[教学设计]管理学原理第一章精品教案

《管理学》原理及案例之一第一节管理的含义的必要性什么是管理所谓管理，就是在特定的环境虾，对组织所拥有的资源进行有效地计划、组织、领导和控制，以实现既定的组织目标的过程。

1、管理的目标<故事1-1>马和驴的故事唐太宗贞观年间，长安城西的以家磨坊里，有一匹马和一匹驴，它们是好朋友。

这匹马在外面拉车，驴在屋里拉磨。

贞观三年，这匹马被玄奘大师选中，出发，出发经西城前往，印度政经。

17年后，这匹马驮着佛经回到长安。

它重到磨坊会见它那位驴老弟。

马谈起这次旅途的经历，让驴目瞪口呆，惊叹到：“你有那么多的见闻啊，那么遥远的道路，我想都不敢想。

”马说：“其实，我们走的路程都差不多，不同的是，我同玄奘大师有一个远大的目标，并始终如一地朝着目标前进，所以取得了不菲的成绩；而你却被蒙住了眼睛，年复一年围着磨盘转，所以始终走不出这个狭缢的天地。

”一个组织要有一个远大的目标，而管理是为实现组织的目标服务的，组织的目标就是管理的目标，不能为管理而管理。

就象那匹马，只有服从了玄奘大师取经的目标，才是有它本身的价值。

2、管理过程管理过程包括计划、组织、领导和控制这四项基本工作。

不过，对于不同层次的管理者，有不同的履行程度和重合，入图所示：<故事1-2>木桶和石块、沙子一天，老师为商学院的一群学生做了一个实验。

它首先把大石块一一放进一个大木桶里，直到盛不下为止。

它问学生：“木桶装满了马？”学生回答：“满了”。

老师又把一堆小石块倒进去，并将桶摇了一摇，小石块填满了大石块的缝隙。

他又问学生：“现在装满了吗？”又些学生小声道：“可能还没有。

”老师又将一堆沙子倒了进去，又摇了一摇木桶，沙子填满了小石块的缝隙。

他再一次问学生：“装满了吗？”这次学生已经明白了实验的用意，大声说：“没满。

”最后老师又将水倒了进去，水用充满了沙子的缝隙。

老师又让学生将程序反过来把这些水沙子和石块放进木桶，结果无论怎样都无法将这些东西再放到木桶里去了。

这个故事告诉我们，不仅计划、组织、领导、控制这四项管理工作的顺序不能颤抖，高层管理者、中层管理者和基层管理者的作用也不能混淆。

否则，组织的目标就难以实现3、管理的本质管理的本质，就是管理者通过他人并使他人同自己一起实现组织的目标，如果一个管理者把大多数实践和精力都用于从事具体作业，或者把所有权利都集中到自己手上，那他就不是一个称职的管理者。

<故事1-3>子贱放权孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。

到任以后，他并不是忙于政务，却时常弹琴自娱，可是他所管辖的地方却治理的紧紧有条，民兴业旺。

这使那位卸任官吏百思不得其解，因为他每天起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。

于是他请教子贱：“为什么你能治理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人的力量来完成任务。

”〈1-4〉吴牛问喘汉代有一位椒丙吉的宰相,在外出巡视的路上遇到杀人案件豪不予理睬,后来看到一头牛再路边不停的大口喘气,却立即停下来仔细调查随从觉得很奇怪,问为什么人命关天的大事你不理会却关心牛的性命,丙吉说，路上杀人自有地方官吏去关，不必我去过问；而平异常喘气，就可能引发瘟疫等关系民生疾苦的问题，这些问题地方官吏和一般人又往往不太注意，因此我要查问清楚。

这则“吴牛问喘”的故事告诉我们，如果我们把“杀人时件”看成例行事项，把“牛喘”看作例外事项，那么这里就有一个例外管理原则再里头，即高层管理者应将例行事项授权给下役去处理，自己只保留对例外事项的决定和监督权。

<故事1-5>事必躬亲的诸葛亮在人的眼里，三国时蜀国的宰相诸葛亮是智慧的化身，并是非常勤政，连他自己都说：“鞠躬尽瘁，死而后矣”。

但是他也有一个缺乏，就是必躬亲，不相信别人，比如对待李严李严在刘备眼里，其才能仅次于诸葛亮，临终时说：“严与诸葛亮并矣遗诏辅少主，以严为中督护，统内外军事，留镇永安”，目的很明确，刘备时让诸葛亮在成都辅刘祥主政务，让李严屯永安拒矣并主军务，诸葛亮秉政后，本应充分发挥好李严等人的作用，然后他仍是事无原细，都要经己过问，惹得李严老大不高兴，矛盾日渐加深。

后来诸葛亮矣第五次北线为借口削了李严的兵权，调汉中做的后勤工作。

后来又中运整事件，“废严为民，徒祥勤郡”，自己亲自担任运粮管，结果导致五大原对峙旷久，军心涣散。

司马懿闻后断言：“竞将死矣”。

果如其言，不久诸葛亮就被活活累死了。

二、管理的二重性1、自然居性和社会居性<故事1-5>擦玻璃的学问笔者在日本留学期间在一家清扫公司打工，上班第一天，老板问我会不会擦玻璃？我心想：真是小看人，我从小学到中学，每次周六大扫除都要擦玻璃。

于是回答：会。

老板说那你把这个窗户的玻璃擦擦给我看。

我用了半个小时时间把这个窗户的玻璃擦干净了。

老板说，你再看我给你擦玻璃。

她只用了十分钟就把另一个窗户的玻璃擦干净了。

原来我们擦玻璃的方法不同。

我十把抹布洗干净捏成一团去擦玻璃，抹布脏了就到桶里洗，中间洗了七、八次抹布，最后桶里的水都脏了，抹布也干净不到那去，好不容易才把玻璃擦干净。

而老板只洗了两次抹布：第一次洗干净后将抹布叠成手掌大的一块，这面擦了再擦另一面，然后再把抹布重新叠一下，再用干净的一面去擦只到所有玻璃都擦干净了，最后再洗一次抹布。

老板说，以后就这样擦。

后来我发现，这里的很多工作都又一套固定的模式，不可以随便更改的，而接着这些模式去干，确实可以节省时间。

擦玻璃的故事说明，再很多发达国家早已推行了“科学管理之文”泰罗的科学言里方法。

泰罗进行了工时和动作的研究，制定了标准化的工作方法，从而提高了劳动生产率。

泰罗的科学管理理论，一方面反映了将社会化生产需要“指挥劳动”的自然重性；另一方面也反映了由于不同的所有权需要“监督劳动”的社会重性。

2、科学性和艺术性故事〈1-7〉宝洁公司的尿布宝洁公司是美国一家有名的公司，它生产的婴儿尿布历史悠久，很多美国人都是屁股上包着宝洁生产的尿布长大的。

20世纪80年代宝洁公司决定把婴儿年部引出国界，打入香港和德国市场。

再一般情况下，宝洁公司每进入一个市场都要金国“买地试营销”以发现存在的问题。

但这一次宝洁公司却认为，不管他是香港的婴儿也好，德国的婴儿也好，都是婴儿，都要尿尿，都需要尿布，不会有什么们问题。

孰不知他认为没问题的时候，问题却恰恰就出来了。

香港的消费者反映，宝洁公司的尿布太厚，而德国的消费者却反映，宝洁公司的尿布太薄！同样的尿布，怎么能一个统太厚一个统太薄呢？宝洁公司经过仔细调查才发现尽管香港婴儿和德国婴儿尿量大体相同，但问题不是出在婴儿身上，而是出在婴儿的母亲身上。

原来香港的母亲把婴儿的舒适当作头等大事，孩子一尿就换尿布，而宝洁公司的尿布一次可以兜几泡尿，自然就显得太厚了。

而德国的母亲就比较制度化，早上给孩子换一次尿布，到晚上再换一次，这中间孩子要尿好多次尿。

宝洁公司的尿布兜不了那么多，自然就显得他薄了。

这个故事说明，同样的商品再不统的国度销货会有不同的反映，同样的角色再不同的地方表演会有不同的效果。

管理既是科学，又是艺术，要根据环境、时间的变化不断变化，才能奏出美妙的乐章、演出生动的话剧。

三、管理的必要性〈故事1-8〉中国宽带网的火车头中国宽带网是中国网通公司开通的，中国网通公司是由中科院、铁道部、广电而和上海市联合投资成立的。

筹备网通公司的时候，投资者们对首席执行官的人选问题煞费了苦心最后目光集中到一个年轻身上，他就是亚信公司的首席执行官田溯宁。

田溯宁是个很有创意的人，组在创办亚信公司的时候并不懂管理，尽管生意应接不暇，但他并不知道公司是在赚钱还是陪钱；哪个项目赚钱，哪个项目赔钱。

公司的收入、投资、预存款混在一起，大伙儿稀里糊涂花钱，只是隐约觉得，自己是在赚钱。

公司要想做大做强，需要风险投资家投入新的资金。

一次，硅谷最著名的风险投资顾向元-罗伯特·斯蒂文向田溯宁：亚信的商业模式是什么？田不知道，文问罗：什么是商业模式？罗解释说，所谓商业模式，就是一元钱在你的公司绕了一圈，变成了一元一，这多出来的一毛钱是在什么地方增加的。

一言击中了田的要害。

后来1998年1月，亚信召开融姿后的第一次懂事会，风险投资商占亚信一半的席位。

他们问田：亚信的营业额是多少？田回答说3000万或4000万美元。

投资商说：3000万和4000万差很多。

田用中国特色来解释。

懂事们火了：废话！你今后这样开懂事会，我们投资人是无法容忍的。

这样下去，我们就不叫你管理公司了。

田一手创立的亚信，有可能不再叫他管了，他受到很大的震动，意识到不懂管理是不行的。

于是他努力学习管理学，再经营亚信的几年模爬滚打中，使资本运营渐入佳境，使亚信年销售收入超过6个亿，在美国纳斯达克一举成功上市，带动了我国著名的新浪网、网易、搜狐等网络也纷纷在美国上市成功。

田溯宁也成长为一个既懂技术又懂管理的人才，36岁就被聘为CEO（首席执行官），成为中国宽带网的“火车头”。

田溯宁成功经验给我们的启迪是，学习管理学、掌握管理只是是十分重要的。

管理是共同劳动引起的，是社会化大生产的产物。

管理是现代科学技术发展的客观要求，是促进技术进步的有力武器，也是提高企业和社会效益的重要手段，马克思说，一个单独的小提琴手是自己管理自己，一个乐队就需要一个指挥。

指挥对于乐队，就象经理对于企业，他们的存在是确保组织各项活动实现预定目标的条件。

<!--[if !supportEmptyParas]--> <!--[endif]-->第二节管理者的角色和技能一、管理者的角色1、地位和角色<故事1-7>跟屁虫的悲哀有一种名叫列队出的小昆虫，它就是我们常说的跟屁虫，它之所以有这么个难听的名字，是因为它有一种独特的爬行方式。

当很多列队虫在一起走的时候，它们会一只只的首尾相接，成一行前进。

带头的那只列队虫就负责找桑树叶——它们最主要食物。

不管这只虫爬向那里，后面那些一定会跟着。

有位科学家以一组列队虫作了一次有趣的试验，将它们绕成一个圆圈，让带头者和最后一只首尾相接。

这样一来就没有了领导者和跟随者之分了。

在圆圈的中央，它放上一盘桑叶。

这位科学家想知道，这种没有领导者和跟随者之分的情景能维持多久。

他认为，等它们饿的厉害时，这个圆圈一定会解散，大家会抢着去吃桑叶。

但结果却大出他的预料。

这些列队虫最后饿的奄奄一息，仍然时首尾相接形成一个圆圈，食物虽然就在中间，离它们仅几英寸远，但它们仍然只知道一只更着一只爬行，不知道自己应该去寻找食物。

这个试验的启迪是,组织中的每个成员处在不同的地位中,扮演着不同的角色。

这就好比演戏一样，如果大家都扮演一样的角色，这个戏就没法演。

管理者的角色时十分重要的，有人提出，管理者扮演着10种角色，代表者、联络者、领导者、信息监视者、信息传播者、发言人、企业家、故障处理、资源分配者和谈判者。