研究生管理学6：组织工作(2013)
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� 一方面是组织在保持一定稳定性的同时根据内外环境变化需做及时调 整；另一方面员工在设计的组织结构中有利于获得培养、提高和成长。
ZJUT
College of Business Administration
组织设计的决策因素
2013E
组织设计的两种类型或模式取向
� 组织结构有众多典型表现形式，如下图。这些形式进一步可以划 分成两类模式，即机械式结构和有机式结构。但在实现中既不存 在纯粹的机械式结构，也不存在纯粹的有机式结构。但是为我们 在组织设计时提供一种价值取向。
2013E
延伸：人员配置与管理
外部环境
组织战略
控制
组织计划
领导
人员需求 人员储备
人员需 求分析
外部获取 内部选拔
招聘挑 选员工
绩效评价 培训
ZJUT
College of Business Administration
2013E
基础：组织运作模式设计
� 导致一个组织成功的最重要的东西就是运作模式
– 所谓的管理懒散、固步自封。自满和傲慢、经营激励机制落后 以及体制问题，都不是企业经营的关键，这些只是组织进行商 业运作的平台和基础
2013E
企业成长与管理重点
ZJUT
College of Business Administration
2013E
企业成长各阶段组织结构特征
创业期 管理重点 生产和销售
组织结构 非正式组织
引导期
授权期
协调期
合作期
生产效率 扩大市场 加强组织 管理创新
职能制
地区性事业 部制
直线管理及 生产集团， 超事业部制
发展阶段 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段
参谋激增阶段 再集权阶段
组织结构特征 灵活、简单、非正规划的有机结构 职能专业化、部门化的机械结构 机械结构基础上的分权设计，促使组织内部小 经营单位恢复创业阶段的机动性和自主性 强化部门控制的机械结构 机械结构，偶设分权的小项目或小团体
ZJUT
College of Business Administration
� 这些问题的答案构成了组织理论的基础。
ZJUT
College of Business Administration
组织设计的决策因素
2013E
组织设计的基本原则
� 组织设计的基本原则就是组织设计普遍适用的要求，也是评价组 织结构合理性与否的一般性标准。具体原则如下：
� 因事设职与因人设职相结合的原则
2013E
6 管理学 • 第6讲
组织工作
郑才林 浙江工业大学经贸管理学院
ZJUT
College of Business Administration
2013E
学习目标
� 理解组织管理的基本内容 � 设计一个有效的组织 � 掌握组织整合的基本手段和方法 � 掌握组织变革的管理
ZJUT
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� 设定领导
– 每个小组安排有管理职权的人员来领导（授权）——指挥链、 管理层次与管理跨度、关键岗位
� 职位规范和优化
– 为组织结构中的横向协调（组织中的同级或类似层级）和纵 向协调（如、公司层、事业部、分公司、部门等）制定相关 规定，并逐步优化。——集权与分权、正规化、逐步优化
ZJUT
College of Business Administration
ZJUT
College of Business Administration
组织设计的决策因素
2013E
组织设计的基本原则
� 统一指挥和权力制衡原则
� 组织中任何一个部门、职位或人员只能接受一个上司的领导。防止多 头领导，政出多门以及遇事相互扯皮推诿。
� 权力需作限定，没有制衡的权力，容易被滥用而损害组织利益。
2013E
组织设计管理
� 案例讨论：中国盐业总公司组织管控案例
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2013E
组织设计的决策因素
ZJUT
College of Business Administration
组织设计的决策因素
2013E
组织发展战略的影响
� 结构跟随战略
构+权力结构+利益结构）
– 组织特征
• 目的性：有明确的目标或目的
·结构性：分工协作/保持一定责利结构
• 约束性：运行协调规则/资源拥有程度 ·动态性：适时优化
� 无形的“组织活动”：资源配置的活动过程——组织工作
– 指为了有效地实现共同目标的任务，确定组织成员、任务及
各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程
� 因事设职是让目标活动每项内容都落实到具体的岗位和部门，使得 “事事有人做”，而且需要优先考虑这一原则，但同时对特殊个性和 能力特点的人，“有机会做他们真正胜任的工作”。
� 权责对等原则
� 为保证“事事有人做”，“事事正确地做”，不仅要明确各个部门和职 位的的任务和责任，而且要规定相应完成任务、履行职责所必须的 人力、物力、财力、信息等资源取得和使用的权力。有责无权或权 力不明确，责不能履行；权大于责，易引起权力滥用。因此需要权 责对等。
� 钱德勒最早对战略和结构关系进行研究。组织通常起始于单一产品或产 品线，只要求一种简单、松散的结构形式。当组织成长后，她的战略变 得更有雄心，也更加复杂，为支持战略，结构需要变革。
� 组织结构的设计必须以战略为出发点，围绕战略重点配置人力资源。不 同的战略要求采用不同的组织结构，如表所示：
战略类型 经营定位 专业化
矩阵式结 构或任务
小组
高层领导 个人业主式
风格
指导式
授权式
检察者
参与者
控制系统
市场结果
标准规格 汇报制度 计划及 及成本中心 及利润中心 投资中心
相互间的 目标管理
ZJUT
College of Business Administration
组织设计的决策因素
2013E
外部环境影响
� 处于相对稳定、简单环境中的组织宜采用流程规范、关系固定、 界限分明、结构严密的机械式结构；而处于不稳定环境的组织需 要有机设计提供的灵活性。
组织设计的决策因素
2013E
组织规模的影响
� 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门 化和集权化，规则条例也更多。
� 但这种关系不是线性的。当组织增长超过一定规模时，规 模对结构的影响强度会逐渐减弱。
� 随着组织规模扩大，对不同岗位和部门间的协调和监控的 要求将逐渐提高，从而也使组织越来越倾向于规范化、分 权化和专业化。
多元化
竞争态度 保守型
稳健型 冒险型
竞争方式 成本领先
差异化
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College of Business Administration
组织结构特征
倾向于机械式、集权型，强调内部效率和纵向控制 倾向于机动式、分权型、强调内部自主和结构灵活性 以集权的刚性结构为主，强调规范化和严密的控制 集分权相结合，强调纵向的职能控制和横向的项目协调 以柔性的分权结构为主，注重创新和部门间的相互协调 以职能制结构为主，注重规范化、内部效率和稳定性 以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化
� 流程接口清晰和信息畅通原则
� 沟通促使组织的目标转变成组织的行动，并把组织的目标与那些愿意 在组织中工作的人的行为结合起来。因此组织设计要确保组织各项业 务的流程在不同部门间的接口清晰，责任明确，进而确保组织内的信 息畅通，促进彼此间的理解和共识，增进和谐组织氛围。
� 有利于组织和人才成长和发展原则
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College of Business Administration
2013E
组织设计的一般过程或逻辑
� 活动分类
– 明确所需要开展的活动，并加以分类（根据活动性质或流程 分类）——部门化、流程化、工作专门化/职位化
� 人员分组
– 为实现组织目标，面向各类活动开展人员分组——职位设计 与人员配备。简单组织工作是将人员简单分组；复杂的组织 工作要因事设岗、因岗选人，或因人设岗。
商和横向的信息沟通 � 低度正规化、标准化 � 分权化，职权集中有能力的人 � 影响力建立在个人能力基础上
ZJUT
College of Business Administration
2013E
知识准备
� 组织结构的一般类型及其特点与有效性
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College of Business Administration
� 三大任务 – 组织架构（人员配置）、组织整合、组织变革
� 核心：管理模式设计 � 延伸：人员配置与管理 � 基础：组织运作模式
ZJUT
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2013E
核心：管理模式设计
� 管理模式：组织对特定管理方法、管理手段和管理流程的整合性描
述：分工程度、行为规范程度、权力分布状态
� 琼·伍德沃德[英]按生产批量将技术分三类，且技术复杂程度渐次提 高，如下表：
� 组织更多地倾向于将机械式结构和有机式结构结合使用。
� 机械式组织设计
� 职能型 � 事业部型
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College of Business Administration
� 有机式组织设计
� 简单直线型 � 矩阵型 � 团队型 � 网络型
组织设计的决策因素
2013E
机械式结构和有机式结构
� 机械式结构是设有严格的等级层次，决策高度程序化、权力高度集中化、操 作高度标准化的组织；
– 组织结构：组织内部对工作的系统的、正式安排，是由工作内容、
权责关系和沟通渠道一起构成的框架性系统，或说由组织各要素相 互联接形成的框架系统。
� 关键问题
– 整分合问题：把握整体、科学分工、组织整合 – 封闭的问题：决策、执行、监督、反馈四大机构 – 弹性的问题 – 管理幅度与层次问题 – 集权与分权的问题
– 竞争与运作模式是一种挑战与回应的关系 � 组织运作模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假
设条件和经营行为和措施。实质是一种“经营理论”（德 鲁克）和“战略思想”（明兹伯格）。 � 两个条件：
– 各种要素组成的一个整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素 – 各组成部分有内在的联系，有机结合，互相支持，共同作用形成良性循环。
� 社会化分工和市场经济的发展程度也会影响组织内部部门和职位 的设计，即组织某些职能的外部化/外包。
� 将机械式结构和有机式结构结合使用则有助于增强组织对环境的 适应性。
ZJUT
College of Business Administration
组织设计的决策因素
2013E
技术特点的影响
� 这里的技术是指将投入转化为产出而使用的知识、工具、技巧和流 程等。
� 有机式结构是一种相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织 � 特征比较如下：
机械式结构
� 工作高度专门化 � 僵化部门划分 � 指挥链明确，沟通通过上下垂直的
信息通道 � 高度正规化、标准化 � 集权化，职权集中高层管理者 � 影响力建立在职权基础上
有机式结构
� 工作高度综合性，跨职能团队 � 灵活团队运作 � 跨层级，信息自由，强调劝告、协
ZJUT
College of Business Administration
组织设计的决策因素
2013E
拓展性分析：组织发展与组织结构
� 当组织从创业期逐渐向成长期wk.baidu.com展时，其组织结构也要随 着组织的发展及时调整，否则影响正常发展。
� 根据坎农（Cannon,1968）研究成果，发展阶段与组织结构 特征列示如下：
2013E
本讲内容
� 主题讨论
• 1、组织工作概述 • 2、组织整合管理 • 3、组织变革管理
� 要点总结
ZJUT
College of Business Administration
组织的本质
2013E
� 实体组织：一个系统实体（目标、分工、秩序）
– 组织是基于某种目的而创建的职务结构或职位结构（责任结
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College of Business Administration
2013E
有效组织的基本问题
� 组织活动是如何分类的？分类的依据是什么？ � 组织的基本构件——职位如何设计？ � 什么决定了管理幅度与管理层次？ � 组织中存在着什么样的职权关系？权力分布及决定因
素是什么？ � 不同的组织结构各有何优缺点？ � 人员与管理人员如何配备的? � 管理人员应如何在实践中运用组织理论？
• 组织结构设计
·适度和正确授权
• 人力资源管理
·组织文化建设
– 本质：设计并保持一种角色系统
• 组织角色运转的特点：目标可考核、对主要责任或相关活动予以清晰界定、
具备一个能被充分理解的处置权或者职权的范围
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2013E
组织工作内容
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组织设计的决策因素
2013E
组织设计的两种类型或模式取向
� 组织结构有众多典型表现形式，如下图。这些形式进一步可以划 分成两类模式，即机械式结构和有机式结构。但在实现中既不存 在纯粹的机械式结构，也不存在纯粹的有机式结构。但是为我们 在组织设计时提供一种价值取向。
2013E
延伸：人员配置与管理
外部环境
组织战略
控制
组织计划
领导
人员需求 人员储备
人员需 求分析
外部获取 内部选拔
招聘挑 选员工
绩效评价 培训
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2013E
基础：组织运作模式设计
� 导致一个组织成功的最重要的东西就是运作模式
– 所谓的管理懒散、固步自封。自满和傲慢、经营激励机制落后 以及体制问题，都不是企业经营的关键，这些只是组织进行商 业运作的平台和基础
2013E
企业成长与管理重点
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企业成长各阶段组织结构特征
创业期 管理重点 生产和销售
组织结构 非正式组织
引导期
授权期
协调期
合作期
生产效率 扩大市场 加强组织 管理创新
职能制
地区性事业 部制
直线管理及 生产集团， 超事业部制
发展阶段 创业阶段 职能发展阶段 分权阶段
参谋激增阶段 再集权阶段
组织结构特征 灵活、简单、非正规划的有机结构 职能专业化、部门化的机械结构 机械结构基础上的分权设计，促使组织内部小 经营单位恢复创业阶段的机动性和自主性 强化部门控制的机械结构 机械结构，偶设分权的小项目或小团体
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College of Business Administration
� 这些问题的答案构成了组织理论的基础。
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组织设计的决策因素
2013E
组织设计的基本原则
� 组织设计的基本原则就是组织设计普遍适用的要求，也是评价组 织结构合理性与否的一般性标准。具体原则如下：
� 因事设职与因人设职相结合的原则
2013E
6 管理学 • 第6讲
组织工作
郑才林 浙江工业大学经贸管理学院
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College of Business Administration
2013E
学习目标
� 理解组织管理的基本内容 � 设计一个有效的组织 � 掌握组织整合的基本手段和方法 � 掌握组织变革的管理
ZJUT
College of Business Administration
� 设定领导
– 每个小组安排有管理职权的人员来领导（授权）——指挥链、 管理层次与管理跨度、关键岗位
� 职位规范和优化
– 为组织结构中的横向协调（组织中的同级或类似层级）和纵 向协调（如、公司层、事业部、分公司、部门等）制定相关 规定，并逐步优化。——集权与分权、正规化、逐步优化
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College of Business Administration
ZJUT
College of Business Administration
组织设计的决策因素
2013E
组织设计的基本原则
� 统一指挥和权力制衡原则
� 组织中任何一个部门、职位或人员只能接受一个上司的领导。防止多 头领导，政出多门以及遇事相互扯皮推诿。
� 权力需作限定，没有制衡的权力，容易被滥用而损害组织利益。
2013E
组织设计管理
� 案例讨论：中国盐业总公司组织管控案例
ZJUT
College of Business Administration
2013E
组织设计的决策因素
ZJUT
College of Business Administration
组织设计的决策因素
2013E
组织发展战略的影响
� 结构跟随战略
构+权力结构+利益结构）
– 组织特征
• 目的性：有明确的目标或目的
·结构性：分工协作/保持一定责利结构
• 约束性：运行协调规则/资源拥有程度 ·动态性：适时优化
� 无形的“组织活动”：资源配置的活动过程——组织工作
– 指为了有效地实现共同目标的任务，确定组织成员、任务及
各项活动之间的关系，对资源进行合理配置的过程
� 因事设职是让目标活动每项内容都落实到具体的岗位和部门，使得 “事事有人做”，而且需要优先考虑这一原则，但同时对特殊个性和 能力特点的人，“有机会做他们真正胜任的工作”。
� 权责对等原则
� 为保证“事事有人做”，“事事正确地做”，不仅要明确各个部门和职 位的的任务和责任，而且要规定相应完成任务、履行职责所必须的 人力、物力、财力、信息等资源取得和使用的权力。有责无权或权 力不明确，责不能履行；权大于责，易引起权力滥用。因此需要权 责对等。
� 钱德勒最早对战略和结构关系进行研究。组织通常起始于单一产品或产 品线，只要求一种简单、松散的结构形式。当组织成长后，她的战略变 得更有雄心，也更加复杂，为支持战略，结构需要变革。
� 组织结构的设计必须以战略为出发点，围绕战略重点配置人力资源。不 同的战略要求采用不同的组织结构，如表所示：
战略类型 经营定位 专业化
矩阵式结 构或任务
小组
高层领导 个人业主式
风格
指导式
授权式
检察者
参与者
控制系统
市场结果
标准规格 汇报制度 计划及 及成本中心 及利润中心 投资中心
相互间的 目标管理
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组织设计的决策因素
2013E
外部环境影响
� 处于相对稳定、简单环境中的组织宜采用流程规范、关系固定、 界限分明、结构严密的机械式结构；而处于不稳定环境的组织需 要有机设计提供的灵活性。
组织设计的决策因素
2013E
组织规模的影响
� 大型组织倾向于比小型组织具有更高程度的专门化、部门 化和集权化，规则条例也更多。
� 但这种关系不是线性的。当组织增长超过一定规模时，规 模对结构的影响强度会逐渐减弱。
� 随着组织规模扩大，对不同岗位和部门间的协调和监控的 要求将逐渐提高，从而也使组织越来越倾向于规范化、分 权化和专业化。
多元化
竞争态度 保守型
稳健型 冒险型
竞争方式 成本领先
差异化
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组织结构特征
倾向于机械式、集权型，强调内部效率和纵向控制 倾向于机动式、分权型、强调内部自主和结构灵活性 以集权的刚性结构为主，强调规范化和严密的控制 集分权相结合，强调纵向的职能控制和横向的项目协调 以柔性的分权结构为主，注重创新和部门间的相互协调 以职能制结构为主，注重规范化、内部效率和稳定性 以弹性结构为主，注重横向的合作和纵向的专业化
� 流程接口清晰和信息畅通原则
� 沟通促使组织的目标转变成组织的行动，并把组织的目标与那些愿意 在组织中工作的人的行为结合起来。因此组织设计要确保组织各项业 务的流程在不同部门间的接口清晰，责任明确，进而确保组织内的信 息畅通，促进彼此间的理解和共识，增进和谐组织氛围。
� 有利于组织和人才成长和发展原则
ZJUT
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2013E
组织设计的一般过程或逻辑
� 活动分类
– 明确所需要开展的活动，并加以分类（根据活动性质或流程 分类）——部门化、流程化、工作专门化/职位化
� 人员分组
– 为实现组织目标，面向各类活动开展人员分组——职位设计 与人员配备。简单组织工作是将人员简单分组；复杂的组织 工作要因事设岗、因岗选人，或因人设岗。
商和横向的信息沟通 � 低度正规化、标准化 � 分权化，职权集中有能力的人 � 影响力建立在个人能力基础上
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2013E
知识准备
� 组织结构的一般类型及其特点与有效性
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� 三大任务 – 组织架构（人员配置）、组织整合、组织变革
� 核心：管理模式设计 � 延伸：人员配置与管理 � 基础：组织运作模式
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2013E
核心：管理模式设计
� 管理模式：组织对特定管理方法、管理手段和管理流程的整合性描
述：分工程度、行为规范程度、权力分布状态
� 琼·伍德沃德[英]按生产批量将技术分三类，且技术复杂程度渐次提 高，如下表：
� 组织更多地倾向于将机械式结构和有机式结构结合使用。
� 机械式组织设计
� 职能型 � 事业部型
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� 有机式组织设计
� 简单直线型 � 矩阵型 � 团队型 � 网络型
组织设计的决策因素
2013E
机械式结构和有机式结构
� 机械式结构是设有严格的等级层次，决策高度程序化、权力高度集中化、操 作高度标准化的组织；
– 组织结构：组织内部对工作的系统的、正式安排，是由工作内容、
权责关系和沟通渠道一起构成的框架性系统，或说由组织各要素相 互联接形成的框架系统。
� 关键问题
– 整分合问题：把握整体、科学分工、组织整合 – 封闭的问题：决策、执行、监督、反馈四大机构 – 弹性的问题 – 管理幅度与层次问题 – 集权与分权的问题
– 竞争与运作模式是一种挑战与回应的关系 � 组织运作模式是指一个企业建立以及运作的那些基础假
设条件和经营行为和措施。实质是一种“经营理论”（德 鲁克）和“战略思想”（明兹伯格）。 � 两个条件：
– 各种要素组成的一个整体，必须是一个结构，而不仅仅是一个单一的因素 – 各组成部分有内在的联系，有机结合，互相支持，共同作用形成良性循环。
� 社会化分工和市场经济的发展程度也会影响组织内部部门和职位 的设计，即组织某些职能的外部化/外包。
� 将机械式结构和有机式结构结合使用则有助于增强组织对环境的 适应性。
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组织设计的决策因素
2013E
技术特点的影响
� 这里的技术是指将投入转化为产出而使用的知识、工具、技巧和流 程等。
� 有机式结构是一种相对分散、分权化的、具有灵活性和适应性的组织 � 特征比较如下：
机械式结构
� 工作高度专门化 � 僵化部门划分 � 指挥链明确，沟通通过上下垂直的
信息通道 � 高度正规化、标准化 � 集权化，职权集中高层管理者 � 影响力建立在职权基础上
有机式结构
� 工作高度综合性，跨职能团队 � 灵活团队运作 � 跨层级，信息自由，强调劝告、协
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组织设计的决策因素
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拓展性分析：组织发展与组织结构
� 当组织从创业期逐渐向成长期wk.baidu.com展时，其组织结构也要随 着组织的发展及时调整，否则影响正常发展。
� 根据坎农（Cannon,1968）研究成果，发展阶段与组织结构 特征列示如下：
2013E
本讲内容
� 主题讨论
• 1、组织工作概述 • 2、组织整合管理 • 3、组织变革管理
� 要点总结
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组织的本质
2013E
� 实体组织：一个系统实体（目标、分工、秩序）
– 组织是基于某种目的而创建的职务结构或职位结构（责任结
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2013E
有效组织的基本问题
� 组织活动是如何分类的？分类的依据是什么？ � 组织的基本构件——职位如何设计？ � 什么决定了管理幅度与管理层次？ � 组织中存在着什么样的职权关系？权力分布及决定因
素是什么？ � 不同的组织结构各有何优缺点？ � 人员与管理人员如何配备的? � 管理人员应如何在实践中运用组织理论？
• 组织结构设计
·适度和正确授权
• 人力资源管理
·组织文化建设
– 本质：设计并保持一种角色系统
• 组织角色运转的特点：目标可考核、对主要责任或相关活动予以清晰界定、
具备一个能被充分理解的处置权或者职权的范围
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College of Business Administration
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组织工作内容