人资三支柱PPT课件
人力资源三支柱模型(一)2024
人力资源三支柱模型（一）引言：人力资源三支柱模型是指以组织战略为导向，将员工招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面有机地结合起来，以提高组织绩效和员工满意度。
本文将详细介绍人力资源三支柱模型的各个方面，并探讨其实施对组织的影响。
正文：一、员工招聘与员工发展1. 制定招聘策略：根据组织的战略目标和需求，制定符合组织要求的招聘策略。
2. 有效招聘渠道：选择合适的招聘渠道，如招聘网站、人才市场等，以确保吸引到优秀的人才。
3. 招聘流程优化：优化招聘流程，简化繁琐的面试环节，提高招聘效率。
4. 培养员工潜力：通过内部培训、岗位轮岗等方式，培养员工的潜力，提高其能力和职业发展空间。
5. 员工发展规划：与员工共同制定个人职业发展规划，并提供相应的培训和发展机会。
二、员工福利与员工关系1. 福利制度设计：制定符合员工需求和组织条件的福利制度，如薪酬福利、弹性工作制度等。
2. 团队建设：通过团队建设活动，增强员工之间的合作意识和团队凝聚力。
3. 员工认可与奖励：设立奖励机制，及时认可和奖励出色表现的员工，激发员工积极性和投入度。
4. 良好的员工关系：建立良好的员工关系，并及时妥善处理员工之间的矛盾和问题。
三、员工绩效管理1. 设定明确目标：与员工共同设定明确的绩效目标，并明确评估指标和标准。
2. 绩效评估流程：建立完善的绩效评估流程，包括指标评估、绩效考核和个别谈话等环节。
3. 提供有效反馈：及时向员工提供绩效评估结果和反馈，帮助员工认识到自己的长处和可改进之处。
4. 发展潜力评估：评估员工的发展潜力，为员工提供有针对性的发展计划和培训机会。
5. 绩效激励措施：设立激励机制，根据员工绩效给予合适的薪酬激励和晋升机会。
总结：人力资源三支柱模型通过有效招聘与员工发展、员工福利与员工关系以及员工绩效管理三个方面的有机结合，不仅能够吸引和留住优秀的人才，还能够提高员工满意度和组织绩效。
这一模型的实施可以帮助组织在人力资源管理方面取得更好的成果。
人力资源三大支柱体系详解
一篇文章读懂人力资源三大支柱体系杰克·韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该是第二号人物”,但在中国，99%的企业都做不到。
原因很简单，人力资源部没创造这么大的价值--业务增长很快，但HR总在拖后腿。
有些人说人力资源部是“秘书”，有人说人力资源是“警察",在中国，真正认为人力资源部是“业务伙伴"的,真是凤毛麟角.研究证明，人力资源部可以成为业务驱动力，关键是HR自身要转型。
一、重新定位人力资源部门人力资源部成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。
为此，人力资源部需要重新定位,从职能导向转向业务导向。
目前中国企业的人力资源部的运作模式是按功能块划分（例如薪酬、培训等）的——每个职能块同时负责政策制定，政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）.在这种模式下，公司越长越大，HR却高高在上，离业务越来越远；中基层业务主管和员工需要HR支持,却很难获取;HR往往只对上不对下，政策缺乏业务所需的针对性和灵活性，业务主管更多感受到的不是价值而是管控；HR大量时间聚焦在事务性工作上，不能对业务主管进行有针对性的辅导，不能提供业务需要的客户化、集成的解决方案。
HR要提升效率和效能，就要像业务单元一样运作。
在这个业务单元里,有人负责客户管理、有人负责专业技术，有人负责服务交付,这就出现了人力资源转型的需要。
二、人力资源部从混合模式向三支柱转型人力资源转型，简单来讲就是将HR的角色一分为三。
实践证明，这种运作模式能够显著提升HR的效率和效能，这就是在领先公司中常见的HR三支柱模式，见下图：像业务部门一样运作,人力资源部首先要回答的是我的客户是谁,需求是什么?从上图来看，人力资源部门通过满足内部客户(业务部门）的需求，从而间接实现外部客户需求的满足。
借用营销的客户细分理论，HR可以把自己目标客户分成三类：1。
高层管理人员:他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织、人才、文化及变革管理等方面的支持；2. 中层管理人员：他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询、辅导及工具、数据支持；3。
人力资源三支柱模型
人力资源三支柱模型人力资源三支柱模型，又称为“人资三元素模型”或“People - Process - Technology模型”，是指在人力资源管理中，将人员、流程和技术视为三个不可分割的要素。
这个模型意味着，任何一个组织的人力资源管理行为，都离不开这三个要素的有机结合与互动。
本文将详细介绍人力资源三支柱模型的含义、意义以及如何运用。
人力资源是企业最重要的资本之一，是实现企业目标的关键驱动力。
在现代企业管理中，人力资源的开发和管理是一项至关重要的任务。
而人力资源三支柱模型则是一种将这个任务寻找到了最优解的方法。
首先，人力资源三支柱模型中的第一个支柱是人员。
人员是企业最重要的资源之一，他们构成了企业的核心竞争力。
在人力资源管理中，人员的吸引、招聘、培训、激励和留住是至关重要的。
企业需要通过制定合适的策略来找到适合岗位的人才，并为他们提供良好的工作环境和发展机会，激励他们发挥个人潜力，从而提高整体绩效。
第二个支柱是流程。
企业的核心业务依赖于各种各样的流程。
良好的流程可以提高工作效率，降低成本。
在人力资源管理中，流程包括员工招聘、培训、绩效评估、人才发展等方面。
企业需要评估并优化这些流程，以确保每个员工都能够在正确的时间、正确的岗位上，按照正确的方法工作。
最后一个支柱是技术。
随着科技的进步，技术在人力资源管理中的作用越来越重要。
技术可以帮助企业提高工作效率、降低成本，并提供更好的用户体验。
在人力资源管理中，技术可以帮助企业实现招聘、培训、绩效评估、员工关系管理等方面的自动化和标准化。
例如，HR信息系统可以提高数据管理的准确性和效率，人工智能可以用于简化招聘流程和提高预测能力。
人力资源三支柱模型的意义在于将人力资源管理的方方面面都纳入到整体框架之中，强调各个要素的互动与协调。
此外，这个模型还提醒着我们，人力资源管理不仅仅是人力资源部门的事情，而是所有员工共同关注和参与的事情。
每个岗位、每个部门都应该在自己的工作中体现人力资源管理的意识，通过合理分工和协同合作，共同推动企业的发展和成功。
HR三支柱解决方案分享ppt课件
Roll In
参考
*
HR业务分类需要以HR价值驱动为主线 ---三支柱下尤其要注重：实现高绩效，强调组织与领导力的HR改善手段
业务目标 HR为业务创造价值
组织
领导力
人才获取
合适的组织
高绩效的组织
健康的组织
合适人才及合理人才配置
围绕核心价值观的管理者和关键人才的选、育、用、留、管
HR战略流程（HR战略规划）
*
HRSSC业务介绍——业务模型
HRBP
员工
业务主管
COE
HRBP
员工
业务主管
COE
SSC
RTR
策略
业务识别准则
流程管控
绩效管理
人才管理
知识管理
员工在司工作周期
员工工作周期活动包括：员工在工作期间所有经历的且有管理者和HR支撑的主要HR活动
每个工作周期活动都需要一组流程来提供简洁高效的服务； 流程组包括所有将由HRSSC支持的事物处理流程
*
社会进程推动这HR管理的发展
秦
统一的认知和习惯（文化）
泰勒
分工协作，标准化 （流程和工作模式）
政治
经济
文化
生活
高考上访
政策公平与否 （满意度）
西瓜分售
以客户为中心 （客户化）
社会发展史也是共享的发展史，统一的认知和习惯；分工协作、高度标准化；统一的交付服务承诺；以客户为中心是时代发展的趋势，也已经深入大家的每一个细节。
*
三支柱变革意义 ---随着业务模式变化、复杂程度提高，HR的运作模式也需要变化
业务模式变化
HR运作模式需要变化
三支柱对不同群体的作用
业务复杂度增加
HR职能划分三支柱模型(COESSCHRBP)
HＲ职能划分三支柱模型(ＣOＥ/SSC／HＲBP)HR职能划分三支柱模型:COE(Ｃeｎtre of Ｅxcelｌence or Center of Expertise人力资源专业知识中心或人力资源领域专家)ＳSC(Shaｒed Serｖｉce Centre共享服务中心),HRBP(BusｉnesｓParｔeneｒ人力资源业务合作伙伴)。
Dａve Ulriｃh １９９６年提出此概念,大概01、０2年引入中国。
无论就是HＲ三支柱还就是“跨界”&“混搭”,目得都就是“Ａlignmeｎｔ”＆“Segmenｔatiｏn”。
“Alignmｅnｔ”与公司业务一致;“Segmentatiｏn”精准定位创造价值、转一篇介绍三支柱模型得文章、杰克—韦尔奇曾说过“人力资源负责人在任何企业中都应该就是第二号人物”,但在中国,９9％得企业都做不到。
原因很简单,人力资源部没创造这么大得价值——业务增长很快,但HR总在拖后腿、有些人说人力资源部就是“秘书”,有人说人力资源就是“警察”,在中国,真正认为人力资源部就是“业务伙伴”得真就是凤毛麟角。
Aon Hｅwｉtt全球咨询经验与研究证明,人力资源部可以成为业务驱动力,关键就是HR自身得运作模式要发生变化。
本文从人力资源组织设计入手,提供一种新得视角与思路帮助ＨR更好支持业务增长。
重新定位人力资源部门:HR成为业务得驱动力,首先要把“人力资本”当成一项业务来经营、如果做到这一点,人力资源部门首先要重新定位自己,从职能导向转向业务导向。
然而,目前中国企业得人力资源部按职能块划分团队(例如薪酬、培训、领导力等)得运作模式阻碍了HＲ得价值创造-—每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持(例如发薪、入职手续)。
不管就是在总部、业务线还就是区域,这种组织架构层层复制。
当业务提出需求时,总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案,然后变成一项公司政策要求下面推广、在这种背景下,总部得业务领导者总觉得方案隔靴搔痒,下属单位得业务领导者觉得人力资源在强制推行政策,缺乏对一线业务得理解与灵活性。
人力资源三支柱模型详细介绍
什么是HR 三支柱模型HR 三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的 HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR 三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC 的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR 流程事务处理中心：支持由COE 发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC 运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC 是HR 效率提升的驱动器，其使命是为HR 服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR 共享服务。
为此，HR SSC 通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP 既要熟悉HR 各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR 问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP 也能利用其自身的HR 专业素养来发现业务单元日常HRM 中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
HR三支柱运作之HRBP实践分享(60页PPT)
• 关键活动：与团队主管的启动交流会。
员工访谈
目的 获取团队的详细状况
方式 关键活动： 1、制定访谈提纲和访谈效果 2、实施访谈，留意挖掘效果面前的真实理想和数据。
取得深化回答的参考效果： 1、效果是什么？ 2、详细表现是什么？详细事例或许数据是什么？
用
战略与BLM概述 什么是BLM？
概述
指导力
战略
市场洞察
气氛与文明
执行 指点力 价值观 讨论
战略意图
业务设计
关键义务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
市场结果
差距
业绩 时机
• Business Leadership Model是一个中高层用于战略制定与执行联接的工具与框架 • 它从市场洞察、战略意图、业务设计、关键义务、正式组织、人才、气氛与文明以
目的是：解释市场上正在发作什么以及这些改动对公 司来说意味着什么
战略制定
战略意图——我们要去哪里？
指导力
1、愿景 2、战略目的 3、业务目的
市场洞察
战略意图
业务设计
气氛与文明
关键义务 依赖关系
正式组织
创新焦点
人才
价值观
• 组织机构的方向和最终目的 • 与公司的战略重点相分歧 • 表达竞争优势
市场结果
同的中心价值观，
新的业务设计将要求 如气氛何与在文明不同产业、区域树立顺应产业或
关依外键 赖义 关地务 系特点的正式任组务织 气氛？ 对组织现有才干和价
人才
值网络中协作同伴的
支撑业务
战略执行需求什么样的组织形
解构人力资源三支柱PPT课件
Harvard Business Review
January-February 1998,P125
Harvard Business School Press
November 1,1996
McGraw-Hill June 22,2009
尤里奇在《人力资源实务》中通过人力资源转型的四次浪潮追溯，指出人力 资源管理已演变为由外而内的、放眼业务、深入业务、产生价值的新阶段
“HR要像企业一样运营，有人负责客户管理，有人负责专业技术，有人负责服务交付”，这位人力资源三支 柱模型奠定了理论基础
Future/Strategic Focus
Strategic Partner
Change Agent
P Aligning HR & Business Strategy Active Managing Transformation & Change
转型
HR的四次转型浪潮
战略型的人力资源管理，第强四调波H：R跳人出力资组源织管，理从由客外户而和内投 以战略为驱动，考虑战 资者等外部视角审视HR工作
略方向、目标和办法
简单的行政执行的 人力资源管理
第三波：人力资源管理战略
强调人才、文化和领导力都为企
选、用、育、留、全模
业战略服务
块化的人力资源管理
第二波：人力资源管理实践 强调HR六大模块的运作及有机
戴维•尤里奇（Dave Ulrich），美国 密歇根大学罗斯商学院教授，人力资源 领域的管理大师，被誉为人力资源管理 的开拓者、人力资源管理之父。
曾为美国《人力资源管理》杂志做 过10年主编，并供职于四个其他专业期 刊的编辑委员会，出版过12本著作，发 表100多篇文章。
人力资源六大模块和三支柱
人力资源六大模块和三支柱引言人力资源管理在现代企业中扮演着至关重要的角色。
它涵盖了各种重要的功能和责任，以确保企业能够有效地管理和发展其人力资源。
本文将介绍人力资源管理的六大模块和三支柱，帮助读者更好地了解人力资源管理的全面性和重要性。
一、六大模块1. 招聘和选择招聘和选择是人力资源管理的首要任务之一。
通过制定招聘策略、发布招聘广告、筛选简历、面试候选人等流程，确保企业能够吸引和选拔到合适的人才。
一个良好的招聘和选择过程能够为企业带来具有高素质和符合企业文化的人员。
2. 培训和发展培训和发展模块旨在提高员工的技能和知识水平，以满足企业不断变化的需求。
通过制定培训计划、组织内外部培训、提供学习资源等方式，帮助员工不断提升自己，发展个人潜力，并为企业的发展做出贡献。
3. 员工绩效管理员工绩效管理是确保员工和企业目标对齐的关键环节。
通过制定明确的绩效目标、进行绩效评估、提供反馈和奖励等方式，激励员工提高个人工作绩效，同时也为企业的整体绩效提供支持。
4. 薪酬福利薪酬福利模块涉及到员工的薪资、福利和奖励政策。
它旨在确保员工能够获得公平合理的薪资待遇和福利，提高员工的工作满意度和忠诚度。
5. 员工关系管理员工关系管理模块涉及到员工与管理层之间的沟通与合作。
它旨在建立和谐的员工关系，解决员工的问题和纠纷，并提供员工支持和援助，以保持员工满意度、积极性和忠诚度。
6. 组织发展与变革组织发展与变革模块涉及到企业内部的组织结构、文化和流程的调整和变革。
它旨在确保企业能够适应外部环境的变化，提高组织效能，提升竞争力。
二、三支柱1. 人力资源策略人力资源策略是人力资源管理的核心支柱之一。
它涉及到制定和执行人力资源计划、目标和战略，以支持企业的整体战略和发展。
一个明确的人力资源策略能够为企业提供人才储备和战略人力支持。
2. 人力资源信息系统人力资源信息系统是人力资源管理的重要工具之一。
它能够帮助企业进行人员管理、薪资福利管理、培训发展管理等各个方面的信息化处理。
人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型
人力资源管理三支柱模型是一种框架，用于描述和理解人力资源管理的核心要素和职能。
该模型将人力资源管理分为三个主要方面，即员工招聘与选择、员工培训与发展以及员工绩效管理。
下面将逐个解释这些方面。
1. 员工招聘与选择：这一方面涉及到如何吸引、评估和选择合适的人才加入组织。
在招聘过程中，人力资源部门将发布招聘广告，筛选简历，进行面试和背景调查，最终确定最合适的候选人。
这个过程旨在确保雇佣到具备适当技能、知识和经验的人员，以满足组织的需求。
2. 员工培训与发展：这一方面关注如何提供持续的培训和发展机会，以增强员工的技能和知识，以适应组织的需求和变化。
培训可以包括内部培训课程、外部培训研讨会、职业发展计划等。
通过培训和发展，员工能够不断提升工作技能，增加职业发展机会，并提高工作绩效。
3. 员工绩效管理：这一方面涉及到如何评估和提升员工的工作绩效。
人力资源部门和上级领导将制定和实施绩效评估体系，包括设定工作目标、定期反馈和评估绩效。
该过程旨在识别和奖励高绩效员工，提供改进机会给予低绩效员工，并确保组织整体绩效达到预期目标。
通过这三支柱模型，人力资源管理部门能够有效地吸引、发展和保留优秀的员工，为组织提供合适的人力资源支持，以实现组织的战略目标。
组织设计解读人力资源三大支柱体系课件
2.1 什么是问题
何谓问题，通俗讲就是理想状态（目标）与现实状况之间的差异。也就是说，当现状与标准 产生差距时，就遇到了问题。
理想 现实 标准 状况
问题
2.2 问题的分类
1已问0发0题生% 即已经发生的不良状况，危机事件等。 1预问0见0题性% 根据知识与经验可推断或预测的。
2.3 如何发现问题
防患于未然之前， 更胜于治乱于已成之后
5. 治本胜于治标
枭逢鸠。鸠曰:“子将安之?” 枭曰:“我将东徙。” 鸠曰:“何故？” 枭曰:“乡人皆恶我鸣。以故 东徙。”鸠曰:“子能更鸣可矣，不能更鸣，东徙犹恶子之声。” 这则故事主要讲：枭遇到鸠后，鸠曰：“你要去哪里？”枭曰：“家乡的人要我走，他们讨 厌我的鸣叫声，所以我要向东迁移。”鸠说：“你若是改变了你的叫声还可以，但如果你不 能改变，向东迁移，那里的人照样会讨厌你的鸣叫声。”
2. 千里之堤，溃于蚁穴
古英格兰有名谣：“少了一枚铁钉，掉了一只马掌，掉了一只马掌，丢了一匹战马，丢了一 匹战马，败了一场战役，败了一场战役，丢了一个国家。” 这是发生在查理三世的故事。查理准备与里奇蒙德决一死战，查理让一个马夫去给自己的战 马钉马掌，铁匠钉到第四个马掌时，差一个钉子，铁匠便偷偷敷衍了事，不久，查理和对方 交上了火，大战中忽然一只马掌掉了，国王被掀翻在地，王国随之易主。
问题就是机会
你能解决多大的问题，你就坐多高的位子 你能解决多少问题，你就能拿多少薪水
4. 预防胜于治疗
《汉书.霍光传》记载了一则“曲突徙薪”故事：说的是某人见一户人家炉灶的烟囱是直的， 旁边放了不少柴草，于是就对主人说：烟囱应改成弯曲的，把柴草搬远点，否则会有火患。 主人听了不以为然。 不久，该户人家果然失火，幸亏邻居相救，及时扑灭了火灾。事后，他主人烹羊宰牛，宴请 四邻，以酬谢他们救火的功劳，但是并没有请当初建议他将柴禾移走、烟囱改弯的人。
人资三支柱ppt课件
张子涵
1410800411 14人资1班1
目录
ONE
概念
TWO
模型
THREE
价值
2
ON E
3
人力资源三支柱概念
• HR三支柱本质上是一个高绩效的人力资源管理系统， 通过再造组织能力，让人力资源管理为组织创造价 值增值、达成成果。
• 西方HR三支柱厘清了三个基本关系：各部门管理者 与人力资源管理的关系，HR三支柱与传统人力资源 管理实践的关系，以及人力资源管理三个子系统 COE、HRBP、SSC间的协同互动关系。
员工他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问并提供便捷的服务例如劳动合同入职手续薪资发员工他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问并提供便捷的服务例如劳动合同入职手续薪资发员工他们的需求主要围绕在解答政策方面的疑问并提供便捷的服务例如劳动合同入职手续薪资发中层管理人员他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询辅导及工具数据支持中层管理人员他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询辅导及工具数据支持中层管理人员他们的需求主要围绕在人员管理所需的咨询辅导及工具数据支持高层管理人员他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织人才文化及变革管理等方面的支持高层管理人员他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织人才文化及变革管理等方面的支持高层管理人员他们的需求主要围绕在战略执行所需的组织人才文化及变革管理等方面的支持hrcoecenterexpertise提供解决方案意味着需要同时精通业务及hr各领域知识
HR SSC （shared service center） 如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同 时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就 出现了HR SSC 。SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事 务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。
蓝色商务风HR三支柱模型理论内涵与传统六大模块差异动态PPT模板
与传统六大模块差异
从横向角度划分传统HR 的组织架构是按专业职能 划分的，比如常说的六大 模块，人力资源规划、招 聘与配置、培训与开发、 薪资福利、绩效管理员工 关系作为不同的职能板块
纵向角度划分；将人力 资源分为HRSSC、RBP、 COE三个部分，每个部 分均涉及六大模块，但 是每一部分的工作内容 又各有侧重。
员工关系政策及常见问题解答（FAQ）；解决SSC处 理不了的员工咨询：入职、离职、异动流程管理；毕 业生/实习生接收
组织设计；干部管理（盘点、任免、评估培养）简历搜索、评 级）；招聘信息系统；数据化人力 资源管理
承接COE招聘政策；招聘、猎聘、 了解反映业务用人需求
新员工培训；区域共性问题的针对 性培训；COE培训计划承接；培训、 职业发展信息系统
三支柱模型适合企业
企业有庞大的下属子公司或者机构，员工数量众多；各子公司或分支机构中均设立人力资源部，且各人力资源 部均重复性的设立了很多职能相似的部门各子公司或下设机构的人力资源活动有较高的相似性，可以将某些人 力资源工作从下面收归到集团层面来进行统一处理高层领导重视人力资源管理，有从人力资源管理方面提升企 业竞争力的愿望
三支柱模型理论内涵与传统六大模块差异
the theoretical connotation of the three pillar model is different from the traditional six modules
宣讲人：卡卡办公 时间：20XX.XX
HRSSC HRBP COE
目 01 录 02
03 04
三支柱模型理论提出 三支柱模型理论内涵 与传统六大模块差异 三支柱模型适合企业
第 一 部 分 THEORETICAL CONNOTATION
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统一性和工作效率。比如HRBP
就要天天和业务呆在一起，深
入业务，发现问题，从而避免
有的人既做政策也做BP还做事
务性操作，既当爹又当妈还当
.
保姆，有可能什么都做不11好。
谢谢
.
12Leabharlann 务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。
.
8
.
9
THR E E
.
10
人力资源三支柱的价值
使HR更贴近业务、更高效的
支持业务，将传统的人力资
源模块化运作所产生的，因
各个模块所需要的能力和意
识上的差别，造成的对业务
效率的阻碍和影响尽量降低。
让专门的人做专门的事情，发
挥各自的优势，提高专业性、
人力资源三支柱
.
张子涵
1410800411 14人资1班1
目录
ONE
TWO
概念
模型
.
THREE
价值
2
ON E
.
3
人力资源三支柱概念
• HR三支柱本质上是一个高绩效的人力资源管理系统， 通过再造组织能力，让人力资源管理为组织创造价 值增值、达成成果。
• 西方HR三支柱厘清了三个基本关系：各部门管理者 与人力资源管理的关系，HR三支柱与传统人力资源 管理实践的关系，以及人力资源管理三个子系统 COE、HRBP、SSC间的协同互动关系。
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4
T WO
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5
人力资源三支柱模型
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高层管理人员
中层管理人员
他们的需求主要围绕在战 略执行所需的组织、人才、 文化及变革管理等方面的 支持
他们的需求主要围绕在人 员管理所需的咨询、辅导 及工具、数据支持
员工
他们的需求主要围绕在解 答政策方面的疑问，并提 供便捷的服务，例如劳动 合同，入职手续、薪资发 放等
.
7
HR BP （business partner） 这一角色定位于业务的合作伙伴，相当于内部顾问和客户经理，针对内部客户需求，提供咨询服务和 解决方案。他们是确保HR贴近业务需求的关键。
HR COE（center of expertise） 提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。寻找一群样样精通的人才是不现实的。在这 种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HR COE。COE的角色定位于领域专家，借助本领域精深 的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供 技术支持。比如培训专家、绩效专家、薪酬专家。
HR SSC （shared service center）
如果希望HR BP和HR COE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。同
时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。因此，这就
出现了HR SSC 。SSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事