牛奶等）乐百氏健康快车奶，茶饮料（包括乐百氏柠檬茶、乌龙茶、茉莉花茶等）、区域事业部制时期：粒粒果AD钙奶，果冻布丁二、乐百氏三个时期的核心职能是什么？考虑如何来细化其职能。
直线职能制时期乐百氏的核心职能是生产和销售，其目的是扩大市场占有额，增加销售量，稳定发展，做大企业。
但由于直线职能制有本位主义；缺乏横向信息沟通弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝不利于培养综合型管理人才等缺点，所以要细化其职能才能有效实现公司的目标。
可以从以下几个方面来细化其职能：1 建立良好的员工关系，让每个企业的发展目标能和员工的目标结合起来，使企业在创业初期稳定快速发展。
2 按组织职能划分工作责任到岗，做好生产和销售，稳定生产能力，迅速发展企业。
3 提高企业高层的管理决策能力和公司的执行力。
产品事业部制时期的核心职能是研发和品牌，其目的是开发新产品，做出品牌，把企业做成知名企业。
产品事业部制组织结构在一定程度上实现了集权和分权的有效结合；各事业部独立经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的工作积极性，并有利于培养和训练高层管理人员。
可以从以下两个方面细化职能：1产品事业部制让公司集中精力开发新产品，提高产品质量迎合市场需求；2、走专业化的道路，积极打造品牌效应。
采用专业化设备，使个人的专业知识和技能得到充分发挥。
给足各事业部一定的权限让其积极发展产品。
1.乐百氏案例分析
（2）公司的全部成员凝聚力强，大家都为企业的发展尽心尽力；
（3）在层级沟通交流方面，高层管理者将企业发展目标有效地传递到基层部门，并有利于其互相监督；
（4）注重公司软实力的实际应用，将品牌效应做好、做大，走向国际化，为公司日后发展扩宽道路。如成为中国驰名商标，并与法国最大食品饮料集团达能签订合作协议。
设计时应注意的问题：（1）协调各部门的职能，不应只专注于自身的职能，还应与其他部门协调发展，共同交流；
（2）注重新产品的研发，为企业的多样化发展打下良好的基础。
4.组织结构图
二、第二个时期（2001.8-2001.11）产品事业部制
1.产品：瓶装水、牛奶、乳酸奶、桶装水、茶饮料
2.核心职能：调整组织结构、开发新产品、细化利润
3Байду номын сангаас组织结构图
三、第三个时期（2002-至今）区域事业部制
1.产品：纯净水、乳酸奶、茶饮料，其他饮料
服务：托管产品
2.核心职能：（1）收购其他企业的品牌；（2）托管产品的销售
怎样细化：（1）将之前收购的亏本品牌转负担为盈利，并以此作为整合现有生产和销售资源的有效途径之一；
（2）因产品增多，利用地域事业部制将销售范围扩大，拉近了与消费者之间的距离和互动。
3.成功的核心因素：（1）根据公司发展，及时修改组织结构，这种以工厂为中心的地域事业部制适应了市场的快速发展，有利于了解消费者的需求更灵活地进行品牌定位；
（2）加强了区域的市场主动权和竞争力，对资源的调控更为快捷和区域合理；
（3）让总部从日常业务中脱离出来，使公司上下树立全局观念。
设计时应注意的问题：及时关注和了解市场信息，快速做出调整。
乐百氏结构分析案例3
够的上“完整的企业机构” 2、组织活动分散在不同的区域，有不同的社会文化背景
不存在一种完美无缺的组织结构 不同的企业会有不同的运营模式，同 时也会受到不同的因素的影响 1、外界环境的影响
外界的环境是动态变化的，是不确定的，具有着 复杂性和多变性，而这种不确定性的环境会对企 业的组织结构产生影响，随着环境的变化组织结 构也在进行着动态的变化以适应环境
问题五
你从组织机构改革的实践中得到了什么启示？
一、组织机构改革要与现实相统 一， 具体情况具体分析。外部环 境、经营战略、技术及其变化、企 业发展阶段、规模等都会对组织机 构改革产生影响。 1.外部环境 2.经营战略 3.技术及其变化 4.企业发展阶段 5.企业规模
环境是复杂的、多变的，环境 中的不同因素对企业组织的影响程 度也是不同的。管理者应该充分收 集、分析任务环境和一般环境中的 各种因素，审时度势，把握机遇， 及时进行组织机构变革来适应发展 需要。
产品事业部
组织变革对管理者最基本的要求是 变革意识何伯权的这种意识好像不 是很强。 乐百氏在达能参与下制定的战略思 路与何伯权等发生分歧。 何伯权等五人集体辞职明显原来的 组织结构少了何伯权五人就失去了 存在的前提。 我们不能否认产品事业部只有七个 月的命运与何伯权的辞职有关。
区域事业部
问题四
结合本案例讨论各种组织结构的适
应性及特点？是否存在一种完美无 缺的组织结构？
在本案例中涉及到了三种组织结构：直线 职能制、产品部门化、区域部门化
直线职能组织结构： 特点： 1、其是根据业务的相似性将职能进 行专业化分工，各级建立职能结构担 负不同的管理工作。
2、分工细密，任务明确，稳定性强， 使整个组织的刚性较大，反应较慢， 不易迅速适应新的情况。 实用性：往往是企业发展初期品种单 纯规模较小的一种组织形式。
【实用】乐百氏企业组织结构分析ppt资料
1.在领导下实行分权管理，就是在总公司的领导下，按产品 或地区分别设立若干事业部，每个事业部都是利润中心，独 立核算利润，在经营管理上有很大自主权。
2.总公司只保留预算、人事任免、财务控制、监督等重大问 题的决策权力，并运用进行控制，利润等指标对事业部进行 控制，事业部的经理根据企业最高领导的指示进行工作。
2.
乐百氏发(展1期)组增织结加构了及分管析 理层次,造成机构重叠,管理人员和管理费用增加
该领导的参谋，实行主管统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织结构形式。
乐百氏企(业2组)织由结构于转各型分事析 业部独立经营,各事业部之间人员互换困难,相互支援 较差 2.
这样，一个地区或区域的业务活动便被集中起来，交给一个管理者负责。
以直线为基础，在各级行政负责人之下设 置相应的职能部门，分别从事专业管理，作为该机 领导者的参谋，实行主管统一指挥与职乐百氏建立初期组织结构及分析
3.初期组织结构——对直线职能制的评价
优点 职能部门拟定的计划和方案以及有关指令，统一由直线 领导者批准下达，职能部门无权直接下达命令或进行指挥,只 起业务指导作用，各级行政领导人实行逐级负责，实行高度 集权既保持了直线制统一指挥的优点，又吸取了职能制发挥 专业管理的长处，从而提高了管理工作的效率。 缺点 权力集中于最高管理层，下级缺乏必要的自主权；各职 能部门之间的横向联系较差，容易产生脱节与矛盾，各参谋 部门与指挥部门之间的目标不统一，容易产生矛盾；信息传 递路线较长，反馈较慢，适应环境变化难，实际上是典型的 “集权式”管理结构组织。
4.竞争观念的改变 (1)增加了管理层次,造成机构重叠,管理人员和管理费用增加
(2)由于各事业部独立经营,各事业部之间人员互换困难,相互支援较差 乐百氏发展期组织结构及分析
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优选乐百氏组织结构调整案例分 析
目录
31
乐百氏组织结构变化历程
2
பைடு நூலகம்
各种组织结构及其适用性
3 组织结构与人的心理和行为
4
组织结构改革实践的启示
背景
乐百氏创立于1989年，在广东中山市小
榄 镇，何伯权等五个年轻人租用“乐百氏” 商标
开始创业。在乐百氏的历史上，经历了三种业
❖区域事业部制
区域事业部制
责权利划分比较明确 ， 有利于培养事业部全局观念
能较好地调动经营 管理人员地积极性
加强了区域的市 场主动权和竞争力，
对资源的调控更为 快捷和趋于合理
区域 事业 部制 优点
以利润责任为核心， 能够保证公司获得稳定地利润
有助于了解消费者的 需求，能更灵活的进行 品牌定位。
决策和运营更加贴近市场， 对市场形势和客户需求做 出快速预测和反应 由此而增强企业活力， 促进企业的发展
❖优点：
既保证了企业管理体系的集中统一，又可以在各 级行政负责人的领导下，充分发挥各专业管理机 构的作用。
❖缺点：
职能部门之间的协作和配合性较差，职能部门的 许多工作要直接向上层领导报告请示才能处理， 这一方面加重了上层领导的工作负担；另一方面 也造成办事效率低。
乐百氏创建初期当时的 外部环境是市场机会多， 公司规模小，内部产品单一
生产部门只对质量和成本负责， 销售部门只对销售额和费用负责，
各部门都不承担利润责任， 其结果就变成了整个集团只有 何伯权一个人对利润负责。
直线职能制 不再适合
❖产品事业部制
产品事业部制
❖ 产品事业部（又称产品部门化） 产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础，
将生产某一产品有关的活动，完全置于同一产品 部门内，再在产品部门内细分职能部门，进行生 产该产品的工作。
启示
以著名的管理组织专家韦伯、法约尔等为 代表，提出了建立良好的企业组织结构应 遵循的一些原则，如严格的等级制度，命 令和指挥的统一，合理的专业化分工，适 当的控制幅度等，这种早期的原则实际上 是建立金字塔型结构的原则。适合于一个 相对稳定的外界环境。任何企业管理组织， 总是要适应外界环境的要求，环境的变化， 这就要求组织结构进行相应的变化，同时， 企业管理组织结构也要适应经营战略的要 求，为实现企业战略目标服务。
乐百氏抢占了市场先机， 客户群迅速增多，
公司业务规模快速增长。
公司的凝聚力很强。
乐百氏组织结构
直线职能制 适用有效
公司的壮大，原有的组织结构力不从心， 领导方式变了，起不到原有的作用。
乐百氏组织结构
为了完成销售任务，分公司都喜欢把精力 放在水和乳酸奶这些好卖的产品上， 其他如茶饮料那些不太成熟的产品 就没人下功夫
启示
一个组织如果只保持今天的眼光，今天 的优点和成就，必将丧失对未来的适应力。 因为一切事物都在变化，维持现状，就不 能在变化了的明天中生存。未来的企业组 织如何变化，朝着什么方向变化，才是人 们关心和探索的问题。从案例中可以看出 企业管理权是从集中走向分散，企业的组 织结构是从金字塔型走向大森林型（也有 人称之为扁平型或网络结构）。
管理机构多， 管理人员 比重大
事业部制
事业部间竞争激烈，可 能发生内耗，协调也较
困难。
缺点
分权可能架空公司领导， 削弱对事业 部地控制
组织结构与人的心理和行为有关系
1
组织结构确定了人 与人之间的关系， 而这种关系的确定 直接决定了人们在 工作中对与他人关 系的处理心理与处 理方式。
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组织结构也决定了 人在组织系统的位 置和定位，而这种 位置和定位直接决 定了人们对于自我 的定位。责任的定 位、利益的定位以 及工作权限和方法 的定位。
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心理决定行为,行 为是心理的体现 ， 人的行为和心理也 会反作用于组织
没有最好，只有更好！
❖ 企业有没有一种指标可以衡量组织结构的好与坏 呢？一个最重要的衡量标准是看这种组织结构是 否有利于调动全体职员的积极性，提高企业各组 织机构的执行力，是否能够最大限度、最高效率 地满足不断变化和增长的企业业务需求。世界上 没有两个相同的企业，也没有两种相同的企业管 理模式，对于企业来说，使命与目标一旦确立， 就应认真分析，构建与之相适应的组织结构，坚 定不移地贯彻组织发展思想，实现组织发展战略。 没有完美无缺的组织结构，只有最适合的组织结 构。
态的架构模式：
架构模式
2002年3月11日
实施区域事业部制
2001年8月 到 2002年3月
1989年创业 到2001年8 月
实施了产品事业部制 采取的直线职能制
❖直线职能制
直线职能制
❖ 它是在直线制和职能制的基础上，取长补短，吸 取这两种形式的优点而建立起来的。
❖ 目前，我们绝大多数企业都采用这种组织结构形 式。
❖优点：
①有利于采用专业化设备，并能使个人的技术和 专业化知识得到最大限度发挥； ②每一个产品部都是一个利润中心，部门经理承 担利润责任，利于总经理评价各部门政绩； ③在同一产品部门内有关职能活动协调比较容易， 比完全采用职能部门管理来得更有弹性； ④容易适应企业的扩展与业务多元化要求。
❖缺点：
①需要更多的具有全面管理才能的人才，而这类 人才往往不易得到； ②每一个产品分部都有一定的独立权力，高层管 理人员有时会难以控制； ③对总部的各职能部门，产品分部往往不会善加 利用，以至总部一些服务不能获得充分利用。 ❖ 随着乐百氏托管的产品增多，每个市场的产品更 加复杂、各种产品的销售情况各不相同。原来的 产品事业部制可能对客户的变化需求反应不再迅 速，很快不再适合新的发展，于是地域事业部制， 这种以工厂为中心、更扁平的组织结构应运而生。