对事务所做大做强的几点思考

行业建设与发展

Profession Construction and Development

中国注册会计师 2007 / 7

随着中国经济的快速发展和世界经济全球化的不断推进，中国企业规模不断扩大，走向国际市场的越来越多。对此，需要一批熟悉中国企业文化的会计师事务所走出国门、走向世界为其提供审计鉴证、会计咨询、管理咨询、投资咨询服务。而会计师事务所要想为这些大型企业提供服务，必须加强内部治理机制建设，实行强强联合，努力做大做强。笔者认为，事务所做大做强，应从内涵发展与外延发展两方面同时下功夫。

一、内涵发展是事务所做大做强的必须选择

从马克思主义哲学的角度来分析内涵发展与外延发展之间的关系，内涵发展是属于事务所发展的内因，外延发展是事务所发展的外因。内因是变化的基础，是主要的、决定性的因素。而外因是变化的条件，只有通过内因才起作用，它是外在的、起非决定性的因素。为此，事务所做大做强，首先必须从内涵发展入手，在“强”字上做文章。

1．加强制度建设，规范管理行为。任何一个单位、团体，如果没有一套行之有效的制度作保证，单纯靠人治，很难维持长久，更谈不上做大做强。作为以“人合”为基础的会计师事务所，应当根据中注协印发的会计师事务所内部治理指南以及有限责任会计师事务所章程范本或合伙会计师事务所合伙人协议范本，制定符合自身特点的章程或合伙人协议。

事务所章程或协议要体现全体股东或合伙人的意愿，并广泛听取广大员工的意见。能够用章程或合伙人协议明确的事项，尽可能在章程或合伙人协议中明确，以免事后扯皮。同时，还要制定切实可行的各项管理制度，包括人事管理制度、业务管理制度、质量控制制度、财务管理制度、股东和员工分配制度、档案管理制度等。有了好的制度，关键还要抓好落实。不能让各项制度成为摆设，要落到每个人的行动上，促使每位员工的自觉遵守。要做到在制度面前人人平等，不管谁违反了制度，必须按制度规定严肃处理，

以维护制度的权威。

2．加强队伍建设，提高整体素质。事务所是一个知识密集型单位，主要是依靠人的智力劳动为客户提供服务，“人合”、“知合”是事务所不同于一般企业的显著特点。事务所的竞争说到底是人才的竞争。谁拥有较多的人才，在很大程度上，谁就能在市场竞争中取胜。如何加强人才队伍建设，如何吸收人才、留住人才、用好人才，做到人尽其才，才尽其用，是每个事务所必须考虑的问题。事务所要建立一个良好的用人机制，学会用感情留人，用适当待遇留人，用事业留人。特别值得一提的是，在建立分配机制方面要更多地考虑按劳分配，按贡献大小分配，而不是按资（出资、资格）分配，以充分调动每位员工的工作积极性。事务所还要建立人才晋升的激励机制，鼓励员工运用多种形式开展学习活动，正确处理好员

对事务所做大做强的几点思考

■ 李家谦

行业建设与发展

Profession Construction and Development

THE CHINESE CERTIFIED PUBLIC ACCOUNTANT

工学习与工作的关系，为员工学习创造必要的条件，通过不断提高员工的业务水平和专业判断能力，也为员工发展创造更大空间。

3．加强质量管理，严格质量控制。执业质量是事务所赖以生存和发展的生命，注册会计师要象保护自己的生命一样注重把好执业质量。事务所要按照《中国注册会计师执业准则》的要求，从确保业务报告质量和降低审计风险的角度出发，建立健全严格的质量控制制度，建立工作责任制，明确每个层级、每个岗位的工作责任。无论哪个岗位、哪个环节出了问题，都要追究相关责任人的责任。注册会计师在执业过程中，经常会遇到一些依靠自身力量难以解决的问题，事务所可建立重大执业问题报告制度和“会诊”制度，聚集本事务所的业务精英，组成“重大执业问题诊断小组”，利用团队力量，帮助执业人员“会诊”解决一些重大执业难题，从而有效防范执业风险，提高执业质量。

4．加强文化建设，构建和谐团队。事务所文化是事务所的灵魂，事务所缺乏特色文化，就象一个人缺乏灵魂，没有自己的精神支柱。我国注册会计师制度恢复重建的时间不长，大部分事务所在文化建设方面还属于初级阶段，还没有建立适合自身特点的企业文化。不少事务所常常出现种种矛盾和问题，甚至出现危机，直至解体，直接或间接地影响着事务所持续、快速、健康发展。笔者认为，事务所文化建设至少包括这样一些方面的内容：完备的管理制度，远景发展规划，以人为本的管理理念，以诚为本的诚信文化，团结协作的和谐文化，服务第一、质量第一、信誉至上的品牌文化。事务所股东或合伙人，特别是主任会计师要有全局意识、大局意识、民主意识、责任意识和风险意识，要发挥表率作用，努力做到严于律己、宽于待人、秉公办事、不谋私利。事务所要培养员工具有良好的职业道德、刻苦钻研的钉子精神、以所为家的敬业精神、精益求精的进取精神、积极开拓的创新精神。

二、外延发展是事务所做大做强的必要选择

事务所要想走出省门、走出国门、走向世界，

在国际市场竞争中赢得一席之地，应当在做强的同时，考虑做大的问题。笔者认为，依靠自身力量做大，不失为一条有效途径，但时间长、速度慢；依靠联合重组做大，在较短的时间内可以实现，但需要审慎考虑一些问题。

1．要审慎选择合并对象。事务所在选择合并对象时，要注意判断主要合伙人或主要股东是否志向相同，发展目标相近，文化理念、管理理念、管理风格相似，要选择风险控制能力较强，执业质量较高，员工整体素质较高，职业道德较好的事务所作为合作伙伴，实行强强联合，达到优势互补，资源共享的目标，这样才能起到1+1≥2的效果。否则，可能出现1+1＜2的结果。

2．要审慎选择合并方式。事务所合并应考虑：是采取吸收合并，还是新设合并；是同城合并，还是异地合并；合并后是作为总所，还是作为他所的分所、成员所、合作所。比如吸收合并是以本所为主体，吸收其他合并对象，可保留事务所运作模式、事务所文化、事务所管理理念等，不会中断事务所执业资格，但要取得合并对象的认同和支持。新设合并是合并各方推倒重来，重新组阁，工作量大，筹备时间长，还会中断事务所的执业资格，影响事务所的业务。事务所应该面对这些问题，结合实际情况，审慎加以选择。

3．要审慎选择组织形式。按照《注册会计师法》的规定，目前会计师事务所有两种组织形式，一种是合伙制，另一种是有限责任制。合伙制事务所的合伙人对事务所的债务承担连带责任，有利于促使合伙人增强风险意识，强化责任意识，从而谨慎执业，有效防范执业风险，但合伙人的法律责任很大；有限责任事务所由于事务所和股东承担的都是有限责任，风险意识容易淡薄，管理容易松懈。事务所合并是采用合伙制还是有限责任制，要根据实际需要，分析各种利弊，妥善予以选择。

4．要审慎选择管理方式。目前在行业内部比较典型的有两种管理方式，一种是紧密型的，另一种是松散型的。采用紧密型的管理方式即事务所及其分所

人财物捆在一起，利益共享，风险共担，有利于控制风险，但总所在人才、业务、管理、技术、分配等