47个过程关联图
化工原理基本概念
化工原理基本概念化工原理基本概念定态流动：流体流动系统中，若各截而上的温度、压力、流速等物理量仅随位置变化，而不随时间变化，这种流动称之为定态流动非定态流动：若流体在各截而上的有关物理量既随位置变化，也随时间变化，则称为非定态流动。
牛顿粘性定律：对于一定的流体，内摩擦力F与两流体层的速度差成正比，与两层之间的垂直距离dy成反比，与两层间的接触面积A 成正比，即（1-26）式中：F——内摩擦力，N；——法向速度梯度，即在与流体流动方向相垂直的y方向流体速度的变化率，1/s；U——比例系数，称为流体的粘度或动力粘度，Pa-so一般，单位面积上的内摩擦力称为剪应力，以丫表示，单位为Pa,则式（1-26）变为（1-263）式（1-26）、（l-26a）称为牛顿粘性定律，表明流体层间的内摩擦力或剪应力与法向速度梯度成正比。
牛顿型流体：剪应力与速度梯度的关系符合牛顿粘性定律的流体，称为牛顿型流体，包括所有气体和大多数液体。
非牛顿型流体：不符合牛顿粘性定律的流体称为非牛顿型流体, 如高分子溶液、胶体溶液及悬浮液等。
木章讨论的均为牛顿型流体。
层流（或滞流）：流体质点仅沿着与管轴平行的方向作直线运动,质点无径向脉动，质点之间互不混合;湍流（或紊流）：流体质点除了沿管轴方向向前流动外，还有径向脉动，各质点的速度在大小和方向上都随时变化，质点互相碰撞和混合。
雷诺数Re：流体的流动类型可用雷诺数Re判断。
（1-28）Re准数是一个无因次的数群。
大量的实验结果表明，流体在直管内流动时，（1）当ReW2000时，流动为层流，此区称为层流区；（2）当Re^4000时，一般出现湍流，此区称为湍流区；（3）当2000 （非金属固体）＞（液体）＞（气体）。
的大概范围：（金属固体101〜102 W/（m・K））、（建筑材料10-1〜100 W/（m ・K））、（绝缘材料10-2〜10-1 W/（m ・K））、（液体10-1W/（m ・K））、（气体10—2 〜10—1 W/（m・ K））。
过程关系图-乌龟图
更注重细节和活动间的关系。
两者可以相互补充，帮助使用者更全面地理解过程的逻辑和细
03
节。
与数据流的关联
1
数据流图是一种用于描述数据流动和处理的工具， 与乌龟图在描述过程时关注的重点不同。
2
乌龟图更关注活动和决策的逻辑关系，而数据流 图则更关注数据在系统中的流动和处理。
3
在复杂过程中，可以将乌龟图与数据流图结合使 用，以更全面地描述过程的各个方面。
02
乌龟图的绘制方法
确定过程边界与层次
确定过程的范围和边界，明确过程的 起点和终点。
确定过程的层次结构，将过程分解为 若干个层次，以便更好地理解和组织 过程。
确定过程步骤与活动
详细列出过程的各个步骤和活动，明确每个步骤和活动的输入、输出和主要活动 内容。
对每个步骤和活动进行编号，以便在乌龟图中表示。
使用乌龟图明确服务流程，包括 服务内容、服务标准、服务传递 方式等。
服务资源规划
根据乌龟图中的活动和任务，合 理规划服务所需的人员、设施、 技术等资源。
服务质量监控
通过乌龟图监控服务过程的质量， 确保服务满足客户需求，及时发 现和解决问题。
业务流程优化
流程梳理
使用乌龟图梳理现有业务流程，识别存在的问题 和瓶颈。
监控与测量
服务水平协议的达成情况、客户满意 度调查等。
案例四：业务流程优化的乌龟图
目的
通过乌龟图对业务流程进行可视化描述，帮助企业识别 和解决流程中的瓶颈和问题，提高业务流程的效率和效 果。
输入
现有业务流程图、业务数据等。
输出
优化后的业务流程图、改进措施等。
过程
业务流程调研、问题识别、优化方案制定和实施等阶段 。
项目管理过程关系图动画.pps
项目收尾
完成项目的所有收尾工作，包括合同收尾、 行政收尾等，确保项目的顺利结束。
03
项目管理各过程的交互 关系
启动与规划过程的关系
启动过程
01
确定项目目标和范围，识别干系人，制定初步的项目
计划。
规划过程
02 根据启动阶段确定的项目目标和范围，制定详细的项
目计划，包括进度、成本、质量等方面的计划。
选择合适的动画软件是制作项目管理过程关系图动画的关键步骤。
详细描述
在选择动画软件时，需要考虑其功能、易用性、兼容性和学习曲线。一些常用的动画软件包括Adobe After Effects、Toon Boom、Flash等，这些软件提供了丰富的动画效果和工具，能够满足项目管理过程关系图动画的 制作需求。
测试和优化动画效果
要点一
总结词
测试和优化动画效果是确保项目管理过程关系图动画质量 的重要步骤。
要点二
详细描述
在完成初步的动画制作后，需要进行测试和优化。首先， 检查动画是否符合设计要求和预期效果，包括形象元素、 交互关系、声音和文字说明等是否准确表达了项目管理过 程的概念和特点。其次，根据测试结果进行优化调整，包 括改进动画效果、调整颜色和形状、增强交互效果等。最 后，再次测试和优化，确保动画效果达到最佳状态。
辅助评估项目方案
03
通过动画模拟项目实施过程，对项目方案进行评估和优化，降
低项目实施风险。
增强项目沟通效果
直观展示项目信息
通过动画形式呈现项目管理过程中的关键信息，使沟通更为直观 和高效。
打破沟通障碍
利用动画进行跨部门、跨团队的项目沟通，有助于打破沟通障碍， 提高团队协作效率。
提高信息传递准确性
所有的关联词
所有的关联词1.转折关系尽管……可是……、虽然……但是……、……却……、……然而……2.假设关系如果……就……、即使……也…… 、要是……那么…… 、倘若……就……、既然……就……3.条件关系只要……就……、只有……才…… 、无论……都…… 、不管……也…… 、即使……也……4.因果关系因为……所以…… 、由于……因此…… 、既然……那么……、既然……就……、之所以……是因为……5.并列关系不仅……而且……、一边……一边……、一方面……一方面……有时……有时……、既……又……、不是……而是……6.承接关系一……就……、起先……后面……7.递进关系不但……而且……、不光……也……、不仅……还……8.选择关系不是……就是……、是…还是…、或者……或者……、要么……要么……、与其……不如……、宁可……也不……9.递进关系不但……而且……、不光……也10.目的关系不是……就是……、是……还是…或者…或者……、要么……要么……、与其……不如……、宁可……也不……这种行为的目的。
※基本知识常见关联词可分为以下几类复句：并列关系: 有的…有的、一方面…一方面、那么…那么、既然……又、也选择关系：是……还是、或者……或者、不是……就是、与其……不如、宁可……也不转折关系：可是、但是、虽然……可是、虽然……但是、尽管……还、因果关系：因此、因为……所以、既然……就、因为……所以、之所以…是因为条件关系：只要……就、只有……才、凡是……都、不管……总、只有递进关系：不但……还、不仅……还、除了……还有、不但……而且假设关系：如果……就、要是……就、即使……也、哪怕……也※基本练习100题(每题1分，看看你能得多少分)1、( )工作再忙，他每天晚上( )挤出时间学习英语。
2、( )人人都献出一点爱，世界( )会变成美好的人间。
3、这种地板砖( )坚固，( )美观。
4、( )我们走到哪儿，( )不会忘记培养我们的小学老师。
如何利用图表解读多变量关系
如何利用图表解读多变量关系一、引言图表是数据可视化的重要工具，通过图表可以直观地呈现数据之间的关系。
而多变量关系则是指多个变量之间的相互影响和关联。
在实际数据分析中，理解和解读多变量关系是十分关键的。
本文将从六个方面展开，介绍如何利用图表来解读多变量关系。
二、散点图：探索两个变量的关系散点图是比较常见的一种图表，用于展示两个变量之间的关系。
对于多变量关系的解读，我们可以通过散点图来探索两个变量之间的相关性。
通过观察点的分布情况，我们可以初步判断两个变量是否存在线性关系，以及关系的方向和强度。
三、热力图：查看多个变量之间的相关性热力图是一种以颜色深浅来表示数据大小的图表。
在解读多变量关系时，可以使用热力图来观察多个变量之间的相关性。
通过热力图可以快速发现变量之间的正相关、负相关以及无关系的情况。
这样，我们可以有针对性地选择相关性较强的变量进行进一步分析，而忽略无关的变量。
四、堆叠柱状图：揭示多个因素对整体的影响堆叠柱状图是一种展示多个变量对整体的影响程度的图表。
在解读多变量关系时，可以通过堆叠柱状图来揭示多个因素对整体变量的贡献程度。
通过比较不同因素的柱子高度，我们可以直观地了解不同因素对整体的影响大小，从而判断它们之间的相对重要性。
五、雷达图：分析多个变量的综合表现雷达图是一种多边形的图表，可以用来分析多个变量的综合表现。
在解读多变量关系时，我们可以使用雷达图将多个变量的指标在同一个图表中进行比较。
通过观察各个变量的顶点位置和形状，我们可以综合评估多个变量在不同方面的表现，找出其中的优劣势，从而进行合理的决策。
六、趋势线：观察多个变量的演变趋势趋势线是一种通过连接数据点来显示数据趋势的图表。
在解读多变量关系时，可以使用趋势线来观察多个变量的演变趋势。
通过绘制不同变量的趋势线，并比较它们的斜率和趋势形状，我们可以看出不同变量之间的变化速度和趋势走向，从而了解它们之间是否存在相关关系。
七、总结通过上述六个图表的应用，我们可以更好地解读多变量关系。
2023年软考中高项知识点速记口诀
高项知识点口诀一、IT部分1、信息系统生命周期划分为几个阶段四阶段法：花开云散立项（规划），开发，运维，消亡五阶段法：划分设时运系统规划、系统分析、系统设计、系统实施、系统运行和维护2、信息系统开发方法：口诀：不愿对象；门清接福解析：需求不清---原型法；需求明确---结构化方法；符合人类思维、可复用----面向对象方法；接口、构件、系统之间共享----面向服务3、网络存储计算口诀：打哪傻存，犯傻、怕傻、不傻解析：DAS-达斯-直接附加存在；NAS-纳斯-网络附加存储；SAN-撒们-网络附加存储；FC SAN-光纤通道；IP SAN---IP存储；IB SAN-无限带宽存储。
4、OSI模型物联网传话适应通信设备：高官三鹿二乔5、网络设计口诀：主核汇控接用户解析：网络主干部分称为核心层；汇聚层核心层和接入层的分界面，完成网络访问策略控制、数据包处理、过滤、寻址以及其他数据处理任务；接入层的目的是允许终端用户连接到网络。
6、数据库管理系统口诀：芒果分开存；红孩没关系。
解析：MongoDB是一个基于分布式文件存储的数据库；介于关系型数据库和非关系型数据库之间的产品。
常见关系型数据库管理系统：Oracle、MySql、SQLServer；常见非关系型数据库：Redis、HBASE。
7、数据仓库的特点口诀：祖籍易变解析：面向主题的、集成的、非易失的、随时间变化的8、需求分析的四个过程口诀：获粉定症解析：需求获取：产生《用户需求说明书》需求分析：建立概念模型需求定义：产生《需求规格说明书》需求验证：开发方和用户评审，承诺，需求文档合同化。
需求验证后形成需求基线。
9、UML静态图和动态图记忆法静态图记忆口诀：部队负包累成狗！解析：静态-部队(对)负（复）包累（类）成狗（构）(部署图，对象图，复合结构图，包图，类图，构建图)动态图记忆口诀：制定交通，顺桩活用（想象汽车考试倒桩）动态-制定交通，顺桩（状）活用（制品图，定时图，交互概观图，通信图，顺序图，状态图，活动图，用例图）10、软件架构风格口诀：数风流、调主子、需立库数据流风格：数据流风格包括批处理序列和管道/过滤器两种风格。
质量管理培训课件(PPT 47张)
取消不必要 为什么这项任务是必须的？澄清目 的任务 的 在哪儿做这项工作？必须在那儿做 吗？ 什么时间是做这项工作的最佳时间？ 必须在那个时间做吗？ 改变顺序或 谁来做这项工作？应该让别人做吗？ 组合 为什么是我做这项工作？ 如何做这项工作？这是最好的方法 简化任务 吗？还有其他方法吗？ 现在的花费是多少？改进后将花费 选择一种改 多少？ 进方法
高层：质量决策 中层：本部分的目标和决策 基层：严格按标准执行。
(2)从质量职能角度看，服务质量职能分散 在饭店各部门中，要保证和提高服务质量， 就必须将分散在饭店和部门的全体员工的积 极性充分发挥出来。 六西格玛，质量体系的组织模式是按黑带大 师-黑带-绿带的机构运行 ISO9000中按照最高管理者-管理者代表-内 审员的模式构建。
确 定 持 续 的 措 施
原则六：持续改进
TQM 顾客满意
P A D C
P
P A D C
A D C
持续改进总体业绩应当是组织的一个永 恒目标。
原则七：基于事实的决策方法
员工成长5个层次
PDCA例二——目标管理
目标管理过程图示
二、用系统的方法进行质量管理
用系统 的方法进行质量管理需要掌握以下 几个要点： 1、建立一个体系，以最有效的方法实现组 织目标，即按系统的方法建立组织体系、工 作标准、检查体系、信息反馈、信息分析体 系等。如图4-1
2.了解系统过程之间（即工序、环节、接口 间）的相互依存关系，如高级会议礼宾服务 程序的自动化运行模式。 3.确定体系内特定活动的目标及活动运作方 式或目标考核方法。 4.通过考核和评估并持续改进。
P
C
D
5
质量管理第二章_常用的质量管理方法
直方图的几种典型形状
二、排列图
排列图的组成：两个纵坐标、一个横坐标、几 个直方图和一条曲线。 左边的纵坐标：频数 右边的纵坐标：累计百分数 横坐标：影响产品质量的各个因素，按影响 程度的大小从左至右排列 直方形的高度：某个因素影响大小 曲线：各因素影响大小的累计百分数，这条 曲线称为帕累托曲线。
矩阵图是通过多因素综合思考，探索 解决问题的方法。矩阵图借助数学上矩 阵的形式把影响问题的各对应因素，列 成一个矩阵图，然后根据矩阵的特点找 出确定关键点的方法。
四、矩阵数据分析法
矩阵数据分析法是多变量质量分析 的一种方法。
矩阵数据分析法与矩阵图有些类似， 其主要区别是：不是在矩阵图上填符号， 而是填数据，形成一个数据分析的矩阵。
不合格项目 1 加工不良 2 表面缺陷 3 砂眼 4 形状不良 5 其他
总计
数量 50 32 15 4 3 104
百分比 0.48 0.31 0.14 0.04 0.03 1.00
累计百分比 0.48 0.79 0.93 0.97 1.00
累计百分数
不合格品数
60
50
40
30
20
10
0
加工不良 表面缺陷
（2）异常因素（系统因素） 特点： ·影响较大 ·有时存在 ·一系列产品受到同一方向的影响 ·易于消除或削弱
三、数据
（一）搜集数据的目的 (1)用于控制现场的数据 (2)用于分析数据 (3)用于调节的数据 (4)用于检查的数据。例如，逐个测量 产品的特性值，把测量结果与规格对比， 判定产品中的合格品与不合格品。
第二章 常用的质量管理方法
第一节 基本知识 第二节 质量管理的常用工具 第三节 质量管理新７种工具
(1-5)树图和关联图
---------------------------------------------------------------最新资料推荐------------------------------------------------------(1-5)树图和关联图第五节树图和关联图一.树图树图又叫系统图，是针对某个特定主题表示主题与其组成要素之间的关系，从而明确问题的重点，寻求达到目的所应采取的最适当的手段和措施的一种树枝状示意图。
1.树图的用途。
用于表示某一主题与其组成要素之间的逻辑关系，如因果、目的与手段逻辑关系的展开。
⑴新产品研制过程中设计质量、产品质量功能的展开；⑵制定质量保证计划（方针目标），对质量保证活动（活动事项）的展开；⑶明确部门的职能、活动管理职责；⑷对解决质量、成本、交货期等问题的创意进行展开。
2.树图的构成。
由主题、主要类别、组成要素、若干层子要素构成。
3.树图的类型⑴因素展开型。
其功能同因果图，主要用于解决因果图展开时因果层次过多，图形无法绘制的问题；⑵措施展开型。
其功能主要用于目的与手段逻辑关系的展开。
4.应用程序⑴简明扼要地阐明要解决的主题（如质量问题、目的）；⑵确定该主题的主要类别，即主要层次；⑶构造图形，图形有宝塔型和侧向型两种，分别把主题放在顶端或左侧的矩形框内，把主要类别放在主题的下面或右侧的矩形框内；⑷针对每一个主要1 / 6类别分别确定其组成要素和子要素；⑸把针对每一个主要类别确定的组成要素和子要素放在其对应的矩形相应框内；⑹评审所画的树图，确保其在层次顺序和逻辑关系上均无差错和空挡；⑺对因果型树图的末端原因进行论证，从中确定主要原因对其采取措施；对目的手段型树图的末端手段进行评价，确定措施的可行性并实施确定的措施。
5.应用示例 [例 1.5-1] 某人造革厂用树图分析降低断裂损失的示例见图 1.5-1。
6.易出现问题及注意事项⑴目的手段树图的展开自始至终只有一个，未构成系统；⑵关系层次不清。
数据分析之关联分析
一，关联分析定义关联分析，就是从大规模数据中，发现对象之间隐含关系与规律的过程，也称为关联规则学习。
例如：购物篮分析，最早是为了发现超市销售数据库中不同的商品之间的关联关系。
用于寻找数据集中各项之间的关联关系。
根据所挖掘的关联关系，可以从一个属性的信息来推断另一个属性的信息。
当置信度达到某一阈值时，可以认为规则成立。
常用的关联分析算法二，关联规则概念1.项与项集项，指我们分析数据中的一个对象；项集，就是若干项的项构成的集合，如集合{牛奶、麦片、糖}是一个3项集2.支持度某项集在数据集中出现的概率。
即项集在记录中出现的次数，除以数据集中所有记录的数量。
支持度体现的是某项集的频繁程度，只有某项集的支持度达到一定程度，我们才有研究该项集的必要。
support(A)=count(A)/count(dataset)=P(A)3.置信度项集A发生，则项集B发生的概率。
关联规则{A->B}中，A与B同时出现的次数，除以A出现的次数。
置信度体现的是关联规则的可靠程度，如果关联规则{A->B}的置信度较高，则说明当A发生时，B有很大概率也会发生，这样就可能会带来研究价值。
4.提升度关联规则{A->B}中，提升度是指{A->B}的置信度，除以B的支持度提升度体现的是组合（应用关联规则）相对不组合(不应用关联规则)的比值，如果提升度大于1，则说明应用该关联规则是有价值的。
如果提升度小于1，说明应用该关联规则起到了负面影响。
因此，我们应该尽可能让关联规则的提升度大于1，提升度越大，则应用关联规则的效果越好。
（注：如果两个事件相互独立，P(AB)=p(A)*P(B),提升度为1）.5.频繁项集如果项集I的支持度满足预定义的最小支持度阈值，则I是频繁项集。
通常情况下，我们只会对频繁出现的项集进行研究。
如果一个频繁项集含有K个元素，我们称之为频繁K项集。
6.最小支持度用户或专家定义的衡量支持度的一个阈值，表示项集在统计意义上的最低重要性。
PMBOK(第五版)47个过程ITTO图
6.4 估算活动资源
1.专家判断 2.备选方案分析 3.发布的估算数据 4.自下而上估算 5.项目管理软件
1.活动资源需求 2.资源分解结构 3.项目文件(更新)
6.5 估算活动持续 时间
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.三点估算(PERT的 三角，贝塔分布) 5.群体决策技术 6.储备分析 1.进度网络分析 2.关键路径法 3.关键链法 4.资源优化技术·资 源平衡·资源平滑 5.建模技术·假设情 景分析·模拟（蒙特 卡洛分析） 6.利用时间提前量与 滞后量 7.进度压缩·赶工· 快速跟进 8.进度计划编制工具
1.专家判断 2.类比估算 3.参数估算 4.自下而上的估算 5.三点估算 1.活动成本估算 6.储备分析（应急储 2.估算依据 备：已知-未知。管 3.项目文件(更新) 理储备：未知-未 知） 7.质量成本 8.项目管理估算软件 9.卖方投标分析 10.群体决策技术 1.成本汇总 2.储备分析 3.专家判断 4.历史关系 5.资金限制平衡
6.2 定义活动
1.分解 2.滚动式规划 3.专家判断
1.活动清单 2.活动属性 3.里程碑清单
6.3 排列活动顺序
1.紧前关系绘图法 (PDM)FS/FF/SF/SS 2.确定依赖关系(强制 1.项目进度网络图 或选择，内部或外 2.项目文件(更新) 部) 3.利用时间提前量与 滞后量
6 时间管理
6.7 控制项目进度
1.绩效审查·趋势分 析·关键路径法·关 键链法·挣值管理 2.项目管理软件 3.资源优化技术 4.建模技术 5.调整时间提前量与 滞后量 6.进度压缩 7.进度计划编制工具
1.工作绩效信息 2.进度预测 3.组织过程资产(更 新) 4.变更请求 5.项目管理计划(更 新) 6.项目文件(更新)
50个可视化实例
50个可视化实例1. 柱状图：用于比较不同类别的数值。
2. 折线图：用于显示数据随时间的变化趋势。
3. 饼图：用于显示不同类别的数据占总体的比例。
4. 散点图：用于显示两个变量之间的关系。
5. 热力图：用于显示数据在空间上的分布情况。
6. 地图：用于显示地理位置和相关数据。
7. 树状图：用于显示层次结构和关系。
8. 气泡图：用于显示三个变量之间的关系。
9. 雷达图：用于显示多个变量之间的比较。
10. 甘特图：用于显示项目进度和时间安排。
11. 桑基图：用于显示流程和资源的流动情况。
12. 漏斗图：用于显示数据在不同阶段的流失情况。
13. 箱线图：用于显示数据的分布和离散程度。
14. 帕累托图：用于显示问题的主要原因。
15. 散步图：用于显示两个变量之间的相关性。
16. 三维图：用于显示数据在三个维度上的关系。
17. 树状地图：用于显示地理位置和层次结构。
18. 网络图：用于显示节点和连接之间的关系。
19. 词云图：用于显示文本中频繁出现的词语。
20. 演化图：用于显示数据在时间上的演变过程。
21. 弦图：用于显示多个变量之间的关联。
22. 关系图：用于显示多个节点之间的关系。
23. 比较图：用于比较不同类别的数据。
24. 金字塔图：用于显示数据在不同层次之间的比例。
25. 旭日图：用于显示层次结构和比例。
26. 矩阵图：用于显示多个变量之间的关系。
27. 漏斗瀑布图：用于显示数据的流动和变化。
28. 仪表盘：用于显示指标的实际值和目标值。
29. 桑塔图：用于显示多个变量之间的关系。
30. 网格图：用于显示数据的分布和关系。
31. 旋转图：用于显示三维数据的关系。
32. 烛台图：用于显示股票价格的变化趋势。
33. 水平柱状图：用于比较不同类别的数值。
34. 阶梯图：用于显示数据的变化过程。
35. 布局图：用于显示页面或报告的结构和组织。
36. 词频图：用于显示文本中词语的频率。
37. 面积图：用于显示数据的累积和比较。
第7章分析问题-课件
第7章 分析问题
2024/11/1
8
7.3 分析过程概述
1. 使用系统需求模型查找候选 的类，以描述与系统相关的 对象，并在类图上建立它们
2. 确定类之间的关系(关联、聚 合、复合和继承)
3. 确定类的属性（对象的、已 指定的简单特性）
第7章 分析问题
2024/11/1
9
分析过程概述
4. 检查系统用例，确定已有的 对象支持它们。在检查过程 中微调类、属性和关系，这 个用例的实现过程将生成一 些操作，来补充属性
{...}//不需要创建任何Person对
象，其Students都是已有的Person
对象
public void destroy()
{...}//只需要关掉School对象和 断开它与自己所有的Person对象的 关联即可，Person对象是不会销毁 的
}
2024/11/1
31
6. 实现关系
• 实现：指的是一个类元描述了 另一个类元保证实现的契约。 对类来说，就是一个类实现了 一个接口
• 组合是用带实心菱形的实线来表示。
第7章 分析问题
NewClass2
2024/11/1
29
复合关系
public Class Window {
private Menu menu; public Window() {
menu = new Menu(); }//可以在这时候创建Menu对象， 也可以在之后创建
• 对于具有聚集关系（尤其是强聚集关系）的两个对 象，整体对象会制约它的组成对象的生命周期。部 分类的对象不能单独存在，它的生命周期依赖于整 体类的对象的生命周期，当整体消失，部分也就随 之消失。比如张三的电脑被偷了，那么电脑的所有 组件也不存在了，除非张三事先把一些电脑的组件 （比如硬盘和内存）拆了下来。
QCC活动培训教材47张课件
2023/12/23
提问
1.做什么？ 2.是否无其他的可做？ 3.应该必要做些什么？
1.在何处做？ 2.为什么在那地方做？ 3.是否在别的地方做能 变得更有效率？ 4.应该必要在何处做？
1.何时来做？ 2.为什么在那时候做？ 3.是否在别时候做更有 利？ 4.应该必要在何时做？
27
5W1H（续）
5W1H
7.所收集的数据应在指定的时间内处理完毕。
2023/12/23
21
提出改善对策的要领
一、改善对策的原则 1.应用5W1H的方法来思考； 2.应用脑力激荡法； 3.检讨4M； 4.考虑改善的12要点； 5.应用3多原则； 6.应用防呆法。
2023/12/23
22
提出改善对策的要领（续）
二、改善对策的设计方法
二、现场维持的7大手法 1.过程流程图； 2.作业指导书； 3.控制图； 4.过程能力图； 5.自我控制图； 6.特性要因图； 7.检查表。
2023/12/23
11
现场维持的777工具（续）
三、现场维持的7大步骤 1.决定目标； 2.决定达成目标的方法； 3.教育训练； 4.实施作业，依标准进行作业； 5.检查作业是否依标准实行； 6.对异常采取措施； 7.效果确认。
2023/12/23
23
提出改善对策的要领（续）
三、改善对策的检讨 1.经济性检讨 ⑴改善后所期待的经济效果如何？ ⑵是否有必要投资新的设备，其回收如何
？ 2.安全性检讨 ⑴对作业者的安全对策是否充分？ ⑵ 2023/对12/23排出废弃物的处理对策是否充分？ 24
提出改善对策的要领（续）
3.质量检讨
2023/12/23
20
正确收集数据的方法
小升初语文：常考关联词+练习含答案
小升初语文：常考关联词+练习含答案一、转折关系1、尽管…可是…尽管生病了，可是他还是坚持工作。
2、虽然...但是...虽然天气很冷，但是他还是坚持锻炼身体。
3、不是...而是...你这问题不是我不帮你,而是我实在不会。
4、虽是...却是...童年的时光虽是短暂的，却是欢乐的。
二、并列关系1、一边…一边…我一边听音乐，一边画画。
2、一会儿…一会儿...六月的天孩子的脸，一会儿晴，一会儿雨。
3、一方面…一方面...在假期里，我们一方面要好好放，,另一方面要复习功课。
4、既…又…他既是少先队员，又是我们班的三好学生。
三、因果关系1、因为…所以…因为大家考试十分不理想，所以老师非常生气。
2、之所以…是因为…之所以我回家晚了，是因为被老师留下写黑板报了。
3、既然…就…既然知道你做错了，就应当及时纠正过来。
四、假设关系1、如果…就…如果没有农民工的辛苦，就没有城市的繁华。
2、要是…就...要是明天不下雨，我们就去爬山。
3、即使…也…即使我们在学习上取得了优异的成绩，也不能骄傲自满。
4、如果…那么如果你不坚持锻炼，那么你就不会有一个健康的身体。
参考答案：1、(如果)没有老师的耐心教育和帮助，我(就)不会有这么大的进步。
2. (即使)工作再忙，他每天晚上(也)挤出时间学习英语。
3.(因为)他热情地为同学们服务，(所以)受到同学们的好评。
4.(如果)你答应找小明一起去看画展，(就)应该准时去找他。
5.同学们(一边)走着，(一边)谈论着。
6.(只要)多读多练，(就)会提高作文水平。
7.我们的教室(不但)宽敞(而且)明亮。
8.这艘轮船(不但)载客多，(而且)速度非常快。
9.小敏(因为)刻苦学习，(所以)学习成绩一直保持优秀。
10.(因为)他真正下了苦功，( 所以)成绩有了很大的提高。
11.弟弟(虽然)年纪小，( 但是)很懂事。
12.(无论)困难有多大，我们(都)能克服。
13.（如果）不珍惜水资源，地球（就）会变成一片荒漠。
理论塔板数的计算
加料过早
q
q
图6-39 加料过晚与加料过早
f e
图6-40 适宜的加料位置
最优加料板位置： x x q
应注意的是：
当某梯级跨越两操作线交点q时（此梯级为 进料板），应及时更换操作线，因为对一定的分 离任务，此时所需的理论板数最少，这时的加料 板为最佳加料板。
加料过早或过晚，都会使某些梯级的增浓程 度减少而使理论板数增加。
xm xW
由图可见，理论板数为10块，除去再沸器 一块，塔内理论板数为9块，其中精馏段4块， 第5块为进料板，与逐板计算法结果一致。
6.8.4 理论板数的简捷计算
精馏塔的理论板数的计算除用前述的逐板法 和图解法求算外，还可用简捷法计算。
图6－41是最常用的关联图，称为吉利兰 (Gilliland)关联图。
f
加料过早
e
图6-38 理1xD
（6-39）
3、提馏段操作线：
ym 1L L q F q F W xmLq W FW xW （6-59）
4、画直角梯级：
从a点开始，在精馏段操作线与平衡线之间 作水平线及垂直线，当梯级跨过q点时，则改在 提馏段操作线与平衡线之间作直角梯级，直至 梯级的水平线达到或跨过b点为止。
12
3
4
5
6
7
8
9
10
y 0.9 0.824 0.737 0.652 0.587 0.515 0.419 0.306 0.194 0.101 x 0.785 0.655 0.528 0.431 0.365<xF 0.301 0.226 0.151 0.089 0.044<xW
精馏塔内理论塔板数为10-1=9块，其中精 馏段4块，第5块为进料板。
数据库ER图讲解课件
6
2.1 基本概念
(7) 联系（Relationship）
现实世界中事物内部以及事物之间的联系在信息世界 中反映为实体内部的联系和实体之间的联系
两个实体型间联系可以分为三类：
一对一联系（1:1） 一对多联系（1:n） 多对多联系（m:n）
n联系关系一般是动词属性一般是名词实体一般是名词含义符号1主任系管理1姓名年龄学历编号系编号系名任职时间1仓库商品存放n地点面积仓库号商品号价格数量商品名m教师课程讲授n教师名职称教师号课程号班级质量课程名仓库工程项目零件供应商保存供应项目仓库零件供应商需要1nnmnm零件颜色数量保存供应项目仓库零件供应商需要1nnmnm项目编号项目名称立项日前零件型号零件名零件重量供应商名供应商号联系方式仓库编号仓库名所在地面积研究所有若干个研究室每一个研究室多位科研人员在指定的办公地点
仓库，工程项目，零件，供应商 。
仓库
工程项目
零件
供应商
24
E-R图实例：某工厂物资管理E-R图 • Step2 确定联系类型。
项目和零件之间是M:N联系 零件 和 供应商之间也是M:N联系 仓库与零件关系是一对多关系1：N
25
E-R图实例：某工厂物资管理E-R图 • Step3 把实体类型和联系类型组合成ER图。
……
课程号 1 2 3 2 3
……
成绩 92 85 88 90 80 ……
课程 m 选修
n 学生
m:n联系
成绩
45
同样两个实体，如果赋予不同的语 义则有不同的设计结果。也就是说我们在概 念模型中讨论实体之间的联系类型直接影响 着目标数据库的设计结果和设计质量。
品管新七大手法
❖两种品管手法之间相辅相成；
9
新旧QC手法使用范围
方法
旧QC七大手法
序 号程 序
调分排 因直 控 散 查层列 果方 制 布 表法图 图图 图 图
1 选题
●
●
〇〇
●〇△ 表表 表 示示 示 特有 有 别效 时 有的 采 效用
2 现状调查 3 设定目标 4 分析原因 5 确定主要原因 6 制订对策 7 按对策实施 8 检查效果 9 巩固措施 10 总结回顾与下一步打算
为家庭计划一个愉快的假期涉及哪 些重要的问题？
征求孩子们的意见 考虑每个人的爱好
翻阅家庭图片
找到几种价钱范围
将假期与出差联系 起来
确定总开支
联系一个有创见的 旅行社
找到各年龄层次都 有活动的地方
回忆以往经历的愉 快假期
35
第五章 亲和图
5、编组编写主卡片，将每类意见归纳为 一个简要的主题内容
统一全家 对理想假 期的看法
❖ 确定目标或目的； ❖ 提出手段和措施； ❖ 评价手段和措施； ❖ 绘制措施卡片，作成系统图； ❖ 确认目标是否能够充分的实现； ❖ 制定实施计划；（最好确定进度、责任人）
25
第四章 系统图
六、实例(1)
如
观念要正确
何
使
Q
C
C 落
实
活动活泼化
加强培训 举办读书会
宣导 圈会活泼化
多交流
竞赛
内训 外训 购置书刊 设黑板报
❖团队亲和图
▪以数人为一组来进行，重点放在策略方针 上。
31
第五章 亲和图
五、亲和图做法 1、决定课题(可从以下几方面) 对没有掌握好的杂乱无章的事物以求掌握； ➢对还没理清的杂乱思想加以综合整理归纳；
质量工具箱-新老QC七种工具介绍
手段1
7
手段5
2
目 的
手段6 手段2
手段7
3
4
手段8
8
手段3 手段9
5
手段10
6
9
A部门 B部门 C部门 D部门
工程1 活动要项1
2
工程2 3
4
工程3 5
6
7
工程4
8
9
30
三、关联图
(五)关联图做法：
•决定题目—以标记写出主题； •小组组成—集合有关部门人员组成小组； •资料收集—运用脑力激荡，寻找原因； •用简明通俗的语言作卡片； •连接因果关系制作关联图； •修正图形—讨论不足，修改箭头； •找出重要专案、原因並以标记区别； •形成文章—整理成文章使别人易懂； •提出改善对策；
15
一、质量管理七种工具简介
直方图示例
SL=130 20
15 10
与要求相比偏高
Sμ=160
与要求相比偏低
正常
5
120.5 124.5 128.5 132.5 136.5 140.5 144.5 148.5
过程波动少
过程波动大
规范
16
一、质量管理七种工具简介
(七)控制图 ❖控制图是用于分析和控制过程质量的一种 方法。 ❖控制是一种带有控制界限的反映过程质量 的记录图形，图的纵轴代表产品质量特性值 (或由质量特性值获取的某种统计量)；横轴 代表按时间顺序(自左至右)抽取的各个样本 号；图内有中心线(记为CL)、上控制界限(记 为UCL)和下控制界限(记为LCL)三条线(见下 图)。
19
二、质量管理新七种工具概述
(一)质量管理新七种工具的来源 ❖ 1972年日本科技联盟整理出七个新工具 ❖1977年在日本开始在企业中推选实施 ❖1978年由日本水野滋、近藤良夫教授召 开研讨会命名为“质量管理新七种工具” ❖1979年日本科技联盟正式公布质量管理 新七种工具。
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范围管理计划 需求管理计划
5.2收集需 求
需求文件 需求跟踪矩阵
5.3定义范 围
6.2定义活 5.4创建WBS 动
活动清单 活动属性 里程碑清单
范围基准 项目范围说明书 项目文件更新 项目文件更新
WBS还可以组建团队
6.1规划进度管理
进度管理计划
7.1规划成本管理
成本管理计划
项目沟通 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
13.3管理干系 人参与
问题日志 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
4.3指导与管 理项目工作
可交付成果 工作绩效数据 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新
5.5确认范围 5.6控制范围
验收的可交付成 果 变更请求 工作绩效信息 项目文件更新 工作绩效信息 变更请求项目管理 计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
进度计划批 准之后就是 进度基准
9.4管理项目 团队
变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 事业环境因素更新 组织过程资产更新
12.2实施采购
选定的卖方 协议 资源日历 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新
8.2实施质量 保证
变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
10.2管理沟通
软逻辑
9.1规划人力资源管理
人力资源管理计划
硬逻辑
11.1规划风险管理
风险管理计划
11.2识别风 险
风险登记册
11.3实施定性 风险分析
项目文件更新
11.4实施定量 风险分析
项目文件更新
11.5规划风险 应对
项目管理计划更新 项目文件更新
12.1规划采购管理
采购管理计划 采购工作说明书 采购文件 供方选择标准 自制或外购决策 变更请求 项目文件更新
进度基准 项目进度计划 进度数据 项目日历 项目管理计划更新项目文件 更新
13个子计划+3个基准 需求管理计划 范围管理计划 进度管理计划 成本管理计划 采购管理计划 ，但可以省略一个。新识别的风险从定量开始分析。 质量管理计划 过程改进计划 人力资源管理计划 沟通管理计划 风险管理计划 配置管理计划 7.2估算成 7.3制定预 变更管理计划 本 算 干系人管理计划 活动成本估算 成本基准 3个基准: 估算依据 项目资金需求 质量成本要算到估算 项目文件更新 项目文件更新 范围基准 成本中 成本基准 *自下而上的估算* 进度基准
*5.4&6.2可以合并一起做
软逻辑
8.1规划质量管理
质量管理计划 过程改进计划
过程改进计 划 业务流程改 进计划
10.1规划沟通管 理 前面三基准出来了，这里是一个考虑的重要的节点。
也是考虑成本的，所以可
沟通管理计划 项目文件更新
13.1识别 干系人
干系人登记 册
13.2规划干系人 管理
干系人管理计划 项目文件更新
11.3&11.4 不能合并，不能调换位置，但可以省略一个。新识别的
重要的节点。
也是考虑成本的，所以可以到7.2的
6.5估算活动持续时 间
活动持续时间估算 项目文件更新
9.2组建项目 团队
项目人员分派 资源日历 项目管理计划更新
9.3建设项目 团队
团队绩效评价 事业环境因素更新
6.6制定进度计划
自始至终都 是在规划的
4.1制定 项目章程
项目章程
4.2制定项目管理 计划
项目管理计划
（变更管理计划） （配置管理计划）
整合过程 *很早估算成本，类比估算，粗量级的。*
6.3排列活动顺 6.4估算活动资 源 序
项目进度网络图 项目文件更新 活动资源需求 资源分解结构 项目文件更新
6.4输出的活 9.1的输入资源 动资源需求 日历是6.4的输 是9.1的输入 入
控制质量通常先 于确认范围， 但二者也可同时 进行
10.3控制沟 通
工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更 新
13.4控制干 系人参与
工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更 新 项目文件更新 组织过程资产更
6.7控制进度
工作绩效信息 进度预测 变更请求 项目管理计划更 新 项目文件更新 组织过程资产更 新
11.6控制风 险
工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更 新 项目文件更新 组织过程资产更 工作绩效信息 成本预测 变更请求 项目管理计划更 新 项目文件更新 组织过程资产更 新
12.3控制采 购
工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更新 项目文件更新 组织过程资产更新
12.4结束采 购
结束的采购 组织过程资产更 新
7.4控制成本 4.4监控项目工作
变更请求 工作绩效报告 项目管理计划更新 ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ目文件更新
4.5实施整体变更 控制
批准的变更请求 变更日志 项目管理计划更新 项目文件更新
4.6结束项目 或阶段
最终产品、服务 或成果移交 组织过程资产更 新
8.控制质量
质量控制测量结 果 确认的变更 核实的可交付成 果 工作绩效信息 变更请求 项目管理计划更 新