雷士照明的股权之争课件
雷士照明股权连环局(第一、二、三季完整版)
【博按】可以毫不夸张地说，本文是目前为止关于雷士变局最为完整、最具深度、最经得起专业拷问的一篇文章了，绝大部分内容刊发在我的新东家《新财富》今年7月号上。
只可惜该文未及时通过门户网站传播出去。
昨天下午看到新浪财经首页头条推荐了《中国企业家》关于雷士照明的封面文章，跟该杂志出版的时间同步，他们借助互联网扩大自己品牌影响力的意识非常强烈。
如果我们的文章能抢在中国企业家之前上网，就能拨得该题材深度报道的头筹，能够很好的扩大《新财富》的影响力，只可惜《新财富》没能把握住机会，在网络传播方面慢了半拍。
雷士照明股权连环局（三季完整版）谁也不曾想到，雷士照明的创始人吴长江，会如此毫无征兆地从自己一手创办的企业出局。
曾经，他借助资本的力量，完美地解决了创业股东之间的纠纷，而今，他却陷入了又一场资本“局中局”。
吴长江的出局，究竟是被逼无奈，还是以退为进、欲擒故纵？无论结局如何，双方这盘博弈的棋局都充满了曲折历程及想象空间！此案例留给创业者的最大启示是：“不要轻易将主动权交给投资人，在创业的过程中没有人会乐善好施。
(李彦宏语)”文/苏龙飞雷士变局发展至今，事情的真相依然众说纷纭。
2012年5月25日，雷士照明(2222.hk)发布公告：吴长江“因个人原因”辞去公司的董事长、执行董事、CEO，以及下属所有企业的一切职务。
此条犹如晴天霹雳的消息一出，不亚于一颗重磅炸弹砸在资本市场，投资者还没反应过来究竟是怎么回事，伴随而来的便是雷士股价即刻暴跌超过三成。
接替吴长江出任董事长的是来自于软银赛富基金——雷士第一大股东——的阎焱；而出任C EO的，则是来自于法国施耐德——雷士第三大股东——的张开鹏。
从这种人事调整来看，是非常典型的“疑似”两大投资人股东联合向创始人股东发难。
虽然，相关当事方在第一时间均发布微博进行澄清，坚称股东之间没有任何矛盾分歧：阎焱在其微博表示“按上市规则要求，董事会早就安排把董事长和CEO职务分开，吴总本人非常支持”；吴长江也在其微博表示“由于我近期身心疲惫，想休整一段时间，所以辞职，并不是外界猜疑的什么对赌输了出局，也与董事间股东间没有仼何分歧矛盾”。
雷士照明股权之争始末
雷士照明股权之争始末近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。
这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。
为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？背景1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。
2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。
软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。
雷士经销商逼宫资方要求进入董事会创始人分家引入风险资本阎焱昔日是吴长江的救命恩人2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。
随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。
经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。
吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。
当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。
这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。
首战告捷吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。
这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。
双方进入蜜月期雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。
此后赛富亚洲成为第一股东。
就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。
2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。
上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。
风云突变资方逼宫吴长江离职，公司股价暴跌今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。
雷士照明的股权之争
2005年，随着雷士的销售渠道改革，三位股东的矛盾全面 爆发。吴长江采取“以退为进”策略，出让自己所有股份， 分走8000万元现金彻底离开企业。
吴长江离职一周后，雷士全体经销商“倒戈”，要求吴长 江重长企业，其余两股东各拿8000万元被迫离开企业。
财管1121班 第三组
组员：黄敏 李惠敏 孙婕 徐明玉 郭梦然 张健 刘
显发
谁也不曾想到，雷士照明的创始人吴长江，会如此毫无征 兆地从自己一手创办的企业出局。
曾经，他借助资本的力量，完美地解决了创业股东之间的 纠纷，而今，他却陷入了又一场资本“局中局”。
吴长江的出局，究竟是被逼无奈，还是以退为进、欲擒故 纵？无论结局如何，双方这盘博弈的棋局都充满了曲折历 程及想象空间！
为买下两位创始人的股份以及收购世通投资公司，自2006年6月到 2007年7月，吴长江不断筹集资金，进行了多次股权结构变化，从而 失去了第一大股东的地位。
2012年5月25日，吴长江毫无预兆的以“因个人原因”辞去 雷士照明的一切职务，分别由软银赛富的阎焱和施耐德的 张开鹏接替其董事长和GEO的职位。
软银赛富亚洲基金成立于2001年，2009年更名为赛富亚洲 基金。现今共管理约40亿美金的基金，包括旗下四期美元 基金及若干人民币基金，是亚洲最大的风险投资和成长期 企业投资基金之一。主要从事私募投资与股权相关的投资， 其投资领域包括亚太地区的信息技术、媒体和电信产业。 SAIF Parters是软银亚洲投资基金的管理公司，阎焱先生为 该管理公司的首席合伙人。2006年8月，在毛区健丽的牵线 搭桥下，软银赛富正式投资雷士。而后通过增资成为雷士 照明的第一大股东。
雷士照明股权之争PPT课件
授课：XXX
43
总结及建议——建议
2、董事会控制
企业在引入外部资本投资时，创始人应该有意识地设置 退出障碍，保障自己对企业的控制权，避免对公司股权 的过度稀释，通过制度安排委派董事会大部分成员来实 现对公司的有效控制，这在股权分散的上市公司尤其适 用，保证了创始人对董事会的控制力。
授课：XXX
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王冬雷称，在当初双方联手时，吴长江答应了不再做关联 交易，但是事实上没有或者从来不想按上市公司规则出牌，
不断扩大关联交易，一次又一次冲撞上市公司底线，最终 使董事会忍无可忍。
关联交易似乎只是双方战火的导火索。吴长江在11日的发 布会上表示，王冬雷不断越权管理，引起管理层极大不满。 特别是7月14日，董事会要把雷士照明旗下二级公司的董事、 法人更换，触及了他的底线。王冬雷当时没有同他商量， 而是直接通过内部通知的方式告知了员工、经销商。
13
案例分析——现象分析
第五次融资 2010年5月12日（除：其它）
IPO
授课：XXX
14
案例分析——现象分析
第六次融资 2011年7月21日（除：其它）
雷士引进法国施耐德电气作为策略性股东，由软银赛富、高盛联合 吴长江等六大股东共同向施耐德转让2.88亿股股票。施耐德股份占 比9.22%，因此而成为雷士照明第三大股东。
但吴长江仍然只知资本的逐利性，只单纯地认为投资者通过 投资企业赚取企业股价价差获取利润，却不了解资本可以放 弃“江湖道义”，将企业卖给产业大鳄，从而赚取更多的利 润
授课：XXX
23
案例分析——主要原因剖析
吴长江的自信满满再加上对资本的毫无防范，此时再 引入法国施耐德，正中资本方软银赛富和高盛合谋的 陷阱，也让吴长江自己的局面更为不堪
【参考借鉴】雷士照明股权之争始末.docx
雷士照明股权之争始末近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。
这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。
为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？背景1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。
20RR年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。
软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。
雷士经销商逼宫资方要求进入董事会创始人分家引入风险资本阎焱昔日是吴长江的救命恩人20RR年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。
随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。
经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。
吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。
当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。
这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。
首战告捷吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。
这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。
双方进入蜜月期雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。
此后赛富亚洲成为第一股东。
就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。
20RR年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。
上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。
风云突变资方逼宫吴长江离职，公司股价暴跌今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。
雷士照明的股权之争.ppt
2006年8月
2006年8月，在毛区健丽的牵线搭桥下，软银赛富投入2200 万美元，购买雷士35.71%的股权。
叶志茹通过“债转股”，由对雷士的200万美元借款获得雷 士5万股股票，占比3.21%。
2008年8月（第一次）
2008年8月（第二次）
2010年5月
2011年7月（除其他）
股权之争的结局——吴长江重回雷士董事会 吴长江重返雷士的原因： 风波带给雷士带来巨大损失，除了股价腰斩、股派停牌， 公司业绩也大幅下滑。雷士照明在2008年至2011年期间 （除2009年受全球经济危机影响之外）各项财务指标稳步 增长，但2012年各项财务指标下滑显著，毛利率由25.6%降 至21.5%，税前利润由626亿元降至116亿元，降低了81.50%， 本年利润从574亿元降至48亿元，净利润跌至1.40%。
财管1121班 第三组 组员：黄敏 李惠敏 孙婕 徐明玉 郭梦然 张健 刘显发
谁也不曾想到，雷士照明的创始人吴长江，会如此毫无征 兆地从自己一手创办的企业出局。
曾经，他借助资本的力量，完美地解决了创业股东之间的 纠纷，而今，他却陷入了又一场资本“局中局”。
吴长江的出局，究竟是被逼无奈，还是以退为进、欲擒故 纵？无论结局如何，双方这盘博弈的棋局都充满了曲折历 程及想象空间！ 此案例留给创业者的最大启示是：“不要轻易将主动权交 给投资人，在创业的过程中没有人会乐善好施。(李彦宏语)”
剩余控制权和剩余索取权不相互匹配，控制股东手中掌握 的是廉价投票权，它既无压力也无动力去实施监控，而只 会利用手中的权力去实现自己的私利。
由于占绝对控股地位的股东可以通过垄断董事会人选的决 定权来获取对董事会的决定权，因而中小股东的利益将不 能得到保障。 经理层的任命被大股东所控制，从而也削弱了代理权的竞 争性，相对而言，控股股东的存在比较有利于经理层在完 全竞争的条件下进行更换。
最新雷士照明股权之争始末资料
雷士照明股权之争始末近日，雷士照明突然宣布创始人吴长江辞去公司所有职务，与此同时赛富亚洲创始合伙人阎焱接任董事长，这被外界认为是风险资本在和创始人争夺公司控制权中胜出。
这不禁让人想起之前的国美电器创始人黄光裕被资本逼宫。
为什么公司创始人会突然失去公司控制权？外国投资人是如何一步步夺权成功的？企业引入风险投资是否真意味着“引狼入室”？背景1998年，吴长江出资45万元，杜刚、胡永宏各出资27.5万元，创立雷士照明。
2010年5月20日，雷士照明以每股2.1港元的发行价格顺利在香港联交所挂牌交易，募集资金近15.3亿港元。
软银赛富成为雷士照明第一大股东，股份比例为30.73%，超过吴长江29.33%的持股份额。
雷士经销商逼宫资方要求进入董事会创始人分家引入风险资本阎焱昔日是吴长江的救命恩人2005年，吴长江和公司两位创始人就公司经营发展理念出现分歧，吴长江被迫让出董事长职位。
随后，戏剧性的一幕上演，全体经销商“倒戈”，要求吴长江重掌企业。
经过投票，其余两股东被迫各拿8000万元离开。
吴长江这次反败为胜，保住了自己对公司的控制权。
当时雷士照明拿不出1.6亿元现金，于是只好融资补足缺口。
这时，找钱成了吴长江最重要也最头疼的事情。
首战告捷吴长江接受了毛区健丽以994万美元入股雷士，占股30%。
这样他就借助资本的力量，用股权作为交换解决了与创业股东之间的纠纷。
双方进入蜜月期雷士为扩展业务和顺利上市，甚至不惜让出第一股东，引入投资者。
此后赛富亚洲成为第一股东。
就这样资本和公司创始人进入了蜜月期，但是也埋下了几年后吴长江被迫出局的隐患。
2010年5月，作为内地唯一与国际资本结合的照明企业，雷士照明在外国资本的扶持下成功在香港上市，吴长江与资本的友好关系在这时达到顶点。
上市之时，吴长江对资本的好感仍然溢于言表，也不怕失去控制权，因为他自认为会给投资机构赚钱，投资机构在公司经营上离不开他，可以安枕无忧。
风云突变资方逼宫吴长江离职，公司股价暴跌今年5月25日，雷士照明突然宣布，吴长江因个人原因已辞任董事长、公司执行董事兼公司首席执行官，并辞任公司董事会所有委员会职务。
2017级公司治理课程-蓝发钦案例之四：雷士照明控制权之争
案例之四：雷士控制权之争：缘起与化解1摘要：创立于1998年的雷士开展至今，已由原来一家名不见经传的小公司开展成为在香港联交所主板上市的知名公司，并逐步成为中国照明行业的领头羊。
然而，雷士的开展并非一帆风顺。
2005年，在公司以号称“雷士速度〞的开展迅猛时期，发生了创始人之间的控制权之争。
2012年，公司在吸引了众多国际著名投资公司的目光，并获得投资后，出现了创始人与投资者之间的控制权之争。
本案例正是以此为着眼点，以雷士创始人之一吴长江在公司不同开展阶段与股东之间的冲突为主线，通过对两次控制权之争台前幕后的描述，揭示了公司治理中经销商、供给商和员工等利益相关者行为及其影响，进而引发对“公司控制权之争的深层次原因〞以及“利益相关者参与公司治理的必要性和可行性〞等问题的思考。
关键词：雷士照明；利益相关者；公司控制权；创业者；投资者；0 引言谁也不曾想到，雷士的创始人吴长江，在借助于资本的力量完美地解决了创业股东之间的纠纷后，又陷入了一场资本的“局中局〞，前后历经了两次控制权之争。
2013年6月的一个晚上，作为雷士创始人之一的吴长江单独坐在咖啡厅中，一边品味着咖啡的苦涩,一边陷入了沉思。
回首自己的创业之路：从农村到城市，由令人羡慕的白领干部到工厂保安，由一名辞职下海的打工者到创办国内最大照明公司的老板，似乎并不平坦。
自1998年创立至今，一路走来，雷士已由原来的一家名不见经传的小公司开展成为在香港上市的知名公司，并屡获殊荣。
“雷士〞的异军突起，不但赢得了飞利浦等知名公司的尊敬，而且让高盛、软银赛富这些跨国投资公司“闻香而至〞。
凭借国际投资背景，“雷士〞一跃成为国内最具国际化潜质的中国照明企业。
然而，雷士快速开展的14年中，在辛酸与荣光的交叠下，吴长江作为公司的创始人、总经理、董事长，却历经了两次离开雷士，而后又重返雷士的坎坷历程。
也许，在吴长江看来，没有哪个公司的高层会像他一样已然两次出演这样一部跌宕起伏的“公司控制权之争〞大戏。
财务案例分析案例-雷士照明股权之争
02
企业应建立健全的内部控制体系，规范管理层行为，防止 类似吴长江挪用公司资金等不当行为的发生。同时，企业 应加强投资者关系管理，提升信息披露质量，增强投资者 对企业的信任和支持。
03
企业应注重长期价值创造，而非短期利益最大化。管理层和 股东应树立共同的价值观念和战略目标，加强合作与沟通， 共同推动企业可持续发展。同时，企业应关注行业发展趋势 和市场竞争格局，不断提升自身的核心竞争力和创新能力。
合理的融资结构应该根据公司 的实际情况和市场环境进行调 整，以降低融资成本和风险， 提高公司的财务稳健性。
投资决策分析
01
投资项目选择
在股权之争期间，雷士照明需要评估各种投资项目的可行性和盈利能力。
合理的投资项目选择有助于提高公司的业绩和市场竞争力。
02
投资收益预测
在投资决策过程中，对投资项目的收益进行合理预测是至关重要的。准
• 在这场股权之争中，财务数据和投资者的利益成为了各方关注的焦点。投资者 们关注的是公司的未来发展和盈利能力，而股东们则关注的是自己的股份价值 和话语权。股权之争给雷士照明带来了巨大的经营压力和不确定性，也对公司 的声誉和业务产生了负面影响。
• 这场股权之争最终以吴长江回归并重新获得控制权而告终。经过一系列的重组 和调整，雷士照明逐渐恢复了稳定和发展。这场股权之争不仅对雷士照明本身 产生了深远的影响，也对整个中国照明行业的发展产生了重要的影响。
吴长江在股权之争中的应对策略也存在一定问题。他在争夺公司控制权的过程中采取了一些不当手段， 如挪用公司资金、关联交易等，这些行为严重损害了公司和其他股东的利益。
管理层在决策时应遵循诚信原则，维护公司利益和股东权益。同时，管理层应加强与股东的沟通与合作， 共同推动公司健康发展。
【5A文】财务案例分析：雷士照明股权之争
目 录
1. 公司简介 2. 案例概述
3. 案例分析
4. 案例启示
公司简介
1998年底
• 吴长江出资45万元，他的另外两位同学杜刚与胡永宏各出资27.5万元， 以100万元的注册资本在惠州创立了雷士照明，产品涉及商业照明、 LED照明、办公照明、户外照明、光源电器等领域。
雷士其他股东介绍
德豪润达，1996年5月创立于珠海，2004年在深圳证券交易所 上市，是一家以小家电、LED和新能源相关业务为主的集团性公司。 在小家电业务方面，经过10余年的发展，德豪润达现已成为全球 规模和技术领先的小家电制造企业，年产量近3000万台。在小家 电行业经营了13年之后，2009年德豪润达进入了一个全新的朝阳 行业——LED， 开始了战略转型之路。这一产业不仅拥有几千亿 规模的市场，而且对节能环保、拯救地球有极其重要的意义。 2012年12月，德豪润达正式投资雷士。
吴长江其人
2006年，“雷士”销售收入达到15亿元，不但在惠州建立了 工业园区，还在重庆万州、山东临沂分别斥资数亿元，打造西南、 华北地区最大的照明基地。“雷士”的异军突起，不但赢得了菲 利浦的尊敬，而且让高盛、软银等跨国投资公司闻讯而来，凭借 国际投资背景，“雷士”一跃成为国内最具国际化潜质的中国照 明企业。 2009广东十大经济风云人物。 2012年5月25日，雷士照明的创始人吴长江突然宣布由于个人 原因辞去公司职务。 2013年1月，吴长江重新担任雷士CEO。 2013年4月，阎焱（软银赛富）辞去董事长一职，吴长江落选， 由德豪润达的王冬雷获选为新任雷士董事长。 2013年6月21日的股东大会上吴长江当选执行董事。经历过去 一年的波折，吴长江终于正式重返雷士董事会。
雷士照明控制权之争
雷士照明控制权之争雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。
案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。
这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。
吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。
在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。
先看雷士照明股权纷争的的背景历程。
雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。
并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。
首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。
其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资万，共100万元注册资金。
在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。
2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股%。
但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。
在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。
因此吴长江开始寻找资金。
第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。
随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。
后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。
雷士照明控制权之争
雷士照明控制权之争雷士照明作为中国最大的照明企业一直受到外界关注，然而其内部控制权之争也十分激烈。
案例中吴长江与王冬雷之争已经不是雷士第一次股权斗争了，在这之前吴长江与他身边的合伙人不断地决裂，其中有与他一同创办雷士的同学，也有投资公司软银赛富，前几次他都在千钧一刻时夺回了控制权。
这一次王冬雷在经历了两个月的斗争后成功上位，而吴长江因为涉嫌挪用资金被立案调查。
吴长江能否东山再起我们不得而知，我们主要分析的是在这次股权争斗中我们进行模拟应该支持哪一方。
在进行模拟之前我了解了一下雷士照明股权斗争的相关背景，然后进行了选择。
先看雷士照明股权纷争的的背景历程。
雷士照明在创始人吴长江和第一大股东王冬雷进行股权之争前，公司的股权不断发生变化，曾经先后进行6次融资。
并且在融资的过程中，吴长江的股权不断被稀释，引入的投资者也不断增加，也就导致了后来控制权的争夺。
首先事件的起源在1998年，吴长江和他的两位同学杜刚、胡永宏一起出资创办了雷士照明。
其中吴长江出资45万元，其他两人分别出资万，共100万元注册资金。
在这一阶段，吴长江属于单一大股东，占股45%，但是对于其他两个创始人股权合计来说，他又是小股东。
2002年，由于某些原因雷士进行了股权调整（一种说法是因为吴长江好赌，从公司拿了许多钱而不得不转让股份，另一种说法是雷士其他两个股东认为利益分配不均，而吴长江为保全大局为无偿相赠），三个股东分别占股%。
但是到了2005年，又因为吴长江想要进行渠道变革而引发了股权纷争。
在这场纷争中，吴取得胜利，其他两位股东退出，但最终也付出了亿现金流的代价，让雷士照明不堪重负。
因此吴长江开始寻找资金。
第一次融资，亚盛投资总裁毛区健丽出资594万美元，取得雷士30%的股份。
随后，又因为还债将10%股份转给陈金霞、吴克忠、姜丽萍三人，这时吴长江股份已经稀释成70%。
后来因为资金还是不够雷士的发展所需，吴长江又进行了第二次融资，找到了软银赛富。
雷士照明管理权之争
但是，根据主题，这位现任雷 士照明控股有限公司董事长
感觉还是阎焱更厉害，不是么
这都不重要，这场旷世大战是如何 打响的呢。我们先回顾一下整个事
件的经过
雷士内斗记
1994年 吴长江成立惠州明辉电器公司，总资本10万元。
1998年底 吴长江以100万元的注册资本在惠州创立雷士照明。
2008年 引入赛富及GS。
现。
所以我是大神， 你是屌丝
吴长江没有信用，不 讲诚信。就会打悲情 牌、民族主义的牌。
所以我是土豪， 你才是屌丝
阎总说得对 啊 ，那个
吴长江就是 屌丝
你给我呆边 上歇着去
，这游戏怎 么这么难呢， 总有坑队友，
哎~
这些就不多提了。。。
我们到底该支持谁，这是个 严峻的问题，就本人而言，我更 倾向于支持阎焱，这是为什么呢， 想知道吗，好的，我们继续 扯。。。
我们先来了解一下这两位神人吧
吴长江
现任雷士照明控股有限公司总裁。 男， 1965生，重庆铜梁人，雷士照明控股有限公司总 裁。1992年“下海”创业， 1998年吴长江创办 惠州雷士照明有限公司，首创品牌专卖模式、运 营中心模式，使“雷士”品牌照明灯具销售业绩 每年以80%的速度递增。2007年销售额达20亿元， 开设品牌专卖店2000余家，产品远销美、英、德、 澳等20多个国家和地区，成就“雷士速度”、 “雷士现象”创业传奇。吴长江获得“中国首届 照明行业十大杰出人物”、“中国十大创业新 锐”、“中国优秀民营企业家”等殊荣。
身就有很好的司机和团队。
阎焱，我们的主角，你怎么看
阎焱回顾说，外界以为一定是施耐德电气要夺权。其 实，张开鹏5月25日获得任命，其他两位有施耐德电气背 景的同事早就进入雷士了，这是吴长江与朱海商量的结 果。其中，李瑞原是施耐德电气国际销售业务做得最好 的人。
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2013年6月，在经历了隔空骂战、公开对抗、罢工休市以及 牵扯民粹主义、契约规则等复杂的博弈手段之后，现任CEO 吴长江已于2013年6月21日的股东大会上当选执行董事。
案例概述
相关人物
吴长江，1965年出生于重庆铜梁农村，毕 业于西北工业大学飞机制造专业。1998年 创办惠州雷士照明有限公司。吴长江背后 有三个关键词，分别是诚信、重感情（讲 义气）、做事执着。吴长江认为，“我觉 得情感高于利益。”吴长江所谓的“义 气”，使他得到雷士照明员工的支持，也 让经销商难以割舍。雷士照明区域运营中 心负责人以及大的经销商都和吴长江合作 多年。吴长江为其分担风险，还为其提供 银行信用担保。吴长江是2009年广东十大 经济风云人物之一，获得过“中国首届照 明行业十大杰出人物”、“中国十大创新 新锐”、“中国优秀民营企业家”等殊荣。
雷士照明创办于1998年，是一家中国领先的照明产品供应 商，产品涉及商业照明、LED照明、办公照明、户外照明、 光源电器等领域，拥有广东、重庆、浙江、上海等制造基 地，2家研发中心，36家运营中心和2000多家品牌专卖店， 在世界30多个国家和地区设立了经营机构。2001年6月雷士 照明全面通过ISO9002质量体系认证。2008年3月“雷士” 商标被认定为中国驰名商标。2005年5月20日在香港联交所 主板上市。
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目
1 雷士照明案例背景
2 雷士照明案例概述
录Leabharlann 3 雷士照明的案例分析4 结论与思考
案例背景介绍
2012年5月25日，雷士照明发布公告：创始人吴长江“因个 人原因”辞去公司董事长、执行董事、CEO及下属所有企业 的一切职务。
2012年7月，阎焱提出吴长江回到雷士照明的3个条件：第 一，必须更股东和董事会解释清楚被调查事件；第二，处 理好上市公司监管规则下不允许的关联交易；第三，必须 严格遵守董事会决议。吴长江拒绝接受。
施耐德电气，法国的工业先锋之一、世界500强企业、全球 顶级电工企业，为100多个国家的能源及基础设施、工业、 数据中心及网络、楼宇和住宅市场提供整体解决方案，其中 在能源与基础设施、工业过程控制、楼宇自动化和数据中心 与网络等市场处于世界领先地位，在住宅应用领域也拥有强 大的市场能力。
相关事件
毛区健丽，于2002年创立亚盛投资公司。亚盛投资是一家 关注中国企业的投资及财务顾问公司，致力于中国的顶尖 企业力求在中国拓展业务的国际跨国公司提供国际化的优 质财务顾问服务。亚盛的直接投资和战略辅导，帮助高质 量的新兴中国企业快速成长。
毛区健丽自2005年底就开始与吴长江接触。她了解雷士照 明股东纠纷的整个背景，也知道吴长江在创始人纠纷后极 度缺钱的状况。她带着自己的团队为雷士照明提供全方位 的金融服务，包括帮助吴长江在境外设立离岸公司、搭建 离岸股权架构、引进资本方、设计融资交易结构等等，外 界戏称她为雷士照明的“金融保姆”。
软银赛富亚洲基金成立于2001年，2009年更名为赛富亚洲 基金。现今共管理约40亿美金的基金，包括旗下四期美元 基金及若干人民币基金，是亚洲最大的风险投资和成长期 企业投资基金之一。主要从事私募投资与股权相关的投资， 其投资领域包括亚太地区的信息技术、媒体和电信产业。 SAIF Parters是软银亚洲投资基金的管理公司，阎焱先生 为该管理公司的首席合伙人。2006年8月，在毛区健丽的牵 线搭桥下，软银赛富正式投资雷士。而后通过增资成为雷 士照明的第一大股东。
财管1121班 第三组 组员：黄敏 李惠敏 孙婕 徐明玉 郭梦然 张健 刘显发
谁也不曾想到，雷士照明的创始人吴长江，会如此毫无征 兆地从自己一手创办的企业出局。
曾经，他借助资本的力量，完美地解决了创业股东之间的 纠纷，而今，他却陷入了又一场资本“局中局”。
吴长江的出局，究竟是被逼无奈，还是以退为进、欲擒故 纵？无论结局如何，双方这盘博弈的棋局都充满了曲折历 程及想象空间！
1998年底，吴长江出资45万元，他的另外两个同学杜刚和 胡永宏各出资27.5万元，以100万元的注册资本在惠州创立 了雷士照明。
2005年，随着雷士的销售渠道改革，三位股东的矛盾全面 爆发。吴长江采取“以退为进”策略，出让自己所有股份， 分走8000万元现金彻底离开企业。
吴长江离职一周后，雷士全体经销商“倒戈”，要求吴长 江重长企业，其余两股东各拿8000万元被迫离开企业。
此案例留给创业者的最大启示是：“不要轻易将主动权交 给投资人，在创业的过程中没有人会乐善好施。(李彦宏 语)”
吴长江为什么离开自己一手创立的公司？ 吴长江陷入的资本的“局中局”指的是？ 吴长江最后是怎样重返雷士？ 李彦宏为什么说“此案例留给创业者的最大启示是：‘不
要轻易将主动权交给投资人，在创业的过程中没有人会乐 善好施。’”？
为买下两位创始人的股份以及收购世通投资公司，自2006年6月到 2007年7月，吴长江不断筹集资金，进行了多次股权结构变化，从而 失去了第一大股东的地位。
2012年5月25日，吴长江毫无预兆的以“因个人原因”辞去 雷士照明的一切职务，分别由软银赛富的阎焱和施耐德的 张开鹏接替其董事长和GEO的职位。
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