管理学第4章全球环境中的管理

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罗宾斯《管理学》第九版

第一章管理与组织导论一、谁是管理者管理者是组织中这样的成员，他告诉别人该做什么以及怎么样去做。

管理者（manager）是这样的人，他们通过协调和监督其他人的活动达到组织目的。

管理者通常分为基层管理者、中层管理者和高层管理者。

二、什么是管理管理（management）通过协调和监督他人的活动，有效果和有效率地完成工作。

效率（efficiency）是指以尽可能少的投入获得尽可能多的产出。

效果通常指的是“正确地做事”，即不浪费资源。

,效果（effectiveness）通常指“做正确的事”，即所从事的工作和活动有助于组织达到其目标。

在成功的组织中高效率和高效果是相辅相成的。

三、管理者做什么1、管理职能（亨利.法尔约）。

2、管理角色（亨利.明茨伯格）。

3、管理技能（罗伯特.卡茨）。

技术技能：熟练完成特定工作所需要的特定领域的知识和技术。

人际技能：包括与单独的个人或群体中的其他成员和睦相处的能力。

概念技能：管理者对抽象、复杂情况进行思考和概念化的技能。

四、什么是组织组织（organization）是对人员的一种精心安排，以实现某些特定的目的。

\组织的三个特征：明确的目的、人员、精细的结构。

现在的组织更倾向于依靠灵活的工作安排、雇员工作团队、开放的沟通系统和供应商联盟。

第二章管理的昨天和今天一、！二、管理的历史背景两个重大事件：1776年，亚当.斯密发表《国富论》主张组织和社会将从劳动分工或工作专业化中获得经济利益。

工业革命，机械力代替了人力。

三、科学管理（1911年泰罗发表《科学管理原理》）四、一般行政管理理论（亨利.法尔约）五、;六、权变理论权变理论强调这样一个事实，因为组织不同，面对的情境不同，所以可能要求不同的管理方式。

七、当前的趋势和问题全球化、道德、劳动力多元化、创业精神（对机会的追求、创新、增长）、在电子领域中进行管理、知识管理和学习型组织、质量管理（TQM）质量管理受到不断改进和响应顾客需求与期望的驱动。

管理学原理第04章组织与环境 02 - 复件

环境分析步骤与方法
环境对组织的影响
组织对环境的反应
管理万能论与管理象征论
环境与文化
环境与战略
全球化环境
案例研讨与实训
3
本章教学目标、重点、难点
一、教学目标
掌握环境的含义及分类能针对某一特定企业的一般环境、特殊环境和内部环境进行简要分析能识别出影响某特定企业的不确定性环境因素掌握环境分析的一般方法： SWOT分析法、波士顿矩阵法掌握组织与环境的关系了解环境与组织战略的关系了解环境与组织文化的关系
4
二、教学重点
组织特殊环境因素分析与管理组织内部环境因素分析与管理环境对组织的影响组织对环境的反应环境分析目的与方法组织一般环境因素分析与管理
三、教学难点
理解一般环境因素的作用点 —“特殊环境/产业环境” 如何在复杂环境中识别出不确定程度高的环境因素? 如何对顾客进行分析? 如何对竞争者、潜在竞争者及替代品进行分析？如何对供应商进行分析？如何理解适应性企业文化对企业成长的促进作用？
7
迪斯尼公司的预测：预计第一年就会有1100万欧洲人光顾这一举世奇作。因为在此之前就有 270万欧洲人光顾了美国迪斯尼乐园，并消费了16亿美元。
– 进一步预测之后认为，欧洲迪斯尼每年的游客量应该达到6000万人。
因为迪斯尼乐园在美国的2.5亿人口中，每年吸引游客4100万人，占总人口的6.6％；如果按照同样的比例，西欧人口为3.7亿，应为6000万人，且欧洲人比美国人有更长的假期。 – 管理者认为游客们不会太在意门票价格和服务价格的高低。 – 认为游客们一般得住上两天。 – 认为星期一比较轻松而星期五比较繁忙，因此也相应地安排了员工。而事实恰相反。

罗宾斯管理学知识要点完整版

管理学知识要点第一篇绪论第一章管理与组织导论1、管理者的定义和分类2、管理的定义3、管理的4大职能4、明茨伯格的管理角色理论3个方面5、卡茨的3种管理技能6、权变理论权变变量7、组织的定义第二章管理的昨天和今天1、管理的历史背景2、泰罗的科学管理4条原则3、亨利·法约尔的14条管理原则4、马克思韦伯的官僚制组织5、组织行为的4个早期倡导者各自的理论简述6、霍桑实验梅奥的结论7、当今管理面临的9个趋势质量管理、学习型组织是重点第二篇定义管理者的领地第三章组织文化与环境：约束力量1、组织文化的定义2、组织文化的7个评价维度3、文化如何影响管理决策4、具体环境和一般环境的构成5、利益相关者的定义6、利益相关者与管理者关系重要的原因7、如何管理与利益相关者关系4个步骤第四章全球环境中的管理1、3种不同的全球观念2、多国公司与跨国公司3、组织走向全球化的3个阶段4、民族文化的4个维度第五章社会责任与管理道德1、社会责任的定义2、共享价值观的4个作用3、组织走向绿色的4个方式4、调节管理道德的4个因素5、改善道德行为的方法第三篇计划第六章制定决策：管理者工作的本质1、决策制定过程的8个基本步骤识别决策问题→确认决策标准→为决策标准分配权重→开发备选方案→分析备选方案→选择备选方案→实施备选方案→评估决策结果2、决策具有普遍性分布在管理的4种职能中3、问题和决策的类型结构良好问题和程序化决策;结构不良问题和非程序化决策4、4种决策风格命令型;分析型;概念型;行为型第七章计划的基础1、计划的定义1822、良好目标的特征1893、目标设立的步骤1904、计划工作的权变因素191第八章战略管理1、战略管理的定义2、战略管理过程的8个步骤3、组织战略的3种类型4、公司大战略5、竞争优势和5种竞争力量6、3种竞争战略第九章：计划工作的工具和技术1、评估环境的3种技术环境扫描;预测和标杆2、分配资源的4种技术预算;排程;盈亏平衡分析和线性规划3、2种现代计划技术项目管理和脚本计划第四篇组织第十章组织结构与设计1、组织结构的定义2、组织结构的6个关键要素工作专门化;部门化;指挥连;管理跨度;集权与分权;正规化3、机械式组织与有机式组织4、影响组织设计的4个权变因素战略;规模;技术;环境不确定性5、3种传统的组织设计简单结构;职能型结构;事业部型结构6、现代的组织结构基于团队的结构;矩阵型结构与项目结构;内部自治单位;无边界组织;学习型组织第十一章管理沟通与信息技术1、沟通的定义包括人际沟通和组织沟通2、人际间有效沟通的障碍过滤;选择性知觉;情绪;信息超载;防卫;语言;民族文化3、克服人际间有效沟通障碍的方法运用反馈;简化用语;积极倾听;控制情绪;注意非语言提示4、正式沟通与非正式沟通5、沟通信息的流向下行沟通;上行沟通;横向沟通和斜向沟通6、沟通的3种网络类型链式网络;轮式网络;全通道式网络..看306页的图7、小道消息第十二章人力资源管理1、人力资源管理的8个过程2、人力资源规划的定义3、影响招聘的3个因素3224、甄选的效度与信度5、绩效管理系统的定义6、绩效评估的7种方法7、人力资源管理当前面临的3个问题员工多样化管理;性骚扰;工作与生活平衡第十三章变革与创新管理1、组织变革的含义2、组织变革的内外部力量3+4 353-3543、变革的3种类型结构变革;技术变革和人的变革4、抵制变革的3个原因5、减少变革阻力的6种方法3606、变革管理中的3个新问题组织文化变革;持续的质量改进与流程再造;处理员工压力7、激发组织创新力的3个因素结构;文化;人力资源第五篇领导第十四章行为的基础1、态度的3种成分认知;情感和行为与组织中最关键的3种态度工作满意度;工作投入;组织承诺2、认知失调理论3、迈尔斯-布瑞格斯类型指标和大五人格模型4、预测行为的5种人格特质5、影响知觉的3种因素6、归因理论7、“假设性相似”8、刻板印象9、晕轮效应10、社会学习理论11、行为塑造的4种方法积极强化;消极强化;惩罚和忽视第十五章理解群体与团队1、群体与非正式群体2、群体发展的5个阶段3、群体内聚力4、群体决策的优势与劣势4+45、4种常见的团队类型职能型团队;自我管理团队;虚拟工作团队;跨职能团队6、高效工作团队的9个特点第十六章激励员工1、动机的含义2、马斯洛需要层次理论3、麦格雷戈的XY理论4、赫茨伯格的激励——保健理论5、麦克利兰的三种需要理论6、目标设置理论7、强化理论8、工作设计的含义9、描述工作的5种核心维度10、公平理论11、期望理论12、激励员工的8种方法475-476第十七章领导1、领导的特质理论2、4种行为理论3、费德勒模型4、赫塞—布兰查德的情境领导理论5、路径—目标理论6、领导者构建信任的8种方法第六篇控制第十八章控制的基础1、控制的定义2、3种控制系统及其特征市场;官僚和小集团3、控制的3种类型4、有效控制系统的10个特征5、控制中的5个权变因素组织规模;职位和层次;分散程度;组织文化;活动重要性6、3个当代控制问题工作场所隐私;员工偷窃和工作场所暴力第十九章作业及价值链管理1、作业管理的含义2、价值链管理的含义3、成功的价值链管理的6个要求4、实施价值链管理的4个障碍第二十章控制组织绩效1、衡量组织绩效的4个作用2、衡量组织绩效的3个指标3、标杆比较和平衡计分卡方法4、管理者帮助组织提高绩效水平的3个方法597。

罗宾斯管理学习题集判断题

罗宾斯管理学习题集判断题第一章：管理与组织导论1. 一个管理人员应具备的管理技能有领导技能、人事技能和技术技能三种。

（×）2. 管理的目的在于“有效地”作出决策，提高组织活动的成效。

（×）3. 领导是管理的首要职能。

(×)4. 在管理的定义中，效率是指实现组织目标的程度，效果是指以最少的投入获得最大的产出。

（×）5. 亨利·明茨伯格认为管理者实际上在扮演10种不同的角色，分别为人际关系、信息传递和决策制定。

（√）6. 管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更为有效和更有效果的过程。

（√）7. 组织是一种实体，它具有明确的目的，包含各种资源以及各种精细的结构。

（×）8. 传统的组织是根据任务定义工作，而新型的组织的根据职位定义工作（×）第二章：管理的昨天和今天1.梅奥认为，在共同的工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，产生感情，自然形成一种行为准则或惯例，要求个人服从，这就形成了正式组织。

（×）2.从19世纪末期到20世纪初期，诸多学者提出比较系统的管理理论，比如，泰罗的科学管理理论，法约尔的行政管理理论。

（×）3. 韦伯提出的行政性组织用在低效率的公共行政管理部门。

（×）4. 切斯特·巴纳德提出了一个理想的工作场所，并主张花在改进劳动力状况上的金钱是一种民智的投资（×）5. 全面质量管理理论认为低成本是提高生产率的唯一途径。

（√）6. 创业精神包括发现机会和调动资源去开发这些机会。

（√）第三章：组织文化与环境：约束力量1. 一般环境对组织的影响是直接的、长期的、潜在的。

（×）2. 管理的基本问题就是要在应付变动的外部环境中进行有效的资源配置。

（√）3. 组织的领导层一旦变动，组织文化一般会受到很大影响，甚至立即消失。

（×）4. 组织文化由创新与风险承受力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性等六个维度。

管理学原理第四章管理与环境

第四章管理与环境
本章主要内容
• • • • 管理的环境组织的外部环境组织的内部环境（组织文化）组织环境的管理
一、管理的环境
案例1、原深圳市市长郑良玉把深圳建设成中国最富经济区后，于1992年年底，出任江西省副省长，抓江西省经济建设。但几年下来，江西经济并未出现多大改观。案例2、原云南红塔足球队主教练戚务生1999 年任云南红塔队主教练，带领该队冲上甲A 并使云南队成为甲A强队。 2003年12月22 日，任天津泰达足球俱乐部主教练，但随后的一年里，天津队一直在保级区徘徊。
（二）特殊(任务)环境
• 3. 竞争对手: • 指与本企业处于同一行业，提供相同或类似产品的企业。换句话说，竞争对手是与特定企业争夺消费者的企业。 • 竞争对手之间的对立是管理者需要处理的最具威胁性的一种力量 • 案例：1999农夫山泉虫水事件、2009农夫山泉毒水事件 • 4。政府机构 • 5。特殊利益集团
案例：蒙牛企业文化
• 蒙牛的战略目标：以国际竞争的眼光来制定发展战略，强化学习型企业文化建设；用创新的方法，整合全球有效资源，用5－10年时间，成为中国和世界乳制品专业制造商的领导者。 2003年：中国乳业领导品牌 2010年：世界乳业领先品牌
案例：蒙牛企业文化
• 蒙牛人的价值观：只有变化才是宇宙的真理，所以人要适应变化，并主动地去创造机会，在不断变化中，创造自己的人生价值。（1）人的价值大于物的价值（2）企业价值大于个人价值（3）社会价值大于企业价值
6、组织文化的建设
• （1）精神文化的提炼。组织只有立足于自己的具体特点提炼出本组织的优秀理念。 • （2）制度文化的创新。组织要根据自己的理念，不失时机地丰富、完善和发展制度文化，不断推出适应新的竞争形势的管理制度，

（完整版）罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照

（完整版）罗宾斯《管理学》内容概要,中英文对照罗宾斯《管理学》内容概要第一篇导论1章管理者和管理1、组织组织(organization)的定义：对完成特定使命的人们的系统性安排组织的层次：操作者(operatives)和管理者(基层、中层、高层)2、管理者和管理管理者(managers)的定义：指挥别人活动的人管理(management)的定义：同别人一起或者通过别人使活动完成得更有效的过程。

管理追求效率(efficiency)和效果(effectiveness)管理职能(management functions)：计划(planning)、组织(organizing)、领导(leading)、控制(controlling)管理者角色(management roles)：人际关系角色(interpersonal roles)、信息角色(information roles)、决策角色(decision roles) 成功的管理者和有效的管理者并不等同，在活动时间上，有效的管理者花费了大量的时间用于沟通，而网络联系（社交等）占据了成功的管理者很大部分时间。

管理者在不同的组织中进行着不同的工作。

组织的国别、组织的类型、组织的规模以及管理者在组织中的不同层次决定了管理者的角色扮演、工作内容以及职能和作用。

2章管理的演进1、20世纪以前的管理：亚当·斯密的劳动分工理论(division of labor)产业革命(industrial revolution)2、多样化时期（20世纪）：科学管理(scientific management)：弗雷德里克·泰勒一般行政管理理论(general administrative theory)：亨利·法约尔(principles of management)、马克斯·韦伯(bureaucracy) 人力资源方法(human resources approach)：权威的接受观点(acceptance view of authority)，霍桑研究，人际关系运动(卡内基、马斯洛)，行为科学理论家(behavioral science theorists) 定量方法(quantitative approach)3、近年来的趋势（20世纪后期）：趋向一体化过程方法(process approach)系统方法(systems approach)：封闭系统和开放系统(closed systems)权变方法(contingency approach)：一般性的权变变量包括组织规模、任务技术的例常性、环境的不确定性、个人差异4、当前的趋势和问题（21世纪）：变化中的管理实践全球化(globalization)工作人员多样化(work force diversity)道德(morality)激励创新(innovations)和变革(changes)全面质量管理(total quality management, TQM)：由顾客需要和期望驱动的管理哲学授权(delegation)工作人员的两极化(bi-modal work force)3章组织文化与环境：管理的约束力量1、组织组织文化(organizational culture)被用来指共有的价值体系。

全球环境下对管理的挑战及其应对策略

全球环境下对管理的挑战及其应对策略班级：530121 姓名：桑亚宏学号：专业：物流管理摘要：在全球化背景下，企业的生存和发展的环境发生了巨大的变化，同时企业管理业发生了质的变化。

这些变化时机遇也是挑战，如果企业管理的方式能够适应环境并适时地做出变革，那么企业将会取得优势并持续发展下去。

本次论文阐述了在全球环境下企业管理所面临的挑战及其相应的应对策略。

关键词：全球环境管理挑战应对策略对《管理学基础与实务》书本的总结：在顾老师的教学下，我学会了许多知识，懂得了很多道理。

任务1（全面认识管理，管理者）了解管理的含义：管理的两重性；管理的基本职能；管理的特点。

明确管理者应具备的技能：管理者定义；管理者的类型；管理者应具备的技能；如何才能成为一名成功的管理者。

任务2（管理理论的演进）了解再起实践和管理理想：着名的早期管理实践；早期的管理思想；早期管理的特点。

了解古典管理理论的内容：泰罗与“科学管理”理论；“科学管理”的代表人物；法约尔及其管理过程理论；韦伯理想的行政组织体系理论；行为科学理论：人际关系学说。

掌握现代管理理论；现代管理理论各学派的主要观点；管理理论发展的趋势。

任务3（计划于决策）了解计划的基本内容：计划的含义；计划的作用；计划的种类；计划的编制程序；计划与决策的关系。

掌握决策的基本内容：决策的基本概念；决策的特点；决策的类型；决策的过程。

掌握决策的方法：定性决策方法；定量决策技术。

任务4（全面了解组织）组织概述明确组织结构：直线制；职能制；直线职能制；矩阵制；事业部制；集团控股型组织结构；网络型组织结构。

任务6（全面了解领导）了解领导的含义：领导的含义；领导的作用；管理与领导之间的区别；领导者的影响力。

掌握领导的理论了解领导的艺术任务9（控制）控制的类型控制点过程管理学时一门新新学科，它的发展去次迅猛，随着时代的进步，经济的发展，企业家对管理学业越来越重视。

对于管理学目前还是我的一些宏观认识，而要更进一步的认识，落实到细处，我知道不仅要在本身的学科上下功夫，而且还要从其他方面全面提高自己对管理的认识。

管理学第四章--管理环境

核心能力（一组资源，具有稀缺、难替代、难模仿）
核心能力核心产品
最终产品
实用文档
思考题：
• 为什么中国企业大而不强？为什么几十年前同样处于赶超阶段的日本、韩国企业不仅规模庞大，而且能够建立自己的核心技术？日本汽车业创造了领先世界的“丰田生产方式”，并借此横扫全球；韩国的大企业开发了自主的车型，如今已落户北京；日本、韩国在半导体、液晶板、芯片等关键元器件领域掌握了世界一流的技术，与中国电子硬件产品的低附加值组装完全不在一个档次。请谈谈自己的看法。
从资源利用上来分析：中国2007年消费的石油占全球消费量的7％，消耗的钢材占全球消耗量的27％，消耗的水泥占全球的40％，消耗的煤炭占全球的3l％。也就是说，我们消费了世界7％的石油、27％的钢材、40％的水泥和31％的煤炭，但是只创造了世界4％的GDP。在资源的使用效率这一点上，不要说发达国家，连印度都比我们做得好，用一个流行的说法，就是中国投入40美元挣7美元，而印度投入 24美元挣6美元，从资源安全角度是很危险的。
对中国的经济发展的评判！
实用文档
2.外部环境的动态变化：
管理者通常收集更多的信息去尝试对环境施加一些控制和适应，以降低面临环境的不确定性。（联盟、兼并，保护-贸易壁垒？）
3.全球化进程
全球化：各国经济与商业体系交织在一起。贸易壁垒和生产成本降低。生产的全球化、市场的全球化，规模经济的实现，外包专业化的生产，社会文化的碰撞，世界大同。
第四章管理环境
任何组织都不是独立存在、完全封闭的。组织存在于由外部各种因素构成的环境中，在与外部环境其他组织之间的相互作用过程中谋求其自身目标的实现。要进行组织的管理，就必须了解和把握环境对组织的影响，环境要素的种类及特点等，就需要对组织的环境进行研究。

管理学原理第四章组织内外环境的分析

人技
力术资开适产源提当品管发高控理质制量系和统降的利润低效成能本的
采
购工厂布局和工作流设计
进货生产的出效货率市场服利
物流作业物流销售务润
基本活动
《管理学原理》
47
辅助活动
企业价值传链送产品和服务
企业基础设施的时效性和效率
人技
力资源术开
管发
理效成率品仓利润储活动的
从产业中购买标准的或非差异化性产品
客户转换成本低；客户赢利低
客户采替取代后品向一体化的威胁
对客户产品的质量及服务无重大影响
购买者掌握充分的信息
30
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
1.进入壁垒
产规模业经竞济争环境分析：波特五力模型
产品差异化转移成本资本需求
潜在进入者
获得分销渠道
与规模无关的成本劣势政府政策
产业竞争对手
2.预期的报供复应商
买方
现有企业间的竞争
替代品
28
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4
产业增长缓慢
潜在高固定成本或高库存成本
进入缺者少差异化或低的转换成本
产能的增量很大
供应商
产业竞争高高对额的手战退略出利壁益垒买方
现有企业间的竞争
替代品
27
资料来源： (美)M.E.Poter(1980), Competitive Strategy. New York：Free Press, p.4

管理学——管理与环境

现有竞争者潜在竞争者替代品制造商
中国企业竞争的困惑
特殊环境分析
4.政府管理部门
政府管理部门拥有特殊的官方权力，可制定有关的政策法规、规定价格幅度、征税、对违反法律的组织采取必要的行动等，而这些对一个组织可以做什么和不可以做什么以及能取得多大的收益，都会产生直接的影响。
强调：在我国，政府部门的影响居于 “特殊的”地位，对这一点要有深刻的认识。
企业为在竞争中战胜对手，吸引更多的潜在顾客，就必须向顾客提供比竞争对手具有更多“顾客让渡价值”的产品，这样，才能使自己的产品为消费者所注意，进而购买本企业的产品。
特殊环境分析
3.竞争对手参考：(零和游戏) 竞争对手--指争夺资源、服务
对象的人或组织所有的组织都有一个或多个竞争
对手。这些竞争者可能来自同行业，也可能来自其他行业。
第四章管理与环境
【本章要点】
1.管理环境的分类及其含义 2.环境因素的分析 3.企业文化 4.企业的社会责任 5.管理道德 6.全球化环境下的管理
管理与环境
• 环境是组织生存的土壤,它既为组织活动提供条件,同时也必然对组织的活动起制约作用。
• 管理工作是在一定的环境条件下开展的，环境既提供了机会，也构成了威胁。
二、管理与环境关系的具体表现
1.环境对管理者具有选择作用
不同的环境条件，对管理者提出了不同的要求，只有能够适应环境条件的管理者才会脱颖而出，即“时势造英雄”。
改革开放以后出现的中国企业家群体，随着时事的变迁，犹如大浪淘沙。
当管理破坏环境时。。。
管理与环境关系的具体表现
2.环境对管理的职能有重要的影响不同的环境条件下： ➢对管理职能的重要性有不同的要求。 ➢对每一职能的具体要求有所不同。 ➢对领导风格要求不同。例：在变动剧烈的环境条件下，计划工作的灵活性就显得格外重要。

管理学全球化管理

管理学全球化管理引言全球化是当今互联网时代不可避免的趋势之一，其影响几乎触及各个领域，包括管理学。

管理学全球化管理是指跨越国界进行管理活动，充分利用全球资源和市场的管理方法和理论。

全球化管理的全球化的发展加快了世界各国之间的交流与合作。

信息技术和互联网的普及使得各类资源和信息得以更加快速地流动，企业面临了更多的机遇和挑战。

在这种下，全球化管理成为了企业追求竞争优势的必然选择。

全球化管理的意义拓展市场全球化管理使企业能够进入更广阔的市场，通过拓展业务范围、开发新的销售渠道和扩大客户基础，实现销售增长和利润最大化。

跨国合作全球化管理有助于促进不同国家的企业之间进行互利合作，通过资源共享和技术交流，提高生产效率和创新能力。

获取国际化经验全球化管理使企业有机会获得国际化经验，了解不同国家和地区市场的特点和需求，提升企业的全球化运作能力。

全球化管理的挑战跨文化沟通在全球化管理中，不同国家和地区存在着不同的文化、价值观和信念，这给企业跨国合作带来了艰巨的挑战。

有效的跨文化沟通和文化适应能力成为了全球化管理中必备的能力。

法律和政策全球化管理涉及到不同国家的法律和政策环境，企业需要严格遵守当地的法律法规并与政府保持良好的合作关系，以确保企业的正常经营和发展。

市场竞争全球化管理意味着企业将面临更加激烈的全球市场竞争，不仅需要面对来自国内竞争对手的挑战，还要应对来自全球各地的竞争对手。

企业需要具备持续创新和灵活的竞争策略，以保持竞争优势。

全球化管理的策略国际化战略企业可以选择国际化战略，通过海外市场开拓、设立海外分支机构等方式，进行全球化管理。

跨国合作企业可以与其他国家和地区的企业进行合作，共同开展全球化管理，实现资源共享和互利互惠。

跨文化培训为了应对全球化管理的文化差异，企业可以对管理人员进行跨文化培训，提升他们的跨文化沟通和全球化管理能力。

全球化管理是管理学中的一个重要话题，其意义和挑战不可忽视。

企业需要充分认识到全球化管理的重要性，并制定相应的发展策略，以适应全球化时代的挑战，并取得长期可持续发展。

管理学(罗斯宾)知识点总结

管理学知识点第1章管理与组织导论1.管理的标准定义：一个协调工作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。

（效率efficiency：投入产出比，效果effectiveness：结果）2.不同学派从不同角度定义管理：1）亨利.法约尔从管理的职能的角度定义管理：“计划、组织、协调、指挥、控制”。

现代管理四职能：计划(planning)：、组织(organizing)：、领导(leading)：控制(controlling)。

2）亨利.明茨伯格从管理者扮演的角色定义管理：人际关系角色（挂名首脑、领导者、联络者）、信息传递角色（监听者、传播者、发言人）、决策制定角色（企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者）。

3）罗伯特.卡茨从管理者的技能角度定义管理：技术技能(technical skill)、人际技能(human skill)、概念技能(conceptual skill)。

各层级的管理者都需要在一定程度上掌握这三种技能。

但是，这三种技能的重要性是相对的，随着管理层级的不同而发生变化。

对于低层管理，技术性技能和人际性技能最重要。

对于中层管理，管理成效在很大程度上取决于人际性技能和概念性技能。

而到了高层管理，概念性技能就成为管理取得成功的首要技能。

4）管理系统学从管理在组织系统中的作用来定义管理：协调组织中各个部分的活动，以确保所有部分能够一起工作而实现组织的目标。

5）权变观点（情境方式）强调：组织不同，管理者面对的情境不同，可能要求的管理方式不同。

因此管理者在不同情境下承担的职能不同、扮演的角色不同、需要的技能也不同。

普通的权变变量：组织规模、任务技术的例行程度、环境的不确定性、个体差异。

（了解）3.系统和组织的基本概念：1）系统：相互关联和相互依赖的要素组成的统一整体。

系统可以分为封闭系统（closed system）和开放系统(open system)。

2）组织：由人员组成的、具有精细结构以实现特定目的的一个系统。

全球环境下对管理的挑战和应对策略

——管理学课程论文——河南财经政法大学《管理学》课程论文论文题目：全球环境下对管理的挑战及应对策略姓名：王乐乐系别：社会学系专业：社会工作学号：20084130144全球环境下对管理的挑战及应对策略摘要：在全球化背景下，企业生存和发展的环境发生了巨大的变化。

这些变化是机遇也是挑战，如果企业能够适应环境并适时地做出变革，那么企业将会取得优势并持续发展下去。

本文主要阐述了在全球环境下企业面临的挑战以及相应的策略。

关键词：全球环境管理挑战策略正文：管理是指人们为实现一定目标而运用计划、组织、领导、控制等职能与方法来对各种要素资源进行优化配置的活动过程。

任何管理都依托于一定的组织，而组织则在一定的环境中存在，可以说环境是组织生存的土壤，它即为组织的活动提供条件与发展的机会，同时也会对组织活动起到制约作用，甚至带来威胁。

进入新世纪，组织的管理受到了全球环境的挑战。

在跨国公司、世界贸易组织和欧盟、东盟、北美自由贸易协定等区域性贸易联盟的共同推动下，全球化成为一股不可阻挡的潮流，这使管理不再局限于某个国家的边界。

德国的宝马汽车开始在中国沈阳生产，可口可乐与百事可乐在世界各地都建立起了瓶装厂，环球旅行中找不到麦当劳与肯德基的国家屈指可数。

再过几年，即使是一个偏僻山区的中国农民也会深刻地感受到全球化带给他的冲击，因为他的产品无论是价格还是质量都难以与国外的农产品竞争。

各种规模或者类型的组织都面临着管理全球环境的机遇和挑战。

概括起来，全球环境下对的管理主要有以下五个方面：1、管理创新的挑战。

创新型管理不同于传统型管理，它是把创新贯穿于整个管理过程，使管理随着技术、市场及组织内外条件、环境的变化而变化。

同时，它也要求整个组织及其组成人员必须是创新型的，把创新作为其各种活动的主旋律。

创新既是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是一个企业赢得竞争胜利和保持竞争优势的可靠保障。

可以预言，创新管理是未来组织(包括企业)生存和发展的根基。

管理学在全球环境变化中的应用

管理学在全球环境变化中的应用
管理学在全球环境变化中发挥着重要的作用。

战略规划：管理学为组织提供了工具和框架，用于制定和实施应对全球环境变化的战略。

企业可以利用管理学中的分析方法，评估不同环境变化对其业务的潜在影响，并相应地调整战略方向。

变革管理：管理学为组织提供了管理变革的方法和技巧。

在全球环境变化中，组织需要适应新的要求和条件。

管理学中的变革管理理论和实践帮助组织有效地实施变革，提高组织的适应性和竞争力。

风险管理：全球环境变化带来了新的风险和不确定性。

管理学提供了风险管理的工具和方法，帮助组织识别、评估和应对各种风险。

通过管理学的风险管理技术，组织可以更好地预测和应对全球环境变化带来的风险，保护其利益并提高业绩。

组织创新：管理学鼓励组织在全球环境变化中积极创新。

面对新的挑战和机遇，组织需要寻找新的商业模式、产品和服务。

管理学中的创新管理理论和实践帮助组织建立创新文化、推动创新流程，并与环境变化相应地进行调整。

可持续发展：全球环境变化使可持续发展成为组织的重要议题。

管理学提供了可持续发展管理的原则和方法，帮助组织在经济、环境和社会利益之间实现平衡。

全球化管理环境

同，但完全可能具备相同的使用价值或功能。产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者需要相同，在使用过程中就可以相互替代，生产这些产品的企业之间就可能形成竞争。
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替代品生产者的分析主要包括两方面内容: 1.确定哪些产品可以替代本企业提供的产品。 2.判断哪些类型的替代品可能对本企业（行业）经营造成威胁。
2.主要竞争对手研究通过比较不同企业的竞争实力，找出主要竞争对手后，还要研究其对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚、资金多、规模大，还是其它原因。 3.主要竞争对手发展方向通过收集有关资料，密切注视主要竞争对手的发展方向，分析主要竞争对手可能开发哪些新产品、新市场，从而帮助本企业先走一步，争取时间优势，争取在竞争中的主动地位。
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三、竞争对手竞争对手（competitors）是指对企业实现其目
标会构成威胁的现有其它企业组织。 1.基本情况研究包括竞争对手的数量有多少，分布在哪些国家
和地区，它们在哪些市场上活动，各自的规模、资金、技术力量如何，其中哪些对自己的威胁特别大, 等等。

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吉尔特·霍夫斯泰德
吉尔特·霍夫斯泰德1928年生于荷兰，是当代著名的心理学家、管理学家，曾在欧洲多所大学任教，是荷兰马城大学国际管理系名誉教授和香港大学荣誉教授。其代表作《文化与主题：思想的远见》、《文化的重要性》。
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●权力距离（power distance） ●个人主义与集体主义（individualism versus collectivism） ●男性气质和女性气质（sexism versus feminism） ●不确定性规避（uncertainty avoidance） ●长期导向与短期导向（long-term and short-term orientation）

全球环境中的管理

（4）经济合作与发展组织（Organization for Economic Cooperation and Development， 0ECD）经济合作与发展组织的使命是帮助30个成员国实现可持续的经济增长和就业，并且在维持金融稳定的同时提高国民的生活水平，从而为世界经济发展作出贡献。
（3）管理者对挑战的应对 ①管理者需要具备文化智能，它包含三个主要的维度： a.对文化这个概念的理解。文化如何变化以及如何影响行为。 b.警觉。察觉到不同的跨文化情境中的各种信号和反应的能力； c.行为技能。利用自己的知识和警觉来选择合适的行为以应对这些情境。
②有效的全球领导者需要一种全球心智，也就是使一位管理者在跨文化环境中实施有效管理的品质，包括： a.社会资本。与不同于你的人建立联系并形成信任关系的能力。 b.心理资本。对新的观点、理念和经验持开放态度。 c.智力资本。对全球商务的了解，以及理解企业如何在全球范围内运转的能力。
（6）外国子公司（foreign subsidiary）管理者可以在海外国家直接投资，建立外国子公司作为自主经营的、独立的生产机构或办事处。这种子公司可以作为多国化组织(本地控制) 或全球组织（由母国集中控制）来进行管理。这种形式投入的资源最多，面临的风险也最大。
五、在全球环境中进行管理 1．政治／法律环境管理者必须熟知他们经营业务的国家所特有的政治制度和法律体系，这样有利于他们了解面临的约束和机遇。
民族中心论是一种认为自己母国（公司总部所在的国家）的工作方法和实践是最佳方法和实践的狭隘观点。持有民族中心论的管理者认为其他国家的人要比本国国民差劲，不具备必需的技能、专长、知识或经验来作出最佳的商业决策。
（2）多国中心论（polycentric attitude）多国中心论是一种认为东道国（组织在母国之外经营业务的国家）的员工知道如何以最佳的工作方法和实践来经营其业务的观点。持有多国中心论的管理者认为每一个国外分部都是不同的，并且难以深刻理解。

管理学学习指导第三、四章

第三章组织文化与环境：约束力量要点浏览管理者：万能的还是象征性的？●根据万能论和象征论比较管理者的行为●解释管理的自由决定权参数组织文化●描述组织文化的七个维度●详述强文化对组织和管理者的影响●解释组织文化的来源●描述如何把文化传递给员工●描述文化对管理者的影响当今管理者面临的组织文化问题●描述道德的文化、创新的文化和回应顾客的文化的特征●解释为什么工作场所精神境界是一个重要的问题●描述具有精神境界组织的特点环境●描述具体环境和一般环境的要素●描述环境不确定性的两个维度●界定最具普遍意义的组织的利益相关群体●解释管理外部利益相关群体关系的四个步骤□课程提要Ⅰ管理者：万能的还是象征性的？A.管理万能论1．在管理理论中占主导地位2．组织绩效的差异是由管理者的决策和行为决定的3．不仅仅局限于商业组织4．管理者对组织的成败负有直接责任B.管理象征论1．一个组织的成效受管理当局无法控制的因素影响，这些因素包括经济、顾客、政府政策等2．管理者象征着控制和影响a.管理者的作用是对随机性、混淆性、和模糊性中的内在含义做出判断。

b.进行创新和修改3.管理者对组织成败的影响是很有限的C.现实是两种观点的综合1.管理者既不是软弱无能的也不是全能的2.内部和外部的约束力量限制管理者的决策D.学习回顾●以万能论及象征论的观点对比管理者的行为●阐述管理的自由决定权参数E．关键术语。

1．管理万能论——管理者对组织的成败负有直接责任。

2．管理象征论——组织成果的绝大部分归因于管理者不可控的外部力量II组织文化A.组织的个性文化成为组织文化B.什么是组织文化？1.决定组织行为的共有价值观和惯例。

2.文化定义的三层含义。

3组织文化的七个维度。

4比较组织文化C.强文化和弱文化1强文化比弱文化对雇员的影响更大2影响组织文化强弱的因素。

3大多数组织的文化处于中到强之间。

4强文化与组织高绩效相关联D.文化的来源。

1对组织创始人的愿景或使命的反应。

罗斯宾-管理学要点

第一章管理的组织导论1. 管理者是这样的人，他们同别人一起工作或通过协调其他人的活动的方式来实现组织目标。

组织和工作性质的变化改变了管理者的角色。

在管理者和非管理部门之间不存在清晰的界限。

2. 管理是一个过程，是协调工作活动使之有效率和有效果的过程。

管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更有效率和更有效果的过程。

3. 效率是指以最少的投入获得最大的产出；效果是指实现组织目标的程度。

效率涉及做事的方式，效果涉及事情的结果。

4. 计划包括定义组织的目标、制定战略和计划以实现组织的目标；组织包括涉及结果以执行计划；领导包括激励下属、影响个体或团队、有效的沟通以及处理雇员的行为问题；最后，控制包括监督、比较和改进组织的绩效。

管理过程是指一组进行中的决策和行动，包括计划、组织、领导和控制。

5. 明茨伯格得出结论，管理者在履行10种不同的角色和行为。

他将它们分为三种类型，一种是关于人际关系的（挂名首脑、领导者和联络者），第二种有关信息的传递（监听者、传播者和发言人），第三种是关于决策制定的（企业家、混乱驾御者、资源分配者和谈判者）。

----------专业最好文档，专业为你服务，急你所急，供你所需-------------6. 罗伯特卡茨确认了三种管理者需要的技能，即技术技能、人际技能和概念技能。

他进一步说明了这些技能相对于不同组织层次的重要性。

7. 系统观点可以用来描述管理者做什么，因为组织是一个开放系统，由相互关联和相互依赖的部分组成。

在系统中，管理者协调各种工作活动，以便实现组织的目标。

8. 权变观点（有时又称情境方式）反映了这样一个事实，即组织是不同的，它们所面对的环境是不同的，因此要求不同的管理方式。

9. 组织是对人员的一种精心安排，以实现某种特定的目的。

组织日益成为更加开放的、灵活的和响应变化的实体。

10.学习管理是重要的，因为管理具有普遍性。

现实表明你要么是管理者，要么是被管理者。

作为一个管理者，要面对着挑战和回报。