人力资源管理第四章课件
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第四章 员工招聘 《人力资源管理》 PPT课件
5）校园招聘 由于社会上有经验的员工数量有限，而且获取这些人才成本往往比较高， 因此越来越多的企业瞄准了校园这个大市场。高校每年都有大量的毕业生走 向社会，在他们当中有不少人会成为企业中最富有提升潜力的员工，无论在 技术岗位上还是管理岗位上都是如此。 6）猎头公司 猎头公司是指专门为企业招聘中级或高级管理人员或重要的专门人员的私 人就业机构。
• 例如，通用电气数十年来一直都从内部选拔CEO，而IBM、HP等 公司则多从外部征召CEO，因而哪个征召途径更好并没有标准答案。
表4-1
内部招聘与外部招聘的利弊
内部招聘
外部招聘
①了解全面，准确性高；
①人员来源广，选择余地大，有利于
②可鼓舞士气，激励员工进取； 招到一流人才；
优 ③应聘者可更快适应工作； 点 ④使组织培训投资得到回报；
4.4 员工招聘的新发展
4.4.2 劳动场所多元化 1）优先雇用行动与多元化工作环境 2）多元化和招聘 3）多元化教育和培训
4.4 员工招聘的新发展
4.4.3 网络招聘 （1）发布招聘信息。 （2）自动管理简历。 （3）跟踪招聘过程。 （4）监控招聘效果。
复习思考题： • 1.企业招聘人员的一般程序是什么? • 2.什么是真实工作预览?影响真实工作预览的效果有哪些因素? • 3.内部征召和外部征召各有何利弊?企业应如何运用内部征召和外部征召这两种途径? • 4.内部征召和外部征召的各种渠道和方法均有何优缺点? • 5.在日常生活中，你还发现了哪些可以用做员工征召的渠道和方法? • 6.谈谈网络招聘的优缺点。 • 7.弹性工作安排对企业的利弊如何? • 8.结合实际谈谈招聘工作对企业有哪些重要意义。
门的批准；空缺职位的情况；申请者必须具备的条件；报名的时间、地点和联 系方式；需要的证件及材料等。
• 例如，通用电气数十年来一直都从内部选拔CEO，而IBM、HP等 公司则多从外部征召CEO，因而哪个征召途径更好并没有标准答案。
表4-1
内部招聘与外部招聘的利弊
内部招聘
外部招聘
①了解全面，准确性高；
①人员来源广，选择余地大，有利于
②可鼓舞士气，激励员工进取； 招到一流人才；
优 ③应聘者可更快适应工作； 点 ④使组织培训投资得到回报；
4.4 员工招聘的新发展
4.4.2 劳动场所多元化 1）优先雇用行动与多元化工作环境 2）多元化和招聘 3）多元化教育和培训
4.4 员工招聘的新发展
4.4.3 网络招聘 （1）发布招聘信息。 （2）自动管理简历。 （3）跟踪招聘过程。 （4）监控招聘效果。
复习思考题： • 1.企业招聘人员的一般程序是什么? • 2.什么是真实工作预览?影响真实工作预览的效果有哪些因素? • 3.内部征召和外部征召各有何利弊?企业应如何运用内部征召和外部征召这两种途径? • 4.内部征召和外部征召的各种渠道和方法均有何优缺点? • 5.在日常生活中，你还发现了哪些可以用做员工征召的渠道和方法? • 6.谈谈网络招聘的优缺点。 • 7.弹性工作安排对企业的利弊如何? • 8.结合实际谈谈招聘工作对企业有哪些重要意义。
门的批准；空缺职位的情况；申请者必须具备的条件；报名的时间、地点和联 系方式；需要的证件及材料等。
人力资源管理-第4章PPT课件
–如果砖头不规则，要浪费大量水泥才能把砖头粘结在一 起；如果岗位职责区分不清晰，工作时耗费精力还不一定 把事情做成。
–如果砖头之间没有砌水泥，房子稍遇压力就会倒塌；如 果各岗位人员之间没有沟通、理解和团结合作，企业碰到 困境会顷刻瓦解。
.
3
“企业和房子”的寓意
如果企业是房子、各个工作岗位 是砖头，那么：工作分析就是做 出规则的砖头，并在做好砖头之 后和上水泥，把砖头一块块牢牢 地砌在一起，建造成牢不可摧的 房子。
1 第四章 工作分析与工作设计
【学习要求或目标】
重点掌握工作分析的基本概念、原则和所需要的信息类型。 熟悉工作分析的流程、方法、产出及工作设计的方法。 了解工作分析的历史与基本作用。
【导入案例】
一项做得很好的工作 讨论题
1. 京泰钢管公司工作分析的显著特色是什么？ 2. 简要评价一下孙晋的工作。 3. 试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中可能存 在的关系。
.
9
5、工作分析与薪酬管理
❖ 工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础 确定薪酬体系 确定薪酬水平 确定奖励制度 进行人工成本的有效控制等
薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接 影响员工的工作热情和工作积极性。工作的性质不同，其 激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样， 而要理解工作的性质显然离不开职位说明书。
.
4 工作分析在人力资源管理中的地位
人力规划
职涯规划
薪酬激励
绩效管理
招聘录用
职位评价
员工培训
工作分析是人力资源管理 的平台，是整个人力资源 管理体系搭建的基础
公平管理
职责 权限
任职 资格
授权 体系
协作 关系
–如果砖头之间没有砌水泥，房子稍遇压力就会倒塌；如 果各岗位人员之间没有沟通、理解和团结合作，企业碰到 困境会顷刻瓦解。
.
3
“企业和房子”的寓意
如果企业是房子、各个工作岗位 是砖头，那么：工作分析就是做 出规则的砖头，并在做好砖头之 后和上水泥，把砖头一块块牢牢 地砌在一起，建造成牢不可摧的 房子。
1 第四章 工作分析与工作设计
【学习要求或目标】
重点掌握工作分析的基本概念、原则和所需要的信息类型。 熟悉工作分析的流程、方法、产出及工作设计的方法。 了解工作分析的历史与基本作用。
【导入案例】
一项做得很好的工作 讨论题
1. 京泰钢管公司工作分析的显著特色是什么？ 2. 简要评价一下孙晋的工作。 3. 试述工业工程师与人力资源经理助理在工作分析中可能存 在的关系。
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9
5、工作分析与薪酬管理
❖ 工作分析是确定职位族、外部薪资调查的基础 确定薪酬体系 确定薪酬水平 确定奖励制度 进行人工成本的有效控制等
薪酬管理是人力资源管理中最为重要的激励手段，它直接 影响员工的工作热情和工作积极性。工作的性质不同，其 激励手段是有区别的，其薪酬水平和奖励制度都会不一样， 而要理解工作的性质显然离不开职位说明书。
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4 工作分析在人力资源管理中的地位
人力规划
职涯规划
薪酬激励
绩效管理
招聘录用
职位评价
员工培训
工作分析是人力资源管理 的平台，是整个人力资源 管理体系搭建的基础
公平管理
职责 权限
任职 资格
授权 体系
协作 关系
人力资源管理第四章
• 在日常生活工作中，你是否见过或遇 到过相类似的问题？
• 是否考虑过原因所在，如何解决？
• 两种工作状态
WHHale Waihona Puke ？A集团管理者经常遇到的困惑
Hr-pku
？思考
为什么有人工作量很大，做也做不完？
为什么有人没活干，整天喝茶看报纸？
为什么会有人工作相互重叠，有功劳大家争，有责任没人担？
为什么会有工作没人去做，贻误战机？
• 员工完成什么样的体力和脑力活动? • 员工将在什么时候完成? • 员工将在哪里完成? • 员工如何完成此项工作? • 为什么要完成此项工作? • 完成工作需要那些条件?
…… 工作分析的目的是为了解决上述6个重要的问题
目录
Human Resource Management
8
第四章 工作分析
本章学习目标
即分析者采用科学的方法，收集、整理并分析 工作的有关信息，研究该项工作的工作描述和任职 资格的过程，其结果是产生工作说明书。
第一节 工作分析概述
一、工作分析的内涵
•工作是组织的构成部分，任何复杂的工作系统，都是从产出 、投入、过程及其关联因素四个层次进行分析。 •简单地说，对某特定的工作作出明确规定，并确定完成这一 工作所需要的知识技能等资格条件的过程。 •通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特 征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果 ——职务规范（也称作工作说明书）。 •工作分析就是与此相关的一道程序，通过这一套程序，我们 可以确定某一个岗位的工作任务和性质，以及哪些类型的人（ 从技能和经验的角度来讲）适合被雇佣来从事这一工作。
而员工们则抱怨说企业里的分工太不明确，职责界限也不 清楚，导致大家只能被动地听指示，上级说一件事情自己就去 做一件事情，上级没有交待事情的时候，好一点的员工会自己 随便找点儿事情做做，而差一些的员工则在喝茶、聊天、看报 纸中消磨时光。
人力资源课件第4章
对领导者的要求较高，需要具备较高的协调和沟通能力。 在某些情况下，可能会导致组织内部的竞争和冲突加剧。
08
人力资源共享服务
定义与特点
定义
人力资源共享服务是一种集中式、标准化 的服务模式，旨在为企业提供高效、便捷
的人力资源管理服务。
标准化
制定统一的服务标准和流程，确保服务质 量。
集中化
通过集中化运营，实现人力资源管理的规 模化效应，降低成本。
将人力资源管理与企业战略相结合，强调人 力资源的战略价值和重要性，注重人力资源 管理和企业战略的一致性和协同效应。
人力资源管理阶段
开始意识到人的重要性，强调以人为本的管 理理念，关注员工的招聘、培训、绩效管理 等方面，注重员工个人发展与组织目标的匹 配。
02
德万纳模式
定义与特点
定义
德万纳模式是一种人力资源管理框 架，旨在通过员工发展、组织变革
关注变革管理，鼓励组织不断适应外部 环境变化，提高组织竞争力。
重视组织文化建设，通过共同价值观和 行为规范来塑造员工行为。
特点
强调员工参与和团队合作，促进员工之 间的交流与合作。
斯托瑞模式的实施步骤
01
02
03
04
建立共同价值观
明确组织的使命和愿景，建立 员工共同认可的价值观和行为
规范。
促进团队合作
组织诊断
评估组织的优势和劣势，识别需要改 进的领域。
德万纳模式的实施步骤
• 制定并实施变革计划：根据诊断结果，制定变革 计划并组织实施，确保组织持续改进。
德万纳模式的实施步骤
01
02
03
制定绩效指标
根据组织的战略目标和业 务重点，制定具体的绩效 指标。
人力资源管理概论 第四章
战 略 选 择 有 多 种 组 合 方 法
“ 高 风 险 、 高 回 报 ” 招 聘 “ 卓越的团队 、 卓越的职业 ” 自 行 培 养
•招 聘 各 级 人 选 •前330名因人员流动 而 造 成 的 空 缺中
， 有 15-20% 由 外 部 招 聘 而 填 补 •采 用 “ 向 上 发 展 ，否 则 离 开 ” 的 个 人 政 策 前 500 名 员 工 的 流 失 率 为 20%
•通 程 •在 高
过 促 革 度
招 进 新 的
聘 正 和 行
、 直 实 动
入 和 现 自
职 成 长 主
指 导 及 绩 效 管 理 流 就 感 的 价 值 观 期 目 标 上 给 予 员 工 权
领导 风格
• Bill Hewlett 及 Dave 的 “ 惠 普 式 ” 稳 立 了 良 好 的 基 本 ( 对 个 人 的 信 任 、 坚 决 地 保 持 正 就 感 、 团 队 精 神 意 识 ) •组 织 的 权 力 下 放 高
•充 分 发 挥 个 人 的 权 责 、 才 干 和 动 力 • •降 低 总 体 效 果 的 风 险 •阻 碍 相 互 合 作 和 支 持 的 公 司 文 化 的 风 险
优 点
•充 分 发 挥 小 组 的 力 量 ， 并 确 保 一 体 化
缺 点 和 局 限 性
•个 人 的 贡 献 和 业 绩 没 法 清 楚 考 查 ， 损 害 个 人 对 权 责 的 承 担 的 风 险 •可 能 隐 藏 表 现 不 理 想 的 员 工 •只 •业 •对 益 •典 可 对 团 体 / 小 组 进 行 适 当 的 考 查 务 需 要 高 度 的 合 作 和 一 体 化 客 户 、 供 应 商 或 其 他 对 公 司 有 利 的 人 士 需 采 用 小 组 处 理 方 式 型 行 业 包 括 –综 合 行 业 ( 化 工 、 石 油 ) –咨 询 ( 定 制 系 统 设 计、工 程 设 计 ) –产 品 开 发 ( 软 件 、 汽 车) 6
人力资源管理课件第四章人员的招募与录用
2. 人员测评的理论基础
•人员测评得以实施是因为：人与人之 间是存在个体差异的，而某些差异特 征又具有相对稳定性和可测量性。 •人员测评是一种间接的、客观的和相 对的测量手段。
3. 人员测评的功能和作用
• 人才测评的功能 –甄别和评定功能 –诊断和反馈功能 –预测功能
3. 人员测评的功能和作用
2. 人员甄选的意义
• 人格－工作适应性理论（约翰·霍兰德）
3. 人员甄选的方法
•简历筛选：一般地，简历中反映的客 观信息，包括个人信息、受教育经历、 工作经历和个人成绩等。
3. 人员甄选的方法
•测试甄选：测试主要能预测申请人的 能力特征及在今后特定领域的工作表 现，以帮助企业选择对职位要求特别 适宜的人员。
4. 提高招募的有效性
• 组建一支称职的招募队伍： – 认真挑选团队成员 – 招募人员对企业价值观和企业文化的理 解和认可度、对企业的责任心和归属度 – 招募人员对人自身的了解、对人格特质 的把握和合理运用以及对空缺职位的工作 性质的综合理解 – 表达能力和观察能力是招募团队成员应 具备的最重要的能力 – 广阔的知识面和专业技术能力 – 招募人员其它方面的综合素质
6. 测评内容的操作化
• 测评内容的操作化：是指把测评内容转 化为可以测量的指标的过程。测评内容、 测评要素、测评指标和评分标准共同构 成了测评的指标体系。测评内容是人员 测评体系的基础，测评要素是测评内容 的分解，测评指标是可以用来观察和操 作的项目，评分标准是具体操作中的尺 度。
7. 测评工具
• 人才测评的作用 –配置人才资源 –推动人才开发 –调节人才市场
4. 测评的类型和目的
• 选拔性测评：以选拔优秀人员为目的。 这是人力资源管理活动中经常要使用的 一种测评。
人力资源管理第四章培训li-课件
2.培训主体
• 全体员工
3.培训方向
• • • • 管理人员培训 专业技术人员培训 基层员工培训 新员工培训
4.员工培训与常规教育的区别
• 性质上-员工培训是一种继续教育； • 内容上-员工培训是对受培训人员专业知识和特 殊技能进行有针对的培训; • 形式上-员工培训表现形式灵活多样，立足于实 际需要。
3.培训需求信息的调查注意事项
• 了解员工现状(正式调查开始之前) • 帮助员工寻找存在的问题 • 受训员工的期望和真实想法（鼓励员工说出培 训的期望，并确定期望的实现；若不能实现其 培训期望，则要做说明工作） • 汇总培训需求意见，确认培训需求(注意普遍 需求与个别需求的处理技巧）
第三节
培训规划
• ④选择评估手段：如何考核培训的成败；如何进 行培训的中间效果、培训后效果、最终效果
2.不同企业发展阶段采取不同的培训内容
⑤筹备培训资源 (培训的可行性分析），人、财、 物、时间等如何配合，内训还是外训，或则两者结 合使用人/财/物/时间/空间/信息等资源的筹备与 运用) ⑥培训成本的预算
创业初期 发展期 成熟期
二.培训课程的实施与管理
1.计划付诸实施的过程
1－前期准备
① 通知确认学员 ② 后勤准备 ③ 确认时间 ④ 资料准备 ⑤ 讲师确认 ②
3－知识技能传授阶段
① 及时与讲师沟 通 协助时间管理
5－培训后工作
① ② ③ ④ ⑤ 作问卷调查 致谢 结业证书 清理检查设 备 培训效果评 估
③ 协助录音、摄 像
4－对学习回顾和评价
① 总结 ②引导学员回顾培训 内容 ③ 培训评价
2－实施阶段
① 课前准备 ② 培训开始介绍 ③ 器材使用和维护
企业人力资源管理师-四级第四章绩效管理PPT培训课件
如何提高绩效管理的效果
提高绩效管理的效果需要从多个方面入手，包括
建立科学合理的考核标准，提高评价者的评价能力，加强沟通和反馈，以及建立奖惩机 制。
具体措施包括
定期对考核标准进行审查和更新，对评价者进行培训和指导，鼓励员工参与绩效管理过 程，以及根据绩效结果进行奖励或改进。
THANKS
感谢观看
鼓励员工主动沟通
了解员工的工作进展、困难和需求， 提供必要的支持和指导。
鼓励员工主动与上级沟通，分享工作 进展和困难，寻求帮助和指导。
及时反馈
对员工的绩效表现给予及时、具体的 反馈，指出优点和不足，提出改进建 议。
记录员工绩效表现
01
02
03
建立绩效管理档案
记录员工的绩效表现、工 作成果和关键事件，作为 绩效评价的依据。
详细描述
为了有效地评估员工的绩效，需要确定适当的绩效评估指标。这些指标可以包括定量指标（如销售额、生产率等） 和定性指标（如客户满意度、团队合作等）。此外，还可以使用平衡计分卡和关键绩效指标等工具来确定评估指 标，以确保评估的全面性和准确性。
03
绩效实施与管理
持续沟通与反馈
定期与员工进行绩效面谈
提升员工能力
通过评估和反馈，帮助员工发 现自己的不足之处，促进个人 能力的提升。
优化人力资源配置
根据员工绩效结果，优化人力 资源配置，将合适的人放在合
适的岗位上。
02
绩效计划的制量、可达成、相关、时限
详细描述
在制定绩效计划时，首先需要明确每个职位的绩效目标。这些目标应该符合 SMART原则，即具体、可衡量、可达成、相关性强、有时限。这有助于确保员 工明确了解他们的工作期望，也有助于主管对员工的绩效进行有效的评估。
人力资源管理4(PPT 10页)
• 10、你要做多大的事情，就该承受多大的压力。6/13/2
020 8:29:21 AM08:29:212020/6/13
• 11、自己要先看得起自己，别人才会看得起你。6/13/2
谢 谢 大 家 020 8:29 AM6/13/2020 8:29 AM20.6.1320.6.13
• 12、这一秒不放弃，下一秒就会有希望。13-Jun-2013 J une 202020.6.13
• 13、无论才能知识多么卓著，如果缺乏热情，则无异 纸上画饼充饥，无补于事。Saturday, June 13, 202013-Ju
n-2020.6.13
• 14、我只是自己不放过自己而已，现在我不会再逼自 己眷恋了。20.6.1308:29:2113 June 202008:29
•
2、阅读一切好书如同和过去最杰出的 人谈话 。08:2 9:2108: 29:2108 :296/1 3/2020 8:29:21 AM
•
3、越是没有本领的就越加自命不凡。 20.6.13 08:29:2 108:29 Jun-201 3-Jun-2 0
•
4、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的 错儿。 08:29:2 108:29: 2108:2 9Saturday, June 13, 2020
人力资源管理
（四）
5 职业计划与发展
5.1 职业计划与发展的意义和 特点
1.职业计划和职业生涯发展 的概念
a. 职业计划：是指员工根据自 己的能力和兴趣， 通过规划职 业目标以及实现目标的手段， 使自己在人生的各个不同阶段 得到不断发展。
层级组织职位上的不断升迁
技术和管理能力、其它业务能力 的不断提高
工资、奖金、福利（社、医、房 、学、休假等）增加
中级经济师人力资源管理第4-5章课件
人力资源管理 专业知识与实务
经济师·中级
第四章 战略人力资源管理
本章主要内容
第一节 战略人力资源概述★★ 第二节 人力资源部门和人力资源管理者★ 第三节 人力资源管理部门的绩效评价 第四节 国际人力资源管理
第一节 战略人力资源概述
一、战略人力资源管理的产生背景 二、战略人力资源管理的含义 三、战略人力资源管理的过程 四、人力资源战略模式 五、人力资源战略与组织战略的匹配 六、实施战略人力资源管理的障碍
战略人力资源管理的含义
P36
战略人力资源管理：指组织为了实现组织目标所进行和采 取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管 理的行为。
战略人力资源管理的含义
P36
特征：战略性、系统性、一致性、目标性、灵活性 注意力集中在：改变结构和文化，提高组织绩效，开发特殊 技能和管理变革。
战略人力资源管理的含义
展。
特点：
1.强调人才储备 2.强调人力资源投资 3.赋予员工宽泛的职责
人力资源战略模式
P40
参与战略：组织将权力下放到最基层，让员工有参与感。
特点：
1.鼓励员工参与 2.管理人员是教练
人力资源战略与组织战略的匹配 P40
不同总体组织战略的人力资源需求：成长战略、稳定性战略、 转向或紧缩战略
人力资源战略与组织战略的匹配 P40
4.人力资源服务外包的可能性：能够使用到便宜、专业的 外包服务的组织会更少地发展自己内部的人力资源管理职 能。
战略人力资源管理的含义
P38
传统HRM与战略HRM最大区别：人力资源管理部门能够直接参 与组织的战略决策，在明确的组织战略下与其他部门协调合作。
战略人力资源管理的过程
P39
经济师·中级
第四章 战略人力资源管理
本章主要内容
第一节 战略人力资源概述★★ 第二节 人力资源部门和人力资源管理者★ 第三节 人力资源管理部门的绩效评价 第四节 国际人力资源管理
第一节 战略人力资源概述
一、战略人力资源管理的产生背景 二、战略人力资源管理的含义 三、战略人力资源管理的过程 四、人力资源战略模式 五、人力资源战略与组织战略的匹配 六、实施战略人力资源管理的障碍
战略人力资源管理的含义
P36
战略人力资源管理：指组织为了实现组织目标所进行和采 取的一系列有计划、具有战略性意义的人力资源部署和管 理的行为。
战略人力资源管理的含义
P36
特征：战略性、系统性、一致性、目标性、灵活性 注意力集中在：改变结构和文化，提高组织绩效，开发特殊 技能和管理变革。
战略人力资源管理的含义
展。
特点：
1.强调人才储备 2.强调人力资源投资 3.赋予员工宽泛的职责
人力资源战略模式
P40
参与战略：组织将权力下放到最基层，让员工有参与感。
特点：
1.鼓励员工参与 2.管理人员是教练
人力资源战略与组织战略的匹配 P40
不同总体组织战略的人力资源需求：成长战略、稳定性战略、 转向或紧缩战略
人力资源战略与组织战略的匹配 P40
4.人力资源服务外包的可能性：能够使用到便宜、专业的 外包服务的组织会更少地发展自己内部的人力资源管理职 能。
战略人力资源管理的含义
P38
传统HRM与战略HRM最大区别：人力资源管理部门能够直接参 与组织的战略决策，在明确的组织战略下与其他部门协调合作。
战略人力资源管理的过程
P39
第四章 人力资源管理PPT课件
非学历进修、出国进修；
攻读学位；
04.11.2020
岗位实践培训；
参观学习、调研等。
30
新 员 工 培 训 的 种 类 和 内 容
04.11.2020
31
❖ 20-30岁年龄的人群，我们在安排培训课 程时，主要从如何增强其工作能力和增加 其工作技能、工作经验方面进行考虑；
❖ 30-40岁年龄的人群，我们主要是从如何 拓宽其工作思路和增加其工作知识方面进 行考虑；
…
6
第一章 人力资源管理概述
（四）人力资源管理的职能
❖ 人力资源管理的基本职能是：认识人与事对立统一 的规律，能动地推动人与事的各自发展与优化配合。 具体职能如下：
②保持与激励：对引入的人才通过适宜的激励制度， 保持他们的积极性、主动性和创造性。并积极开发
③发展：通过培训使员工的知识、技能、素质不断
找他，愿意回来也可以。
04.11.2020
27
四、人员的培训
（一）人员培训的目标
1.补充新知识，提炼新技能 2.全面发展能力，提高竞争力 3.转变观念，提高素质 4.交流信息，加强协作
04.11.2020
28
（二）培训过程
第一阶段
需求评定 •组织分 析•任务 分析•人 员分析
04.11.2020
04.11.2020
4
Human Resource Management
（三）人事管理与人力资源管理的异同
相同
管理对象－－人 某些管理内容－－薪酬、编制、劳动安全等 某些管理方法－－制度、纪律、奖惩、培训等
04.11.2020
5
第一章 人力资源管理概述
Human Resource Management
相关主题
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人力资源管理第四章
33
技能 知识
价值观 自我定位 需求 人格特质
会做，能做 知道为什么要做
很重要，所以做 是我该做的 我要做 生来就是做这种事
人力资源管理第四章
34
一、心理测试
❖ 要对个人的隐私加以保护 ❖ 心理测试以前要做好准备工作 ❖ 主试要事先做好充足的准备
❖ 招聘、人事安排及职业咨询
人力资源管理第四章
8
二、制定招聘计划
招聘计划由谁制定？
招聘的岗位
招聘流程
招聘的人数
招聘预算
招聘计划
招聘信息的发布
招聘的时间
招聘的渠道
招聘的范围 招聘的规模
人力资源管理第四章
9
二、制定招聘计划
❖ 招聘计划制定中的常见问题:
➢ 财年初大量进人
➢ 人员素质要求太高
➢ 认为人力部门核算的编制过少
人力资源管理第四章
10
三、招聘计划的主要内容
人力资源管理第四章
23
简历筛选技巧
❖ 优先考虑硬性指标（性别、专业、学历、年 龄、经验）
❖ 警惕含糊信息（水平、经历、时间） ❖ 分析逻辑性（不合身份、前后矛盾） ❖ 关注匹配性（专业匹配、工作背景匹配、工
作地点匹配、期望工资匹配、稳定性匹配）
人力资源管理第四章
24
五、简历的筛选
❖ 求职信:
➢ 说明你要申请的职位和你从何处得知这 一信息的
➢ 说明你如何符合公司职位要求，陈述个 人技能和个人特质（包括所取得的成就 和解决问题的事例）
➢ 表明你希望迅速得到回音
➢ 感谢对方阅读并人力考资源虑管理第你四章的应聘
25
课堂讨论：
❖ 来自某公Leabharlann 的求职信人力资源管理第四章
26
本章目录
1
第一节招聘计划
2
第二节招聘渠道
3
第三节招聘测试
4
第四节员工录用与签订合同
（一）招聘信息的发布 如何让别人知道你公司招聘信息？
人力资源管理第四章
11
（一）招聘信息的发布
渠道
成本
信息有效
人力资源管理第四章
12
招聘广告
AIDA四字方针
A
•吸引人
C B
•内容详细
•准确客观
D
•条件清楚
人力资源管理第四章
13
人力资源管理第四章
14
三、招聘计划的主要内容
❖ 招聘广告应包括的内容:
3
人力净需求
工作说明 书
招聘的基本程序
招聘计划 用人
计划审批 发布招聘信息
人力
人力
筛选简历 人力
招募
甄选 人力
背景调查 人力
考试 面试 用人 人力
预审、发面试通知 选拔
用人
OFFER签订 试用
人力
用人
正式录用 用人
评估 用人
录用 评估
两个关键点之一：
❖ 是否需要招聘？
人力资源管理第四章
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原则:
❖ 有关公司的描述性信息
❖ 工作岗位的名称和简单的描述
❖ 必备的任职资格
❖ 需要提供的应聘者信息
❖ 时间信息
❖ 联系信息
❖ ☆及时对信息进行维护。
人力资源管理第四章
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课堂讨论:
❖ 国际制造公司的招聘广告:
人力资源管理第四章
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三、招聘计划的主要内容
❖
❖ (二)招聘的规模
❖
通过招聘收益金字塔来确定招聘规
网络
就业 服务 机构
校园
外部招聘渠道
人才 市场
招聘
现场
熟人推荐
招聘
会
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本章目录
1
第一节招聘计划
2
第二节招聘渠道
3
第三节招聘测试
4
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人力资源管理第四章
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❖ 假设我们要从三个候选人中选择一位来造福 全世界，你会选择哪一位？
❖ A：笃信巫医和占卜家，有两个情妇、有多年 的吸烟史、嗜好马提尼酒。
人力成本的增长速度要低于公司利润的增长 速度。
非利润考核部门(如人力资源部、行政部 等)的员工与服务对象的比例，不得高于 同行业平均值。
➢ 利润考核部门(如各事业部、销售部等)员 工人均创造利润要高于去年。
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一、招聘前的两个关键点
❖ 是否需要招聘？
❖ 招聘什么样的人？
人力资源管理第四章
第四章 员工招聘
人力资源管理第四章
1
本章学习目的：
❖ 通过本章的学习，了解组织如何招聘 和选拔合适的员工，掌握现代员工选拔程 序和方法，并能结合我国的实际情况运用 于现实工作中去。
人力资源管理第四章
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本章目录
1
第一节招聘计划
2
第二节招聘渠道
3
第三节招聘测试
4
第四节员工录用与签订合同
人力资源管理第四章
模
三、招聘计划的主要内容
❖ (三)招聘的范围 ➢ 考虑空缺职位的类型 ➢ 考虑当地劳动力市场状况
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三、招聘计划的主要内容
❖ (四)招聘的时间幻灯片 6
❖ 时间流失数据法（TLD）
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三、招聘计划的主要内容
❖ (五) 招聘预算 ❖ 人工费用、业务费用、其他费用
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一、心理测试
❖ （一）心理测试的历史 ❖ 美国心理学家卡特开始创造了心理测试这个词 ❖ 比纳和西蒙编制了第一个儿童智力测量量表 ❖ 美国斯坦福大学的心理学家克曼教授提出了心理商
数的概念 ❖ 二战期间心理测试在美国军队中广泛运用并得到迅
速发展
人力资源管理第四章
❖ B：曾经两次被赶出办公室、每天中午才肯起 床，读大学时曾吸食鸦片，每晚大约要喝大 约一公升的白兰地。
❖ C：曾是国家的战斗英雄、保持着素食的习 惯、从不吸烟，偶尔喝点啤酒、年轻时没有 做过什么违法的事。
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第三节 员工招聘的测试
❖ 学历筛选 ❖ 笔试 ❖ 面试答辩
动物农场招聘
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第二节 员工招聘的渠道
一、内部招聘
工作调动
工作晋升
工作轮换
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二、外部招聘
❖ 某制造企业要招聘一批员工招聘渠道有哪些？ ❖ A生产线工人30名 ❖ B销售经理1名 ❖ C高级技师5名 ❖ D财务人员1名
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二、外部招聘
渠道的选择主要考虑什么？
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四、应聘者申请
❖ 为什么需要应聘者填写登表记？ ❖ 标准化的简历和申请表模板
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五、简历的筛选
❖ 个人信息
❖ 受教育、培训经历
❖ 工作经历
❖ 个人成绩和特长
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五、简历的筛选
❖ 1．突出个人特色(特有） ❖ 2．简历简明扼要 ❖ 3 ．简历有针对性（相关） ❖ 4．逆时序书写工作经历 ❖ 5．用事实说明能力
7
哪个行为能告诉你：他会是一个 好丈夫
1. 英雄救美人，打走流氓一次
2. 一次送给心爱的女人999朵玫瑰
3. 抵抗美女诱惑三次
4. 女友生病6个月他还在照顾
5. 学法律的，能够帮助将来的事业发展
6. 身材高大，长相英俊
7. 善于给女同胞解压
8. 连续两年接送女友上下班，往返坐公交车要三个小
时
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