乐百氏案例分析

的组织结构调整的案例分析

以下是我们小组的思考和见解：

一、乐百氏三个时期的产品和服务是什么？

乐百氏创业十年，一直坚持走专业化道路，以保健品、乳制品、饮料为发展方向，三个时期的产品和服务大致如下：

直线职能制时期：饮用水（包括乐百氏纯净水、矿泉水、薄荷水等），乐百氏乳酸奶（包括乐百氏奶、AD钙奶、健康快车AD钙+双歧因子奶饮料等）

产品事业部制时期：牛奶（包括乐百氏纯牛奶、甜牛奶、朱古力奶、草莓奶、高钙牛奶、学生牛奶等）乐百氏健康快车奶，茶饮料（包括乐百氏柠檬茶、乌龙茶、茉莉花茶等）、区域事业部制时期：粒粒果AD钙奶，果冻布丁

二、乐百氏三个时期的核心职能是什么？考虑如何来细化其职能。

直线职能制时期乐百氏的核心职能是生产和销售，其目的是扩大市场占有额，增加销售量，稳定发展，做大企业。但由于直线职能制有本位主义；缺乏横向信息沟通弹性不足，对环境变化的反应比较迟钝不利于培养综合型管理人才等缺点，所以要细化其职能才能有效实现公司的目标。可以从以下几个方面来细化其职能：1 建立良好的员工关系，让每个企业的发展目标能和员工的目标结合起来，使企业在创业初期稳定快速发展。2 按组织职能划分工作责任到岗，做好生产和销售，稳定生产能力，迅速发展企业。3 提高企业高层的管理决策能力和公司的执行力。

产品事业部制时期的核心职能是研发和品牌，其目的是开发新产品，做出品牌，把企业做成知名企业。产品事业部制组织结构在一定程度上实现了集权和分权的有效结合；各事业部独立经营，能够积极地开发产品、开拓市场，增强了组织适应市场的灵活性和适应能力；同时，这种结构还有利于组织内在各事业部之间开展积极的竞争，提高他们的工作积极性，并有利于培养和训练高层管理人员。可以从以下两个方面细化职能：1产品事业部制让公司集中精力开发新产品，提高产品质量迎合市场需求；2、走专业化的道路，积极打造品牌效应。采用专业化设备，使个人的专业知识和技能得到充分发挥。给足各事业部一定的权限让其积极发展产品。把每一个产品都作为一个利润中心，让部门经理承担利润责任。

区域事业部制时期的核心职能是资本运作。其目的是使企业与国际接轨，提高企业的资本运作效率。组织结构是在总公司领导下在多个地区设立事业部，各事业部都有各自独立的产品和市场，实行独立核算；事业部内部在经营管理上拥有自主和独立性。事业部制突出的特点是集中决策，分散经营，即总公司集中决策，事业部独立经营，它是一种分权式的组织结构。可以从以下几个方面来细化其职能：1培养事业部的全局观，让各事业部的负责人都积极发展企业承担起壮大企业的责任。2各事业部建立完整的市场运作机制，对市场迅速灵敏的反应，加强区域的市场主动权和竞争力。

三、乐百氏三个时期的核心因素是什么？围绕核心因素设计组织结构时，应该考虑那些问

题？绘制三个时期的组织结构图。

直线职能制时期该公司发展的核心因素是明确的战略定位以及高度的团队合作和每位员工的积极进取。围绕这个因素设计组织结构时应该考虑1、企业的战略发展要求。由于乐

百氏的经营定位是专业化路线，保守型的竞争态度和成本优先的竞争方式故采取相对集权的组织结构2、组织的规模和组织所处的发展阶段。由于此时乐百氏是创业初期，其组织结构应以直线制结构为基础，并将职能制结构的优点融入其中，既设置了直线主管领导，又在各级主管人员之下设置了相应的职能部门，分别从事职责范围内的专业管理。以保证整个组织命令的统一，发挥了职能专家的作用，有利于优化行政管理者的决策。

产品事业部制时期的核心因素是依靠新产品的开发，和销售额的增长。设计组织结构时应该考虑的问题有1企业的战略发展方向。此时乐百氏经历了一个品牌发展跟换定位的时期，企业专业化更加明显，食品饮料做得更加多样化，未开发新产品，发展好新产品更大程度上挖掘市场潜力，所以实行了产品事业部制。2企业规模。由于企业规模的不断扩大，原有的组织结构已经不能满足企业的继续发展。3技术。企业要发展必须保证研发生产和销售，此时，企业已经是大批量的生产方式职能部门制已经难以满足企业的发展了。3企业所面临的外部环境。

区域事业部制时期的核心因素新的管理理念和管理方式。此时设计组织结构应该考虑的问题有1企业的战略变化。2企业的内部环境的变化，包括企业领导人的突然变化和企业股东的变化。3企业的外部环境。4技术及变化包括生产技术和信息技术。5企业发展阶段和规模。

直线职能制时期的组织结构图：

稳定性的战略是组织在市场条件和竞争环境很少发生重大变化的时候，所普遍采用的一种战略。以职能部门划分工作任务，实行集权式决策，控制跨度狭窄，通过“命令链”进行经营决策来维持日常的组织运行。其优点是能够实现规模经营，使组织资源充分利用；对中低层管理人员的创新能力，决策水平，工作经验要求较低，可以节约沟通和协调成本；易实行标准化操作和高度的正规化经营；决策权的集中可在某种程度上提高决策的时效性。这种结构对于乐百氏初创之时，再恰当不过。

在以产品为中心的模式中，每一个产品事业部都要对全国的生产、销售进行管理，由于面太广，不仅很容易出现管理空隙，也增加了管理和监督成本；而在以地区为中心的模式中，每个地区只对本地区的产品生产和销售负责，管理成本大大降低。

区域事业部制时期的组织结构图

时下商界有一句培养竞争优势的话：“小就是大”，也就是说，在大企业中培养小企业的企业精神，使每个员工成为企业家。“摧毁”大企业，把他们分散成一个脱体小企业，打破部门界限、层次扁平化、下放决策权、这是保持竞争优势的重要途径。但在开始实施时，对人才的要求较高。乐百氏当机立断，走出了关键的一步，当然，实施后的效果究竟如何，还必须经过一段时间的检验。

小组成员：09级人资二班, 刘池川、刘雪松、李琪志

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