战略管理模式28页PPT
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企业战略与营销管理模板.pptx
2019-10-18
谢谢聆听
19
BCG分析模型
20
%
Build
市 场 增 长 率 （
）
Hold/ Harvest
0
10
Stars ★ 5
6 Cash cow 10x
2019-10-18 2019/10/18
Question marks ?
Build/
4
1 Harvest
3
/Divest
2
7
Dogs 1.0x 相对市场占有率
市
场
技
现 有
现有
新
同心多角化 Concentric diversification
术新
水平多角化 Horizontal diversification
综合多角化 Conglomerate
diversification
2019-10-18
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25
第三节 规划经营战略
一、分析经营任务
需求 顾客 产品或技术
战略选择
战略实施
战略分析
2019-10-18
反馈
谢谢聆听
战略评价
。。。。。
9
第二节 规划总体战略
一、认识和界定企业使命
使命又称目的、宗旨、愿景、理由，解决“是什 么？”和“将会是什么？”的问题，揭示企业的业 务范围和发展方向。
产品导向 VS 市场导向？
西尔顿:为客人提供真正的照料和舒适是我们的最高 使命.
2019-10-18
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7
do the right things vs do the things rightly
（第一层次）
（第二层次）
管理学(第四版)课件-计划
管理学（第四版）
计划
第１节 计划工作的实质和意义 第２节 计划工作的类型 第３节 计划工作的程序 第5节 目标及目标制定 第6节 计划方案的制定 第7节 制定计划的技术方法
第1 页
管理学（第四版）
引例：怎么制定年度销售计划
讨论题： 1．为什么说年度销售计划是“管理”出来的？ 2. 柴磊对公司下一年度销售工作的计划，有什么特
决策最终选定的方案，一方面必须符合计划目标的要求，另 一方面又要与所设定的那一套计划前提条件相一致。这是计划方 案选择的基本原则。
可以考虑针对可能出现的几种不同情况，分别拟定不同的计 划方案作为备用。
第 18 页
管管理学学(第（第2版四版) ）
第3节 计划工作的程序 3. 分解目标，形成合理的目标结构
三、商业模式的构建
• 商业模式规则来源
资源与 活动安 排
XX 企业的商业模式： 支撑价值活动的全部规则
业绩及 其持续
性
来源一： 企业的 创新
来源二：
企业主动 应用与组 合
来源三： 已存在的外 部规则
第４节 商业模式规划与创新
• 商业模式构建 这里所指的商业模式构建是针对上述来源一和来源二提
出的。从过程上讲，商业模式构建由以下三个阶段组成：
正式计划
以书面文件形式来表现的计划
第6 页
管理学（第四版）
第2节 计划工作的类型 一、正式计划与非正式计划
非正式计划：不以书面文件形式来表现的计划。
在非正式计划中，没什么被表述为书面文件，但这并 不意味者当事人就一定没有制定出行动的目标和方案。 没有正式计划并不简单等同于无计划。
非正式计划不容易在组织中进行交流和扩散，计划 的内容也往往比较粗略且缺乏连续性。 在规模比较大、管理工作较规范的组织中，经常需要编制 正式的计划。
计划
第１节 计划工作的实质和意义 第２节 计划工作的类型 第３节 计划工作的程序 第5节 目标及目标制定 第6节 计划方案的制定 第7节 制定计划的技术方法
第1 页
管理学（第四版）
引例：怎么制定年度销售计划
讨论题： 1．为什么说年度销售计划是“管理”出来的？ 2. 柴磊对公司下一年度销售工作的计划，有什么特
决策最终选定的方案，一方面必须符合计划目标的要求，另 一方面又要与所设定的那一套计划前提条件相一致。这是计划方 案选择的基本原则。
可以考虑针对可能出现的几种不同情况，分别拟定不同的计 划方案作为备用。
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管管理学学(第（第2版四版) ）
第3节 计划工作的程序 3. 分解目标，形成合理的目标结构
三、商业模式的构建
• 商业模式规则来源
资源与 活动安 排
XX 企业的商业模式： 支撑价值活动的全部规则
业绩及 其持续
性
来源一： 企业的 创新
来源二：
企业主动 应用与组 合
来源三： 已存在的外 部规则
第４节 商业模式规划与创新
• 商业模式构建 这里所指的商业模式构建是针对上述来源一和来源二提
出的。从过程上讲，商业模式构建由以下三个阶段组成：
正式计划
以书面文件形式来表现的计划
第6 页
管理学（第四版）
第2节 计划工作的类型 一、正式计划与非正式计划
非正式计划：不以书面文件形式来表现的计划。
在非正式计划中，没什么被表述为书面文件，但这并 不意味者当事人就一定没有制定出行动的目标和方案。 没有正式计划并不简单等同于无计划。
非正式计划不容易在组织中进行交流和扩散，计划 的内容也往往比较粗略且缺乏连续性。 在规模比较大、管理工作较规范的组织中，经常需要编制 正式的计划。
战略管理-有效沟通的策略和技巧48页 精品
襄王的脸色一点点变白，浑身发抖，他决心痛改前非，重振国威。庄辛的进谏忠 心可嘉，楚襄王为此奖赏了他；庄辛又因劝君有方，被加封为阳陵君。自此，楚 襄王励精图治，与秦人一争高下。 其实，庄辛要说的话，和其他臣子一样，都
是要劝楚襄王振作起来，但别人的话楚襄王听不进去，庄辛的话却让楚襄王吓得 全身发抖。
三、人际风格与沟通技巧
❖激发自己：追求成功的激情 ，敬业的心态，合作 的意识，坦诚沟通,学会倾听。
41
建立自信心
建立自我形象 训练合作能力和团队精神 学会与职员和合作单位相互沟通 妥善处理与合作方、同事的关系 积极协助处理问题 做一个大家喜欢的人 明智的听取他人的批评
42
获取人心最高法则
❖ 法则一 给口德——得饶人处且饶人 ❖ 法则二 给掌声——有些人一生都没有给过别人掌声 ❖ 法则三 给面子——不给面子是最大的无礼 ❖ 法则四 给信任——生性多疑的人不可能有真朋友 ❖ 法则五 给方便——与人方便，自己方便 ❖ 法则六 给礼节——有“礼”走遍天下 ❖ 法则七 给谦让——锋芒毕露者处处树暗敌
3
提高有效管理的方法
（一）建立全方位的沟通机制 从内部和外部两个角度 1、外部沟通机制的建立 主要针对的是公司与外界的沟通，可以采 用公共关系手段和CIS组织形象识别系统。 2、内部沟通机制的建立 针对的是公司与内部员工的沟通，主要是健全 和完善公司的沟通制度。
4
提高有效管理的方法
（二）提高管理者和员工的沟通技能 ---- 内部沟通
❖人际距离： 在人际沟通过程中，双方之间的距离 有一定的含义。一般说来，关系越密切，距离越 近。
36
沟通技巧——非语言技巧
❖衣着 ：衣着服饰也可以作为非言语沟通的手段。 ❖身体接触 ：拍肩膀、握手、拥抱等身体接触也有
是要劝楚襄王振作起来，但别人的话楚襄王听不进去，庄辛的话却让楚襄王吓得 全身发抖。
三、人际风格与沟通技巧
❖激发自己：追求成功的激情 ，敬业的心态，合作 的意识，坦诚沟通,学会倾听。
41
建立自信心
建立自我形象 训练合作能力和团队精神 学会与职员和合作单位相互沟通 妥善处理与合作方、同事的关系 积极协助处理问题 做一个大家喜欢的人 明智的听取他人的批评
42
获取人心最高法则
❖ 法则一 给口德——得饶人处且饶人 ❖ 法则二 给掌声——有些人一生都没有给过别人掌声 ❖ 法则三 给面子——不给面子是最大的无礼 ❖ 法则四 给信任——生性多疑的人不可能有真朋友 ❖ 法则五 给方便——与人方便，自己方便 ❖ 法则六 给礼节——有“礼”走遍天下 ❖ 法则七 给谦让——锋芒毕露者处处树暗敌
3
提高有效管理的方法
（一）建立全方位的沟通机制 从内部和外部两个角度 1、外部沟通机制的建立 主要针对的是公司与外界的沟通，可以采 用公共关系手段和CIS组织形象识别系统。 2、内部沟通机制的建立 针对的是公司与内部员工的沟通，主要是健全 和完善公司的沟通制度。
4
提高有效管理的方法
（二）提高管理者和员工的沟通技能 ---- 内部沟通
❖人际距离： 在人际沟通过程中，双方之间的距离 有一定的含义。一般说来，关系越密切，距离越 近。
36
沟通技巧——非语言技巧
❖衣着 ：衣着服饰也可以作为非言语沟通的手段。 ❖身体接触 ：拍肩膀、握手、拥抱等身体接触也有
蓝海战略PPT课件
第41页/共85页
第四章 关注全景 而非数字
• 关注全景
• 绘制战略布局图的三步骤 • 战略视觉的四个步骤
• 克服战略规划的不足
第42页/共85页
关注全景
• 多数企业不能关注全景的原因揭露：
企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格 图片和表格只是各部门数据的机械堆积 管理者沉迷于表格本身，忽略战略性 战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体
从战略类型中开创蓝海的关键：
去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到 另一个业务类别的主要因素 ，分析不同的战略 类型，各取所长。
第31页/共85页
案例分析：
Curves 公司的战略图
高
低 价礼 格仪
健 身 器 械
健 身 的 时 间
健身 教练 的 指导
锻炼 中环 境对 人的 激励
安 全 可 靠 性
第34页/共85页
方式四：放眼互补性产品或服务
• 问题的提出：
自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服 务？
• 问题的解决：
考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海。
第35页/共85页
案例分析：
2001年前后美国市政公交行业的战略图 高
必须具有清晰的路
这一趋势 如何影响 客户价值 和企业的 业务模式
第39页/共85页
考虑新的市场空间
从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争
开创蓝海战略
行业
关注行业内的竞争者
战略业务类别 在某个战略业务类别中建
立竞争优势
购买者群体
为既定的购买者群体提供 更好的服务
产品或服务的 在行业既定范围内最大化
第四章 关注全景 而非数字
• 关注全景
• 绘制战略布局图的三步骤 • 战略视觉的四个步骤
• 克服战略规划的不足
第42页/共85页
关注全景
• 多数企业不能关注全景的原因揭露：
企业计划书通常有丰富的图片与过多的表格 图片和表格只是各部门数据的机械堆积 管理者沉迷于表格本身，忽略战略性 战略只是具体措施的罗列，不是有机的整体
从战略类型中开创蓝海的关键：
去了解哪些是决定客户从一个业务类别转换到 另一个业务类别的主要因素 ，分析不同的战略 类型，各取所长。
第31页/共85页
案例分析：
Curves 公司的战略图
高
低 价礼 格仪
健 身 器 械
健 身 的 时 间
健身 教练 的 指导
锻炼 中环 境对 人的 激励
安 全 可 靠 性
第34页/共85页
方式四：放眼互补性产品或服务
• 问题的提出：
自身的行业范围之外都存在哪些互补性产品或服 务？
• 问题的解决：
考虑一下消费者在使用你们的产品前、使用过程 中和使用后会发生些什么事情。从相关的互补性 产品和服务中去挖掘蓝海。
第35页/共85页
案例分析：
2001年前后美国市政公交行业的战略图 高
必须具有清晰的路
这一趋势 如何影响 客户价值 和企业的 业务模式
第39页/共85页
考虑新的市场空间
从肉搏式竞争到蓝海战略
肉搏式竞争
开创蓝海战略
行业
关注行业内的竞争者
战略业务类别 在某个战略业务类别中建
立竞争优势
购买者群体
为既定的购买者群体提供 更好的服务
产品或服务的 在行业既定范围内最大化
六西格玛基础知识(ppt 28页)
而真正把六西格玛这一高度有效的质量战略变成管理哲学和实践， 从 而 形 成 一 种 企 业 文 化 的 是 在 杰 克 ·韦 尔 奇 领 导 下 的 通 用 电 气 公 司 （ General Electric Company）。该公司在1996年初开始把六西格玛作为一 种管理战略列在其三大公司战略举措之首（另外两个是全球化和服务 业）在公司全面推行六西格玛的流程变革方法。而六西格玛也逐渐从 一种质量管理方法成为了世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战 略举措，这些公司迅速将六西格玛的管理思想运用于企业管理的各个 方面，为组织在全球化、信息化的竞争环境中处于不败之地建立了坚 实的管理和领导认知。
进军的旅程。
三、六西格玛管理战略的未来发展
尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将六西 格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造 流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（ CitiGroup）、全球最大的B2C网站等企业也成功地采 用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六 西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法 ，它同时还是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。 在6西格玛的显著成效影响下，甚至一些政府机构也开始采用六西格 玛的方法来改善政府服务。
➢以事实和数据作为决策的依据 ➢过程驱动
课程目标：
使学员理解什么是六西 格玛？为什么要实施六西 格玛？
课程内容
➢质量发展的曾史 ➢六西格玛概念 ➢实施六西格玛的好处 ➢DMAIC 方法论 ➢实施六西格玛策略实例 ➢六西格玛同TQM和ISO 9000的关系
讲师：胡楠 张彦玲
授课语言： 中文/英文
目标学员： 需要了解六西格玛基本概
巩 宾 先生 （美国）
进军的旅程。
三、六西格玛管理战略的未来发展
尤其值得注意的现象是，自通用电气之后，所有公司都将六西 格玛战略应用于组织的全部业务流程的优化，而不仅仅局限于制造 流程。更有越来越多的服务性企业，如美国最大的花旗银行（ CitiGroup）、全球最大的B2C网站等企业也成功地采 用了六西格玛战略来提高服务质量、维护高的客户忠诚度，所以六 西格玛已不再是一种单纯的、面向制造性业务流程的质量管理方法 ，它同时还是一种有效的提高服务性业务流程的管理方法和战略。 在6西格玛的显著成效影响下，甚至一些政府机构也开始采用六西格 玛的方法来改善政府服务。
➢以事实和数据作为决策的依据 ➢过程驱动
课程目标：
使学员理解什么是六西 格玛？为什么要实施六西 格玛？
课程内容
➢质量发展的曾史 ➢六西格玛概念 ➢实施六西格玛的好处 ➢DMAIC 方法论 ➢实施六西格玛策略实例 ➢六西格玛同TQM和ISO 9000的关系
讲师：胡楠 张彦玲
授课语言： 中文/英文
目标学员： 需要了解六西格玛基本概
巩 宾 先生 （美国）
企业战略管理全集
战略管理
第24页
什么是战略？
●企业战略是企业以未来为主导，为 求得生存发展而做出的有关全局的 策划和谋略
以未来为主导 在经营活动之前有目的有意识地开发 建立强大而灵活的态势，适当地定位
是一种观念
战略管理 第25页
战略管理：面向未来
●80年代日本节能汽车战略预见性的成功
能源环境危机：石油 进入成功后做什么？ 现在日本在做什么？
●未来的：变革、难预测，能洞察先机，就能抓 住机会
●因此，领导人需要做三件事
预测转折点：转折点意味着重新洗牌 加强准备度：累积资金、人才等待转折点 掌握发展的方向
●与领导者的命运挂钩
战略管理 第19页
没有战略的中国企业靠什么赚钱？
● 中国企业为什么缺乏战略？ ● 可以赚钱的机会类型：企业可赚的有政府钱、投机钱、 管理钱、金融钱，只是赚不同的钱所要求的能力不一样。 ● 没有战略的中国企业靠什么赚钱？ ● 但是未来5年，以上的优势是否继续存在？现在的中国 企业该怎么做？ ● 机会变化：有人将我国从计划经济向市场经济转轨中的 ‚发财‛分为四个轮次。 ● 例子：笔记本电脑在中国大致经历的几个发展阶段
Source: The Economist, 28 Sept. 1996, p. Survey 34 战略管理
战略与战略管理的 基本概念
战略管理
第23页
什么是战略？
●战略源于军事
孙子曰：兵者，国之大事也。死生之地，存亡之道，
不可不察也。
●在军事上，战略是对战争全局的筹划和谋略
●战略是为了达到战争的目的而对战斗的运 用。——克劳塞维茨 ●战略是战争全局性规律的东西。——毛泽东
● 结论：越来越趋向于依靠企业实力竞争
战略管理十大流派精简明了
将战略形成看作一个集体思维和社会交互的过程，它把个 体的集合连接到组织这个整合实体之中，着眼于共同利益，确 立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体观念。
第26页/共36页
文化学派
对文化学派的评价： 如果说定位学派的的缺点是人为的精确性，那么文化学派的缺点就应是概念的模
糊性，它赞成战略管理的连贯性。但是文化学派引入了社会过程中的重要的集体思维， 确立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体观念。
我们如果了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑。但对战略管理研究的贡献却是极为有限的。
第18页/共36页
（6）学习学派（The Learning School）
(1950年代末期)
代表人物： 查理·林德布罗姆《“蒙混过关”的科学》(1959) ； 詹姆斯·布雷恩·奎因《应变战略：逻辑渐进主义》
(1980) ； 彼得·圣杰《第五项修炼》（1990）； 加里·哈默、C.K.普瑞哈拉德。
第4页/共36页
设计学派
• 设计学派的观点：
战略管理（制定）是一个有控制、有意识的思想过程； 战略管理是企业最高领导人的责任； 战略具有独特性。
第5页/共36页
设计学派
• 对设计学派的评价：
•
设计学派提出了战略管理中的一些重要的词汇，这些词汇构成了说明性学派基础的观点。但是该学派
也有很大的局限性，主要表现在优势劣势的评估问题、战略和结构的问题、战略的明确性和灵活性问题以
习的过程，企业在学习过程中理解和制定战略。但它可能导致战略的分散问题，比如没有战略、抛弃正确
的战略、学习的无目的性。
第21页/共36页
（7）权力学派（The Power School）
(1970年代初期)
第26页/共36页
文化学派
对文化学派的评价： 如果说定位学派的的缺点是人为的精确性，那么文化学派的缺点就应是概念的模
糊性，它赞成战略管理的连贯性。但是文化学派引入了社会过程中的重要的集体思维， 确立了组织风格与个人风格的同等地位，有利于建立整体观念。
我们如果了解战略形成过程，最好了解人的心理和大脑。但对战略管理研究的贡献却是极为有限的。
第18页/共36页
（6）学习学派（The Learning School）
(1950年代末期)
代表人物： 查理·林德布罗姆《“蒙混过关”的科学》(1959) ； 詹姆斯·布雷恩·奎因《应变战略：逻辑渐进主义》
(1980) ； 彼得·圣杰《第五项修炼》（1990）； 加里·哈默、C.K.普瑞哈拉德。
第4页/共36页
设计学派
• 设计学派的观点：
战略管理（制定）是一个有控制、有意识的思想过程； 战略管理是企业最高领导人的责任； 战略具有独特性。
第5页/共36页
设计学派
• 对设计学派的评价：
•
设计学派提出了战略管理中的一些重要的词汇，这些词汇构成了说明性学派基础的观点。但是该学派
也有很大的局限性，主要表现在优势劣势的评估问题、战略和结构的问题、战略的明确性和灵活性问题以
习的过程，企业在学习过程中理解和制定战略。但它可能导致战略的分散问题，比如没有战略、抛弃正确
的战略、学习的无目的性。
第21页/共36页
（7）权力学派（The Power School）
(1970年代初期)
战略管理徐飞版共352页
） • 协同作用（collaborative effect）
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
9
第一章 战略管理概论
• 战略是什么——“5P”
• 战略是定位（Position） • 战略是观念 （Perspective） • 战略是计谋 （Ploy） • 战略是计划 （Plan） • 战略是模式 （Pattern）
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
39
第二章 愿景、使命与战略目标
• 使命的构成要素
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
40
第二章 愿景、使命与战略目标
愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映 核心价值观
指导
2019/11/20
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
22
第一章 战略管理概论
• 学习学派
• 把战略形成看作是一个应急的过程
• 权力学派
• 把战略形成看作是一个协商的过程
• 文化学派
• 把战略形成看作是一个集体思维的过程
• 环境学派
• 把战略形成看作是一个反应的过程
• 结构学派
• 把战略形成看作是一个转变的过程
• 董事会 • 高层经理 • 中层管理者 • 战略管理部门 • 非正式组织的领导 • 企业智囊团等
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
13
第一章 战略管理概论
• 战略管理者的任务
• 战略决策（strategic decision） • 变革管理（change management） • 资源配置（resource allocation） • 应急处理（emergency treatment） • 运营管理（operation management)
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
9
第一章 战略管理概论
• 战略是什么——“5P”
• 战略是定位（Position） • 战略是观念 （Perspective） • 战略是计谋 （Ploy） • 战略是计划 （Plan） • 战略是模式 （Pattern）
2019/11/20
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39
第二章 愿景、使命与战略目标
• 使命的构成要素
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
40
第二章 愿景、使命与战略目标
愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映 核心价值观
指导
2019/11/20
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
22
第一章 战略管理概论
• 学习学派
• 把战略形成看作是一个应急的过程
• 权力学派
• 把战略形成看作是一个协商的过程
• 文化学派
• 把战略形成看作是一个集体思维的过程
• 环境学派
• 把战略形成看作是一个反应的过程
• 结构学派
• 把战略形成看作是一个转变的过程
• 董事会 • 高层经理 • 中层管理者 • 战略管理部门 • 非正式组织的领导 • 企业智囊团等
2019/11/20
上海交通大学 徐飞 教授
13
第一章 战略管理概论
• 战略管理者的任务
• 战略决策（strategic decision） • 变革管理（change management） • 资源配置（resource allocation） • 应急处理（emergency treatment） • 运营管理（operation management)
战略管理—联邦捷运案例分析课件PPT课件( 36页)
在过去的两年中，该公司的物流专家还发现了快速 进行中距离送货（每晚远达500英里）的方法---用卡车。 这比空运要便宜得多。由此，根据CSFB的数字，UPS每个 包裹的总成本为6.65美元，与FedEx的11.89美元形成了对 比。 尽管FedEx也利用卡车进行短途运输，但"UPS确实具有成 本上的优势"。
•联邦捷运公司的战略
与竞争优势分析
史密斯和联邦捷运
美国前总统布什1998年在一家美国公 司的25周年庆典贺词中，这样称赞道： “你们体现了令人羡慕的拼搏精神， 就像许多成功的故事一样，你们公司 也是源于一群有创业意识的人，并以 无比的决心、创造力和机智将这些意 识付诸实施。成功来自于勇于负责， 而你们正是这方面的典范。”布什称 赞的这家公司，就是全球最大的速递 公司FedEx——联邦快递。
送的承诺，使自身获得了几乎不可超越的竞争优势
行业分析
提供在48个小时之内，货物和文件包裹的传递服务。
FedEx在利润丰厚的隔夜服务方面占据着绝对支配地位，
每天在200多个国家运送300多万个这样的包裹，占市
啊
场的39%。UPS位居第二，运
啊
送 220万个隔夜包裹
啊 啊
但是，至少在过去3年间其 份额比FedEx增加得更为迅 速
主要竞争对手UPS
UPS是詹姆斯·凯西在创建的，当时是一家特种邮 件投递机构。凯西用一种军事化的运作方式来管理公 司，要求员工无论何时都要彬彬有礼，必须把速度置 于其他所有的道德之上。时至今日，UPS总部的员工 仍然不准在办公桌边喝咖啡。
虽然在最初UPS总是给人一种反应迟钝的感觉，但 由于其庞大的组织结构，广阔的经销范围和强大的资 金支持时他一直Ex是文件速递和包裹速递的市场主帅，主要经营文件 和包裹的航空隔夜递送 FedEx曾经在隔夜包裹运送和利用电脑跟踪运送过程 的能力方面处于先导地位。这些20世纪70年代的革新震撼 了运输行业，并且帮助为20世纪90年代的因特网革命创造 了条件
•联邦捷运公司的战略
与竞争优势分析
史密斯和联邦捷运
美国前总统布什1998年在一家美国公 司的25周年庆典贺词中，这样称赞道： “你们体现了令人羡慕的拼搏精神， 就像许多成功的故事一样，你们公司 也是源于一群有创业意识的人，并以 无比的决心、创造力和机智将这些意 识付诸实施。成功来自于勇于负责， 而你们正是这方面的典范。”布什称 赞的这家公司，就是全球最大的速递 公司FedEx——联邦快递。
送的承诺，使自身获得了几乎不可超越的竞争优势
行业分析
提供在48个小时之内，货物和文件包裹的传递服务。
FedEx在利润丰厚的隔夜服务方面占据着绝对支配地位，
每天在200多个国家运送300多万个这样的包裹，占市
啊
场的39%。UPS位居第二，运
啊
送 220万个隔夜包裹
啊 啊
但是，至少在过去3年间其 份额比FedEx增加得更为迅 速
主要竞争对手UPS
UPS是詹姆斯·凯西在创建的，当时是一家特种邮 件投递机构。凯西用一种军事化的运作方式来管理公 司，要求员工无论何时都要彬彬有礼，必须把速度置 于其他所有的道德之上。时至今日，UPS总部的员工 仍然不准在办公桌边喝咖啡。
虽然在最初UPS总是给人一种反应迟钝的感觉，但 由于其庞大的组织结构，广阔的经销范围和强大的资 金支持时他一直Ex是文件速递和包裹速递的市场主帅，主要经营文件 和包裹的航空隔夜递送 FedEx曾经在隔夜包裹运送和利用电脑跟踪运送过程 的能力方面处于先导地位。这些20世纪70年代的革新震撼 了运输行业，并且帮助为20世纪90年代的因特网革命创造 了条件
.9.1市场配置资源(共28张PPT)
不能调
第 17 页
国防
消防
弹药
枪支 危险品
…
治安
麻醉品
不让调
2）市场调节存在固有的弊端
有一段时间，苹果的价格很高，于是一些果农 为了使自己的苹果能早点上市卖上好价钱，使
第 18 页
自发性 盲目性
用不该用的生长激素催熟苹果。这些苹果外表
颜色鲜艳，但果质很差，坑害顾客。还有不少 地方的农民砍掉其他果树，改种苹果。没过几 年，苹果大量积压，价格直线下降，甜苹果变 成了农民的“伤心果”。
滞后性
帮助记忆
自发性
第 19 页
为了利益，不择手段，制假售假，坑蒙拐骗 信息不灵，多赔少赚，一哄而上，没有计划 事后调节，浪费时间，耗费资源，农业多见
盲目性 滞后性
3)如果仅由市场调节的后果：
① 资源配置效率低下、资源浪费； ② 社会经济不稳定，发生经济波动和混乱；
第 20 页
③ 收入分配不公平，收入差距拉大，甚至导致
2、如何规范市场秩序（措施）
买者之间竞争
供不应求
第 13 页
价格上涨
生产扩大
资源流入
资源流出
生产缩小
价格下跌
供过于求
卖者之间竞争
市场中好像有一只“看不见的手”在引导着 商品生产者、经营者，调节人、财、物在全 社会的配置。
市场调节的本质是价值规律在起作用。
2．市场配置资源的方式：
第 14 页
市场主要通过价格的涨落以及供求的变化以及 市场的竞争来配置资源。
3．市场配置资源的优点：
◇生产经营者作出规模调整的重要根据是什么？是什么 在支配他们的选择？ 供求情况、竞争状况、价格
第 15 页
1.市场能通过价格涨落及时、准确、灵活地反映供求 关系变化，传递市场供求信息，实现资源优化配置。
第 17 页
国防
消防
弹药
枪支 危险品
…
治安
麻醉品
不让调
2）市场调节存在固有的弊端
有一段时间，苹果的价格很高，于是一些果农 为了使自己的苹果能早点上市卖上好价钱，使
第 18 页
自发性 盲目性
用不该用的生长激素催熟苹果。这些苹果外表
颜色鲜艳，但果质很差，坑害顾客。还有不少 地方的农民砍掉其他果树，改种苹果。没过几 年，苹果大量积压，价格直线下降，甜苹果变 成了农民的“伤心果”。
滞后性
帮助记忆
自发性
第 19 页
为了利益，不择手段，制假售假，坑蒙拐骗 信息不灵，多赔少赚，一哄而上，没有计划 事后调节，浪费时间，耗费资源，农业多见
盲目性 滞后性
3)如果仅由市场调节的后果：
① 资源配置效率低下、资源浪费； ② 社会经济不稳定，发生经济波动和混乱；
第 20 页
③ 收入分配不公平，收入差距拉大，甚至导致
2、如何规范市场秩序（措施）
买者之间竞争
供不应求
第 13 页
价格上涨
生产扩大
资源流入
资源流出
生产缩小
价格下跌
供过于求
卖者之间竞争
市场中好像有一只“看不见的手”在引导着 商品生产者、经营者，调节人、财、物在全 社会的配置。
市场调节的本质是价值规律在起作用。
2．市场配置资源的方式：
第 14 页
市场主要通过价格的涨落以及供求的变化以及 市场的竞争来配置资源。
3．市场配置资源的优点：
◇生产经营者作出规模调整的重要根据是什么？是什么 在支配他们的选择？ 供求情况、竞争状况、价格
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1.市场能通过价格涨落及时、准确、灵活地反映供求 关系变化，传递市场供求信息，实现资源优化配置。
战略管理五项任务XXXX18_25_22(PPT)
12
Junguang Gao
制定战略 展望 (zhànlüè)
战略(zhànlüè)管理的首要任务
包括从战略角度(jiǎodù)思考有关：
✓公司未来的经营方案？
✓公司将去向何方？
任务内容：
✓制定公司前进的路径地图 ✓决定未来将确立的商业地位
✓提供长期指导
✓确立公司的特殊形象
Beijing Technology and Business University
第二十页，共四十三页。
Enterprise Strategy
2012 Spring
20
Junguang Gao
实例 : (shílì) 使命和战略展望的陈述
美国(měi ɡuó)红十字公司
美国红十字公司的使命是：改善人们的生活质量； 提高自力更生(zìlìgēngshēng)的能力和对别人的关心程度; 帮助人们防止意外事故，为意外事故做好充分的准 备，并处理好意外事故。
✓要进入哪些业务领域以及要到达怎样的市场地位？
✓顾客的需求是什么以及效劳的群体对象是谁？
✓要到达什么结果? 3. 我们怎样到达那里?
Beijing Technology and Business University
第四页，共四十三页。
Enterprise Strategy
2012 Spring
4
Junguang Gao
6
Junguang Gao
战略(zhànlüè) vs. 商业模式 :区别在哪里?
战略(zhànlüè) – 主要处理一个企 商业模式 – 关心的
业的竞争(jìngzhēng)主动性和商业 是战略所产生的收
手段
入和本钱是否能够
证明所做业务足够
Junguang Gao
制定战略 展望 (zhànlüè)
战略(zhànlüè)管理的首要任务
包括从战略角度(jiǎodù)思考有关：
✓公司未来的经营方案？
✓公司将去向何方？
任务内容：
✓制定公司前进的路径地图 ✓决定未来将确立的商业地位
✓提供长期指导
✓确立公司的特殊形象
Beijing Technology and Business University
第二十页，共四十三页。
Enterprise Strategy
2012 Spring
20
Junguang Gao
实例 : (shílì) 使命和战略展望的陈述
美国(měi ɡuó)红十字公司
美国红十字公司的使命是：改善人们的生活质量； 提高自力更生(zìlìgēngshēng)的能力和对别人的关心程度; 帮助人们防止意外事故，为意外事故做好充分的准 备，并处理好意外事故。
✓要进入哪些业务领域以及要到达怎样的市场地位？
✓顾客的需求是什么以及效劳的群体对象是谁？
✓要到达什么结果? 3. 我们怎样到达那里?
Beijing Technology and Business University
第四页，共四十三页。
Enterprise Strategy
2012 Spring
4
Junguang Gao
6
Junguang Gao
战略(zhànlüè) vs. 商业模式 :区别在哪里?
战略(zhànlüè) – 主要处理一个企 商业模式 – 关心的
业的竞争(jìngzhēng)主动性和商业 是战略所产生的收
手段
入和本钱是否能够
证明所做业务足够
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