如何平衡新老员工工资矛盾的问题
如何平衡新进员工与老员工的薪酬关系
如何平衡新进员工与老员工的薪酬关系朱国成中国人事科学研究院企业引进了新人，由于薪酬关系无法“摆平”，结果“请来姑爷气走儿”，老员工愤而出走，这是很多企业经常面临的问题。
保密薪酬：半鸵鸟政策其实这是很多企业实行保密薪酬的一个重要原因。
在企业初创阶段，规模较小，管理规范性不强，员工薪酬一般通过老板与员工的个别性协议确定。
随着企业规模的扩大，员工数量的增加，这种薪酬确定模式就面临着如何处理不同岗位、新老人员薪酬水平的难题。
正是因为无法摆平，于是就杜绝员工相互之间比较薪酬，保密薪酬因而产生——当然这是一种比较低水平的保密薪酬模式。
这种处理方式类似于鸵鸟政策，不能解决某个问题，那就把这个问题隐藏起来。
当然问题并没有因为隐藏而解决，而是暂时性、表面性的平息下去。
事实上，这种保密薪酬无法实现绝对保密，即使企业将“薪酬保密”作为“天条”。
一旦薪酬曝光，必然打破原来的平静，争斗由此开始。
如何根本解决这个问题呢？这就要我们把鸵鸟的脑袋从沙子里拿出来，做一番分析。
新员工引进的性质和价值为何引进新员工，这是首要解决的问题。
从本质上看，企业引进新员工归结起来不外乎如下几类：量的增长：企业规模扩大带来的用人需求的数量增长。
平行发展：由于离职、退休等产生的岗位空缺导致的用人需求。
质的提升：企业竞争环境、战略目标对人力资源质量提出更高要求，要求引进具有更高技术、能力的人才。
当然，企业还需要根据需要储备一定数量的具有成长潜力的人员，这些人员是将来时的质的提升。
管理需求：由于内部文化老化，企业借助新人引进激活人力资源存量，即所谓的“鲶鱼效应”。
结论：将新进员工非常如上几类以后，我们发现：只有当引进员工是从质的角度弥补和提升企业能力不足时，才可能产生严重的新老员工薪酬平衡问题。
这在下文会做具体讨论。
其他几类情况，只要按照原有的薪酬制度执行就可以了——当然这也需要企业薪酬制度对新进员工薪酬作出安排。
哪些老员工走不得在我们明确了问题产生的主要方面以后，我们的分析就具有了针对性。
新老员工工资差距太大，怎么办？
新老员工工资差距太大，怎么办？新老员工工资差距太大，怎么办？好多公司在发展中会遇到一个问题，新招员工的工资要高出公司同职级老员工的工资。
这个现象在变革和快速发展中的公司尤其明显，成为发展中成长的烦恼。
以下是小编帮大家整理的新老员工工资差距太大，怎么办，欢迎大家借鉴与参考，希望对大家有所帮助！新老员工工资差距太大，怎么办？01、差距产生可能的原因1、公司原有薪酬水平在市场处于中低位公司原来的实际薪酬水平相对市场平均水平较低，老员工的工资本身在市场上处于低位。
同时，公司原有的人才队伍满足不了公司发展的需要，公司需要从市场上引进人才。
2、新招聘员工按市场价格为了能够引进满足公司发展需要的人才，对于新招人员的定薪需要按照市场水平进行，否则引进不了合适的人才。
如果公司现有薪酬水平离市场水平有差距，为了保证招聘的顺利进行，新招员工的工资必将高于老员工。
3、老员工内部晋升的工资涨幅相对较小有一些老员工在公司内部晋升的，很多公司对每次涨薪有一定预算和涨幅限制，往往内部晋升的员工工资涨幅不如市场上跳槽的涨幅高。
这也是导致同等职级上内部员工工资低于外部新招员工工资的重要原因之一。
4、新招员工水平高出原有老员工在有些公司，因为现有人才队伍满足不了公司发展需求，需要从外部引进高水平的人才，新招员工的水平本身就高出原有老员工，那么工资高出老员也属于正常现象。
02、区分不同情况的解决方案在实际管理中，新老员工工资差距大这一现象并不能完全规避，也不需要完全规避。
考虑成本因素及多种原因，很少有公司直接把老员工的工资水平提升到和新招员工一个水平。
大部分都是随着公司发展在管理中动态调整。
具体的解决方案首先需要明确公司的发展战略方向，根据战略方向确定解决方案。
在不同的情况下，采取不同的策略。
1、如果公司处于快速扩张期，快速抢市场上的人才，那么就要容忍阶段性的新老员工工资差距大。
当公司需要从市场上抢人才的时候，需要非常灵活的薪酬策略，往往会根据候选人的原有薪酬情况给出足够的涨幅把人才吸引过来，同职级上不同人员的差距较大，尤其是新老员工的薪酬差距可能很大。
有效处理员工工资争议的方法
有效处理员工工资争议的方法引言：员工工资争议是企业管理中常见的问题之一。
当员工对工资待遇感到不满时，如果处理不当，可能会引发不良后果，如员工流失、工作效率下降等。
因此，企业需要采取一些有效的方法来处理员工工资争议，以维护良好的人际关系和工作环境。
一、建立公开透明的工资制度公开透明的工资制度是处理员工工资争议的基础。
企业应该制定明确的工资政策，将工资标准和涨薪机制公之于众。
这样一来，员工就能够清楚地知道自己的工资构成和涨薪途径，减少了对工资的猜测和不满情绪的产生。
同时，企业还应该定期向员工解释工资制度，并接受员工的意见和建议，以便及时调整和改进。
二、建立沟通渠道，倾听员工声音沟通是解决员工工资争议的关键。
企业应该建立多样化的沟通渠道，如员工代表大会、员工满意度调查等，以便员工能够充分表达自己的诉求和意见。
此外，企业还可以设立专门的工资咨询热线或邮箱，方便员工随时向企业提出工资相关的问题和建议。
通过及时倾听员工的声音，企业可以更好地了解员工的需求，从而采取相应的措施来解决工资争议。
三、建立公正的绩效评估体系公正的绩效评估体系是处理员工工资争议的重要手段。
企业应该建立科学、客观、公正的绩效评估标准，将员工的工作表现与工资挂钩。
通过绩效评估，能够更加公正地确定员工的工资水平，减少员工之间的不公平感和争议。
此外，企业还应该定期对绩效评估体系进行评估和调整，以确保其公正性和有效性。
四、提供培训和发展机会培训和发展机会是处理员工工资争议的有效途径之一。
企业应该为员工提供各种培训和发展机会，使他们能够不断提升自己的能力和技能。
通过培训和发展，员工能够获得更高的职位和更好的薪酬，从而减少对工资的不满情绪。
此外，企业还可以制定晋升和晋级规则，让员工清楚地知道自己的晋升途径，增加员工的工作动力和满意度。
五、及时解决工资纠纷当员工提出工资纠纷时，企业应该及时予以解决，避免问题的扩大化。
首先，企业应该尽快调查和核实员工的诉求，确保问题的真实性。
怎样平衡新老员工的薪资待遇整理
让知识带有温度。
怎样平衡新老员工的薪资待遇整理怎样平衡新老员工的薪资待遇在许多公司都消失这样的状况，同一个岗位新进的员工的工资比老员工的工资还高，这样做的后果导致老员工做事更加不乐观了。
这样的状况下，HR如何去平衡新老员工不同的薪资待遇呢？案例：某保健品公司新招了电子商务专员A，A君的入职的时候工资就已经两千五，而B君在这保健公司做了三年了，工资才2300。
B君无意中打听到刚入职的A君的.工资比他这个老员工的工资还高的时候，他感觉特别不公正，然后找主管理论，而主管给他的理由是这公司给现在的电子商务专员的工资是2500，他没法改天，然后把B 君推给了人力资源，人力资源告知B君：“现在物价上涨，假如工资不提升到2500，公司招不到人，当然，公司将会出台一些措施提升老员工的基本工资，但是半年过去了。
B君的工资依旧没变化。
最终B君带着绝望离开了这家公司。
分析：新老员工的待遇不同，最简单刺激老员工的乐观性，在这样的状况下，企业的HR除了要找合适的理由安抚老员工外，还要出台一些措施爱护老员工的利益。
让老员工感受到自己真正的价值。
上面的案例分析涉及到一个问题，那就是如何平衡新老员工的薪资待遇，以下是不同的HR支招的方法：方法一：努力改善薪酬的差距真正意义上做到平衡新老员工之间关于薪资方面的落差感其实是很难的，员工未必不懂得新奇血液可以领企业更蓬勃的道理，但是内心中还是会芥蒂新员工薪资比自己高的事实。
所以，这个问题无法解决只能改善。
第1页/共3页千里之行，始于足下。
想要改善，重点应当放在薪资嘉奖上。
新老员工之间存在的区分有许多，例如学历、专业度、创新性等，高学历人才在学问层面上比老员工有优势，在重视学问的企业中，学历通常会影响工资，体现企业对其过去进行学问学习的确定与敬重。
新奇血液可以为企业带来新理念新技术，提高工作专业度的同时也提高了工作效率，并且相比于工作多年思想已经固化的老员工，新员工更乐于钻研和领悟，不乏有新员工能提出可以优化流程的合理性建议。
新老员工工资倒挂怎么办
新老员工工资倒挂怎么办一、薪酬公平，其实质是价值与交换的认知公平大多数人心中生怨气,双方起矛盾,其实都是缘于内心的不平衡。
而不平衡的来缘一般都是源于上匕较。
能上匕较的都是个体力量相差不是太大的双方。
因此，由于薪酬倒挂引起的劳资之间、员工之间的不平,其实质就在于个体对于自我成果与薪酬之间的价值交换，在其认知中是相对不平衡的。
所以,薪酬倒挂引起的劳资矛盾,员工矛盾问题，不要甩锅给员工对薪酬保密的制度执行有问题。
这个锅对于员工是锅，对于管理者却是无能,是薪酬倒挂的本因。
不能做好目标管理，不能做到按绩给酬,不能正确做好工作管理,正确的做好激励管理，也不能正确的为能力成果留下动态的窗口；还不能正确的雨古能力水平，不能公平执行价值交换，不能有效的评估薪岗匹配度，能绩匹配度，绩效匹配度。
其实这些做不好，做不全面,都是正常的。
毕竟，没有人是完人,做不到，努力做就好了。
但如果只知用没有做好薪酬保密,去解释薪酬倒挂引起的矛盾，这就是一种逃避，也是一种无能。
因此，要想让薪酬的激励性都起正向作用，需要做的就是要将劳动成果价值与薪酬价值在交换时能做到基本平等。
这其实是属于价值管理的范畴。
二、如何让薪酬交换在值管理上落地实处？今年的分享在三茅还有着一定的知识延续性。
昨天才进行了有关岗位价值评估的分享,今天正好适合进行有着薪酬的价值交换内容的分享。
评估岗位的价值有两条参考线：一条线是参考岗位在组织架构中的位阶，然后就可以形成在企业组织整体生产运营成本的位阶，以此找到该岗位在组织中的价值。
另一条线是参考岗位在市场上的群体认知价值，以岗位对承载人要求的知能素质去反证岗位的市场价值（从群体对自身能力价值去认知的岗位价值）。
有了岗位价值，结合个人能力评估，再加上平时的人岗匹配测评，基本就能做到薪酬的四个匹配。
而在薪酬管理中，岗位价值是基础。
毕竟从岗位职责中要求的岗位成果，决定了岗位贡献度。
而这个贡献就是岗位责任人的工作成果，也是交换获得薪酬的前提。
如何平衡新老员工年终奖的发放差异？
如何平衡新老员工年终奖的发放差异？
如何平衡新老员工年终奖的发放差异？
其实年终奖也是员工薪酬不可分割的一部分，对于新老员工薪酬的差异，我们不是通过年终奖的多少分配的。
而是通过薪酬制度来体现的。
因此，对于绩效不好的老员工与绩效好的新员工在年终奖发放方面，我们基本上没有矛盾。
上节说过，我们年终奖的发放是根据员工全年考核结果进行发放。
绩效好、一般和较差的员工在考核上是有等级划分的，不同的等级发放的年终奖是不一样的。
在相同的绩效下年终奖发放标准一样，不存在老员工和新员工之分，以绩效定多少，完全按照考核等级发放年终奖。
我们实操中的做法如下：
1、在薪酬制度设计上增加工龄工资。
如果老员工和新员工在待遇上没有差异，那对老员工是不公平的，为了平衡，我们在薪酬制度方面设计了工龄工资，工龄工资按月发放，工龄长的员工工龄工资就高，工龄短的员工工龄工资就低，从薪酬制度设计上就对老员工以往贡献给予考虑，因此在年终奖发放上实行按当年绩效考核结果来发放，大家也就没有什么意见了。
2、实行岗位工资制。
不同岗位对员工的要求是不一样的，有的岗位要求员工的素质高，有的岗位要求就低一些，为此我们设计了岗位工资制，将适合的人放在合适的岗位上，人适其岗，人岗相配。
3、绩效工资。
对于工作绩效不同的员工，以绩效工资来调整员工的绩效，促进员工工作绩效的提高。
4、其他补贴。
比如技术津贴，误餐补贴等。
新老员工间的冲突该怎样处理
新老员工间的冲突该怎样处理1、平衡新老员工的利益关系新老员工在主要的利益冲突点体现在薪酬和岗位晋升上，其中薪酬往往会成为不满意的直接来源，如果仅仅是个别老员工的薪酬低于新员工的话，波动不大，如果是普遍现象，那么就值得深究了。
因此，当新老员工因为薪资矛盾积累到一定程度后，即使一点小小的矛盾都会成为冲突的导火索，因此防范的方法在于建立规范的薪酬管理体系，对于付薪和调整薪酬的依据有明确的说法，薪酬倾斜的原则不应该因人而异，而是因岗和因能力而异，不能因为老员工呆的时间长，就产生“没有功劳也有苦劳”的做法。
同时可以适当增加司龄工资和工龄工资，并保持相对固定的比例，一方面体现公司对于员工忠诚度的鼓励，同时也对老员工的历史贡献予以肯定，通过工龄工资一定程度去弥补老员工，降低因新员工的薪酬过高或者绩效考核突出来带给老员工的失落感。
此外，利益的平衡还体现在岗位晋升上，一般而言，岗位的晋升一定会得到明确的依据，不排除新员工的能力突出而突击升职领导老员工的情况，在这一点上，要事先和老员工做深入的沟通，引导老员工对于自我能力提升和自我发展空间的关注上，降低不公平感。
在机制上，通过流程上的公正性，帮助新员工适应升职后的岗位并获得老员工的认可。
2、从根源上去预防新老对立关系的形成制度是建立组织并且保证组织顺利运转的有效基石，俗话说，无规矩不成方圆。
在共同的组织目标面前，开宗明义的说明公司的原则和底线，对于新老员工都是平等的。
因此在根源上就要杜绝“新人新办法、老人老办法”的制度不和谐性做法。
不管是管理制度或者是业务流程，在制度面前人人平等，当统一的制度规定了新老员工在工作上的方方面面，可以很大程度的减少在新老员工工作中的人为干预，继而减轻不公平感觉。
3、平衡新老员工的优势和劣势，使他们成为促进企业发展的互补力量第一、从人员配备的角度而言，更多的将员工进行新老搭配，以老带新，以新促老，促进组织间的和谐共处。
避免老员工或者新员工集中在某个部门或者临时组织中，在相互共事中，更多的看到对方的优点，而不是靠猜忌去了解他人，这样可以发挥互补优势，促进员工发展。
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关于如何平衡新老员工工资矛盾的问题4 关于如何平衡新老员工工资矛盾的问题？
1、是要通过岗位价值评定工作确定公司各岗位之间的价值关系。
2、是进行外部薪酬调研工作，来比较各岗位薪酬与外部同行业、同岗位的薪酬水平，选取对比岗位和工资。
3、是内部选取典型岗位、利用回归方程建立测算模型，计算出个各岗位的薪酬基准点，通过薪酬委员会评审，进行微调，建立各岗位的工资等级标准，每个
岗位通常分为5个等级。
4、建立员工任职资格评价体系，使之能够合理的评价同岗位员工的任职能力。
通过任职资格管理，明确员工能力评价标准、员工发展晋升方向。
通过能力评
价确定新老员工的工资，老员工可以工龄为依据制定出的工龄工资、住房补贴、购车补贴等来体现老员工于新员工的区别。
5、至于公司涨薪的原则，有机会再和他家讨论。
个人认为：薪酬体系和员工任职资格评价体系的建立，才是解决问题的根本。
6、在年度人力资源计划中要充分考虑到老员工的对公司的贡献，如果能转化为物质回报是最好不过的。
7、进入公司同为员工，职业发展和机会对每个人都是一样的，但是特殊情况下要优先照顾老员工。
新老员工薪酬倒挂,怎么做才能维持员工稳定？
新老员工薪酬倒挂，怎么做才能维持员工稳定？大家好，本期为你分享的主题是——“新老员工薪酬倒挂，该怎么做才能维持员工稳定？”众所周知，薪酬一直是人力资源六大模块中最敏感、最复杂的一个模块。
作为HR的我们，经常会遇到一些薪酬痛点，而薪酬倒挂就是其中的一个重难点。
稍微处理不慎，就会发散人心，造成企业骨干老员工大幅度流失。
本节内容，就让我们就一起来看看要怎么攻克它吧。
首先我们得分析一下这个问题的根源，为什么新老员工的薪酬会出现倒挂？这里面有两个原因：一是外部市场人才竞争激烈，市场薪酬涨幅过大，超过了公司内部每一年的调薪幅度，久而久之，就出现了新员工薪资高于老员工的混乱现象；二是因为公司不乐意在新员工薪酬高的情况下，把老员工的薪酬拉平。
解决这个问题有两种方法，一是控制市场平均薪酬，二是在公司内部拉平新老员工的薪酬；很明显，前者很难实现，因为我们没这个实力。
所以，我们只能去改变老板的想法，让他乐意付出这个成本。
实际上，要想说服老板可不容易。
为什么老板不愿意拉平新老员工的薪酬呢？除了成本，事实上还有以下几个原因：一是不给老员工涨薪，很多老员工也没走。
我们经常发现员工不停地抱怨薪酬低，但是都没离职。
毕竟跳槽成本太高，之前积攒的人际关系、工作熟悉度、公司地位、生活习惯都可能会随着跳槽而烟消云散。
而这个时候，老板就会觉得：“我给你涨了薪，过一年你还会抱怨。
那只要你不走，我就没必要给你涨薪。
”二是老员工容易“倚老卖老”，很多高管反馈在日常管理中老员工没有新员工听话。
其实这一点是很好理解的。
毕竟新员工刚刚进入公司，做事情肯定谨慎一些，同时为了证明自己，必然格外卖力。
另外，新员工因为对公司的流程不太熟悉，同样一件工作耗费的时间和精力必然多于老员工。
那在领导看来，新员工更卖力一些，老员工就像在混日子一样。
三是公司需要新陈代谢。
一个公司需要适度的“一代新人送旧人”。
主动的新陈代谢需要公司付出比较高的赔偿成本，但是依靠薪酬将人“挤走”就成了“经济实惠”的操作方法。
HR如何解决新老工资不平衡的问题
HR如何解决新老工资不平衡的问题HR如何解决新老工资不平衡的问题目前，很多企业存在一个问题，那就是新招的员工工资比老员工高，甚至出现严重的倒挂。
那么HR如何解决新老工资不平衡的问题呢？一起来了解下吧：造成了新老员工工资的不平衡原因：1、新技术人才的引入。
有的企业为了发展新业务，如拓展互联网业务，会引进新技术人才，这些人才由于社会供给量少，所以工资较高。
2、社会平均工资的提升。
由于物价、平均收入等的不断提升，社会平均工资在不断增长，以北京为例，近几年来社会平均工资每年都会以11%左右的比例增长，职工月平均工资2010年为4201元/月，2014年已经增长到6463元/月。
日常招聘工作中，从应届毕业生开始薪资就不断提升，水涨船高，薪资年年见涨。
3、行业平均工资水平的增高。
有一些企业处于新型行业中，这些行业近些年的发展促进企业整体效益提升，进而促进行业整体薪酬水平提升，导致部分核心人才的平均薪资水平普遍上涨。
4、人员流动率的增长。
随着80后、90后职业人群逐步成为企业的基层岗位就业人群后，他们在职业的稳定期认识上出现较大变化，一般认同职业稳定期为1-2年，这些人群的.流动也会导致薪资不断上涨。
除了以上这些因素外，还有可能是企业内部增薪机制不明确、人工成本总额与企业效益控制机制失调、以及企业薪酬缺乏市场薪酬调查支撑等原因造成的新老员工工资不平衡。
要解决新老员工工资不平衡问题，需先找到原因，再对症下药：1、针对新技术人才引入，可以采取新老隔离管理的方法。
例如企业为了发展互联网业务，新引进专业人才，可以新成立一个部门，该部门与市场接轨单独制定薪酬体系，以适应新人才、新业务的需要，在内部沟通与管理时，也可以强调新业务对于企业发展的牵引力，某种程度上可以避免新老之争。
2、针对社会平均工资提升，可以采取普调或年功工资的方法。
企业每年可以参考社会平均工资、物价指数等的增长幅度小步普调工资，或者采用年功工资的方式补贴部分老员工的工资，年功工资除了可以按照年度逐年上调外，还可以采用几年一奖的方式。
平衡新老员工年终奖的发放差异
如何平衡新老员工年终奖的发放差异？企业在发放年终奖时，难免会碰到这样头痛的问题，即绩效一般或不好的老员工与绩效好的新员工，其年终奖该如何发才更好？一方发多了，另一方有意见怎么办？如何平衡双方的心理，让他们没意见，需要我们去智慧解决。
那么，请问：1、你们公司是否有过“绩效不好的老员工与绩效好的新员工”在年终奖发放上产生矛盾的事情？ A、有 B、没有2、如果有，你们是怎么处理的？结合实际，请分享你们的实操经验和做法。
如果没有，你们是怎么做到的？具体采取了怎样的措施来平衡这一差异矛盾？绩效不好的老员工与绩效好的新员工，他们的年终奖该如何发才好？这个问题其实可以是不存在的问题。
既然说到绩效，那就是依据绩效考核结果为最根本的标准，其他的标准暂且先放到一边或是先往一边靠一靠。
老员工与新员工，从字面理解不难看出两者最大的区别就是入职时间的差别，一个是“老”一个是“新”，一个在职数年的老员工一个是刚刚入职的毛头小伙子。
年终奖还是依据个人的绩效考核照常发，不能同样的年终奖针对入职时间的长短设置完全2套不同的标准，保证年终奖的内部基本公平是大前提，古语说的好：“不患寡而患不均”。
当然因为忧患“不均”并不意味着要求绝对的平均化要求“大锅饭”，基本原则很简单：多劳多得！至于谁多劳谁少劳，绩效考核说明你的成绩。
例如：大宝，在职3年，今年年度绩效考核得分90分；二宝，入职刚刚1年，今年年度绩效考核得分98分；若公司年终奖采用“点数值”每分50元，那么大宝90*50=4500元，二宝98*50=4900元。
一方发多了，另一方有意见怎么办？话说看同岗位的同事年终奖拿得多估计是没有几个人没有意见的，有意见可以但是也得有个合理的不满意的理由不是。
这时HR要发挥作用了，有规章制度或是年终考核及年终奖发放办法的是时候拿出来普及普及的了，人情是人情制度是制度不是，不能因为某些人的小利益触动大多数的利益不是。
1.公司有规章制度、考核方案及发放办法是得到公司认可的，这是制度保障。
怎么平衡新老员工工资矛盾问题
因为新老员工的年龄结构、知识结构、技能技术的差异、经验的不同、能力的大小、学习的强弱、个人背景的不同、价值取向的差异等等，导致了新老员工的诸多矛盾，而工资矛盾是最集中的体现。
所以，要采取举措平衡这个头疼的问题。
猎头网1、要尽可能保证内部公平。
企业内的许多矛盾都缘于不公平现象的产生，所以，内部公平要作为薪酬制度设计的一个重要原则，这样才能消除同一部门同一岗位的这些员工的互相攀比。
但事实上，这一点很难做到，老是说“同工同酬”，但恰恰相反，因为他们身上的一些因素的不同，很难做到平衡。
2、要做好保密制度。
采取一些措施，比如采取实名制管理的IC卡制度，做好工资的保密工作，减少员工间的相互比较、产生不平衡的感觉。
3、考虑到老员工多年来的对企业的贡献，让其有成就感，在工资结构中加入“年功工资”，占一定比例，并保证逐年递增，这样在某种程度上可以消除老员工的一些不平衡的心态，也可以消除一些新锐因为提升而带来的不必要的冲突。
4、从企业文化建设入手，讲究精诚团结、合作的团队精神，及时引导，让他们学会沟通，让他们认识到相互间的优点和欠缺，意识到只有相互配合、合作才能发挥他们各自的能力和经验，树立起他们积极、健康的价值取向，减少他们观念上的一些冲突。
5、要加强绩效考核工作，绩效考核尽量细化、具有实操性，保证绩效考核数据的真实性、客观性，按照贡献的大小和发展的潜力，不拘一格用人才，以事实、数据讲话，让一些矛盾在事实面前雄辩不起来。
6、要完善人事制度。
要根据企业的实际情况和人事制度的运行情况，充分验证人事制度在企业的适宜性、充分性和其有效性，尤其是在薪水、奖励、福利和员工培训等涉及员工切身利益等方面，要注意倾听，建立有效的反馈措施，完善和修订人事制度，要先入为主，先期让员工有心理准备，以消除员工的心理上的不公平感和不平衡感。
如何处理员工之间的不公平待遇问题
如何处理员工之间的不公平待遇问题在职场中，不公平待遇是一个常见的问题。
当员工感受到不公平对待时，这种情况可能会导致低士气、工作不满意和员工流失等问题。
为了维护一个公平和谐的工作环境，雇主和管理者需要采取适当的措施来处理员工之间的不公平待遇问题。
本文将探讨几种方法和策略来解决这一问题。
1. 建立公平的工作环境首先，为了避免员工之间的不公平待遇问题，雇主和管理者应该努力建立一个公平的工作环境。
这包括制定明确的政策和规章制度，确保所有员工都能公平地获得机会和待遇。
此外，建立透明的绩效评估和晋升制度也可以减少不公平待遇的发生。
只有在一个公正和透明的背景下，员工才能真正感受到公正待遇。
2. 倾听和沟通另一个解决员工不公平待遇问题的重要步骤是倾听和沟通。
管理者需要积极倾听员工的意见和关注，以了解他们的需求和问题。
定期进行团队会议和一对一的交流，提供员工表达不满和提出关切的机会。
通过有效的沟通，管理者可以更好地理解员工的感受，并寻找解决不公平问题的方案。
3. 处理和调解冲突当员工之间存在不公平待遇问题时，及时处理和调解冲突至关重要。
管理者应该采取行动，了解并调查不公平待遇的指控，并确保公正的解决方案得到落实。
如果有必要，可以安排双方或相关方进行面对面的对话，并寻求双方都能接受的妥协办法。
通过有效的冲突处理和调解，可以促进员工之间的和谐与合作。
4. 提供培训和发展机会员工之间的不公平待遇问题有时源于技能和能力之间的差距。
为了解决这个问题，雇主可以提供培训和发展机会，帮助员工提升技能和能力。
通过提供培训计划和职业发展项目，员工可以有机会获得公平的晋升和提升。
这将有助于减少不公平待遇的发生，并激励员工更积极地投入工作。
5. 建立有效的投诉渠道最后，建立一个有效的投诉渠道对于处理员工之间的不公平待遇问题非常重要。
员工应该知道他们可以向相关部门或管理层提出投诉，并且这些投诉将被认真对待和处理。
同时，管理者需要确保投诉程序的保密性和公正性，以鼓励员工举报不公平待遇问题，同时保护举报者的权益。
如何平衡新老员工工资矛盾的问题
如何平衡新老员工工资矛盾的问题？一般而言，企业工资增长是滞后于CPI或GDP增长的，所以，就难免出现入职的新人比久待的老人工资高的情况，我们也会遇到类似情况，但老员工受到委屈、怠工或离职的情况是比较少的，这与我们比较细致的做法不无关系，下面简单分享：1、熟悉掌握公司用人条件和薪资标准。
这不单指对各个岗位说明书的胜任条件和公司计时、计件工资等级表了然于胸就可以的，还需要掌握福利待遇、节日礼品、五险一金、股金奖励、精神鼓励等方面的内容，也包括用人条件中那些隐性的要求，如“无违法记录、身高性别要求、公司特别限制等”，只能这样，才能了解公司大薪酬下的所有内容，包括有些无形的红包等。
这样，你在与新、老员工谈判薪资时才会应付自如，否则，你只能请示上级了。
2、了解人才市场发展状况。
某职位薪资的市场价位如何，随着时代和技术的发展，胜任力有什么变化没有，同行企业又有什么异动，本地区和其他地区是怎么关联的，市场高、中、低位水平如何，本地周边企业是怎么情况。
这些信息都应当随时给予收集和整理，在应聘面试中具有十分重要的参考，否则，就容易被一些应聘面霸们蒙混。
3、善于与新员工进行谈判。
公司招聘不管多么紧张，也不有在应聘者面前表露出来，一定要在充分掌握应聘者能力条件基础上，引其先说出薪资要求，包括福利方面的，再根据面试中不如意的地方来谈判，正如到商场谈价买物品一样。
把握三关，一是仔细观察，争取发现不足；二是有理有据的杀价；三是适当添价。
我认为，与新员工谈薪其实就是一种市场行为，没什么不好意思谈的，只要双方达成一致，就可以入职。
如果新员工能力确实比较强，要求薪资比较高，又不想放过人才，就需要请示领导决策了，同时说明自己的理由和担心的事情。
在我们公司，同职位的，不管能力多强，也不能比老员工高出10%，否则，宁愿放弃。
4、也需要与老员工进行沟通。
引进部分比目前老员工高一些工资的新员工是难免的，但千万不要以为“工资保密”能够管事儿，所以，一定要给老员工们沟通，说：目前人手确实比较紧，工作难度比较大，公司招了能力比较强的某某进来，大家一定要协作力量，共同把工作做好，只要工作有业绩，今后的路和平台都是不错的。
如何解决新老员工薪酬问题
如何解决新老员工薪酬问题很多HR都遇到这个问题：在“招人难”的大环境下，往往花重金招一批新人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不满意了，不是吵着加工资，就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳定和发展带来不小的影响。
遇到这种情况，往往是HR有HR的苦衷，老员工有老员工的委屈：HR面临用人部门不断催促要人，遇到条件符合的面试人员自然会尽最大努力把他纳入麾下，在薪资弹性范围内会做出适当妥协。
而老员工从当初入职时的较低薪资开始，经历企业内部较系统的薪资制度，一步步增收，自然没有新员工的“火箭速度”来得快而容易。
从对企业的贡献上来讲，老员工心中往往也存在着“没有功劳也有苦劳”的想法，其对公司业务的了解、与企业文化的监理磨合程度也远在新员工之上。
老员工因此心里产生不平衡也在所难免。
面对这种新人笑、旧人哭的局面，HR是否能够自圆其说？老员工又该如何释怀呢？HR的辩解：存在即合理新进员工的工资高自然有它的原因，一般来说有以下几种：1、新进员工有着老员工不具备的工作技能和经验，这在一些技术人才和管理人才上比较突出。
比如说一家企业正在做汽车零配件，目前正和一些主机厂进行合作，引进一些有着多年和主机厂打交道的技术和管理人才，对于公司开拓业务，提升技术和管理水平，通过引进他们来培养一大批专业人员，是非常必要的。
2、新进人员有着老员工不具有的思维方式和改革魅力。
老员工因为在公司待久了，对公司面临的问题不是很敏感，也没有魄力去改变，新进员工则不同，他从一个专业和局外人的角度，会敏感地看出企业的问题所在，并能大刀阔斧地进行改革。
如企业面临人员臃肿，沟通不顺畅的问题，通过引进一些外部人员，将不合适的人员调岗或者清除，将一些困扰公司多年的疑症治好，就是借助新进人员的手来推动公司变革。
3、新进人员是市场上比较稀缺的人才。
这种人因为物以稀为贵，价钱高自然在情理之中。
4、老员工的利用价值在不断缩水。
老员工刚进公司时，确实能让公司眼前一亮，但是当老员工的价值不断被公司榨取，而其又不能提高自己，那么被公司利用的价值也就不多了，最多也只能维持现状，尤其是那些年纪比较大的老员工。
调薪矛盾化解方法
调薪矛盾化解方法1、部门主管，根据部门的实际情况，拟定绩效考核制度与年度调薪、平常调薪结合。
2、加薪造成某位人员不满时，应该正面处理，不要用回避的方法或者目标转移；3、部门主管不要怕为员工谋利薪资上的利益；4、不要拒绝谈薪资人员，谈判加薪；5、加薪制度透明化；1、工资总额必须有“增量”，不增资别调薪！2、绝大多数人都得涨，如果绝大多数人不涨，甚至降薪，一定会闹事。
3、核心员工必须多涨，否则核心员工有情绪，会严重影响生产经营。
4、必须“相对公平”，相对公平的原则有三个：一是等额增资，二是同比例增资，三是同岗级增资。
不符合这3个原则，你很难做到公平！5.建议实施“等额增薪”方法。
理由是，从案例的描述中，我们发现新老员工的工资差距并不大！老员工的工资标准仅比最低工资标准高一点，案例中吴总监的调薪方案，事实上使新老员的差距缩小，老员工当然不满意！由于老员工在该公司属于核心员工，他们一闹事，必然影响生产经营秩序！实施“等额增薪”，既可以保持原有的绝对差距（其实相对差距在缩小），也可以使增资成本控制在相对最低！)召开各车间代表参与的职工代表大会，运用民主程序使方案通过，然后实施！做到程序上合理，调薪方案必须经过民主程序通过！如何调薪更满意调薪不是一件小事，如何涨给谁涨，如何保证调薪公平，这些问题如处理不好，不但没涨工资的员工会失望，涨了工资员工也会不满。
如涨工资涨出了员工满意度下降，甚至离职率上升，岂不是冤枉之极。
涨，还是不涨，这是一个两难的问题：社会呼声强烈；原材料和能源价格连续上涨；企业人员开支成本增加；人才流失；企业与政府不同，创造效益才是企业根本目标，相信任何一个企业老板面对“物价上涨10%，工资也应上调10%”以这样理由写出加薪申请会被打回重写。
企业是否调薪决定于哪些因素？薪酬除支付员工劳动报酬外，还是激励员工重要因素。
是否能激励员工更努力工作才是企业决定涨或不涨的关键。
把员工薪酬作为投资看待，是否追加投资要根据投资回报来决定，能否及能多大程度激励员工。
不容忽视的新老员工“平衡”
不容忽视的新老员工“平衡”不容忽视的新老员工“平衡”当公司处于高速生长期，往往会伴随着很多的人员招聘活动，在这一过程中，新职工与老职工常常会因责权利等要素发生许多的不平衡感，这种不平衡感若是不善加处置，便会冲击职作业业热心，影响作业的联接协作，乃至加重团队的不稳定，然后影响公司的成绩和竞赛力。
这种状况在一些开展前史较短的公司中尤为常见，这样的公司人才堆集少，底子薄，在用人上常常绰绰有余，所以在用人上易犯急性病，期望人才招之即来，来之能战。
但事实上，绝大多数人进入一个新公司，都有必要先习惯新环境，习惯期短则三五天，长者达数月之久。
在习惯过程中，若是老板及人力资源办理者处置欠好新老职工之间的平衡，不光新来人才难以发扬效果，莫衷一是，构成再次丢失。
并且老职作业业积极性也会因而受冲击，消极怠工乃至离任。
怎么调理新老职工之间的平衡便成为了公司人力资源办理中的一个杰出课题。
要搞好新老职工平衡，一是新老职工定位的平衡，二是新老职工薪酬的平衡，三是新老职工间用人的平衡。
凡疏忽这三个平衡者，轻者使职工部队对立重重，使新白叟员难以协作同事，重则使职工很多丢失，伤及公司底子。
笔者就从多年的办理实习经历剖析一下怎么处置这些平衡疑问。
一、尊老爱新，避免定位间的不平衡在公司中，新进职工往往因为对公司环境和资源地图不知道，要敏捷发扬效果比拟难。
在作业中发扬首要效果的仍然是老职工。
但是有些老板却常常另眼相看，总是对老职工吹毛求疵(常常对现有职工不满意才招人)，而对新职工却垂爱有加，百依百顺。
这种状况下老职工心里不免犯酸，便不会毫不勉强地对新职工进行撑持和协作。
关于新职工来讲，因为对公司状况还不知道，不知道公司资源地图，短期内还难有作为;但因为遭到老板注重，又急于体现，就简略把原公司的做法生搬硬套了过来，这样往往会不服水土，导致老职工的恶感。
关于老职工来讲，看到新人对状况不知道，却常常指手划脚，天然发生抵触情绪，所以作业上明里不协作，暗里使绊子，反过来又加重了新职工顺畅习惯环境的难度。
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如何平衡新老员工工资矛盾的问题在"招人难"的大环境下，往往花重金招一批新人进来，这批新人的工资比熬了多年的老员工的工资还要高，于是老员工就不满意了，不是吵着加工资，就是消极怠工，极端的是离职走人，给企业的稳定和发展带来不小的影响。
遇到这种情况，往往是老员工有老员工的委屈，新员工有新员工的价值底线，怠慢谁都不太好，有HR就左右为难了。
那么，请问：
1、你们公司有没有新老员工工资矛盾的这种情况？
2、具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的？其中有哪些独到的处理艺术？结合企业实际，请分享你们的实操经验和成功做法。
有矛盾，问题不是很大。
遇到招人难，为了满足招聘任务，花重金招聘新人是难免的，往往这些新人比较老员工工资要高或是持平，这样多多少少会影响老员工的情绪。
通常我们按职级的同，分别按不同的方式进行调整与处理。
1）普工级：按老员工服务年限给予不同的工龄奖金；新员工与老员工的工资都是相同的，当员工在公司服务满年，就每月给予40-150元不等的工龄奖金，也可以说是工龄工资。
普工没有什么技术含量，都是技术操作岗位，所以工资没有什么差别。
2）职员级：职员级主要是公司的基层职员，这级岗位工资相对不太高，所以差距不大。
也没有什么大的矛盾，这级人员流动性相对是比例大的，人员的流失部分是因为公司的薪酬福利问题，部分是因为个人职业规划。
假如一个文员在公司工作一年多后，要么就是帮他升职，要么就是给予加工资，要不然就是走人。
一般情况下，有上进心的人员都不会在文员岗位做三五年，有一定的工作经验后就会另谋高就了。
3）技术岗位层：这层人员工资差距是最大的，每个人的技术水平也有所不同，但工资也并非完全按技术水平的高低给，导致内部人员工失衡而气走人才。
技术岗位不像职员岗位的工作内容，职员的工作内容都是差不多的，而且也是比较固定。
技术岗位是需要真凭实力的，不是说能力强就能力强，没有一定的技术实力，是很难在岗位生存的。
所以技术岗位如果工资不公平就很容易引起同级人员的不满，尤其是新招来的人员，往往会出现比老员工的工资的现象。
同级老员工都是以年终奖金的形式来区别工龄长短的问题，老员工给予年度调薪及特别调薪处理，尽量将同级的新老员工距离拉开。
4）管理岗位层：做到管理岗位的人员都有一定的心胸的，不会与同事之间为了工资而比个高低，当然如果知道同级人员比自己工资高出很多的时候，难免会有些失落，但也不至于影响工作情绪。
在一个企业中管理岗位除了管理之外，还有的管理人员是带技术的，这就是技术部门的管理人员工资特别的原因。
总之，比工资就是拿别人的成功来惩罚自己，何苦呢？想法设法去打听别人拿高工资，然后自己气自己。
我在我们公司里同级人员工资是最低的一位，而且公司经理级的工资都是我在计算，由于是经理级人员工资，不方便给薪酬专员去计算，所以每个月都是我们在做。
每个月看到别人的工资比我的足足多了一倍以上，对于技术部门的经理就更加多了。
如果自己的心态不摆正一点，那不是气死几百次了。
所以跟别人去比工资是一件不值得的事情，当
你认为工资低了时候，可以拿出自己的亮点向领导申请加薪，也可以选择离职另谋高就。
经常在公司内部说工资的人，多多少少都会影响自己的发展。
具体你们是如何处理和平衡这种矛盾的？其中有哪些独到的处理艺术？
我们公司处理的并不好，虽然是薪酬的问题，但矛盾应该在公司的岗位评价、绩效考核标准的制定上。
一、对每个岗位的胜任特征进行详细的评价
对每个岗位胜任条件分别列出，谁具备什么样的条件就要给出什么样的评价，每个员工具备的胜任程度不同，得到的评价也不相同。
岗位匹配度越高的，评价相对越高。
二、严格按薪酬宽带标准定级
每个岗位都有自己的薪酬宽带标准，按着岗位评价的不同，定在相应的级别里。
同时给员工相应的晋升空间，即使刚开始能力不够，级别较低，但通过努力，也可以晋升到相应较高的级别里。
三、绩效考核充分体现多劳多得
具备相应的岗位技能只是一方面，还要看员工具体的劳动量，这方面要通过绩效考核来体现。
绩效考核要将员工工作细化、量化，分解成可执行的指标，进行考核，员工完成多少任务就打多少分，得多少工资。
尽量不要参杂人为因素，体现员工多劳多得，工资高是工作干出来的，只要你努力，你也可以得那么多。
四、用工龄工资找平衡
这是很多公司都在用的办法，也是最直接的平衡老员工心态的方法，这种方法会有效的提高员工忠诚度。
使用简单、易行、可操作。
五、注意事项
在面试时，有些“面霸”表面上很有能力，但实际工作不尽如人意，很有可能出现标准定高了情况，名不附实，这样的员工要在转正时或者后期跟进，注意观察，真不具备那水平时，要及时调整，改进。