总承包管理讲解 ppt课件
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施工总承包管理模式课件
施工承包管理模
02
式的
组织结构及职责分工
组织结 构
施工总承包管理模式下，需设立项目 指挥部或项目组，下设若干个部门， 如工程管理部、技术管理部、安全管 理部、财务管理部等。
职责分工
明确各部门的职责分工，例如工程管 理部负责现场施工管理，技术管理部 负责技术方案制定和实施等。
界面管理及协调机制
界面管理
界面管理是指对项目内外的各种 接口进行协调和管理，确保各方 的沟通和协作顺畅。
协调机制
建立定期会议、沟通渠道、信息 共享等协调机制，以便及时解决 项目中出现的问题和矛盾。
分包商的选择与考核
分包商选择
选择具有资质和经验的分包商，确保分包工程的质量和进度。
分包商考核
对分包商的工程质量和进度进行考核，建立奖惩机制，确保分包工程符合总承包要求。
施工承包管理模式 件
• 施工总承包管理模式概述 • 施工总承包管理模式的组织与协调 • 施工总承包管理模式的合同管理 • 施工总承包管理模式的进度控制 • 施工总承包管理模式的质量控制 • 施工总承包管理模式的成本控制 • 施工总承包管理模式的案例分析
施工承包管理模
01
式概述
定义与特点
施工总承包管理模式是指业主将建筑工程的施工任务发包给 具有总承包管理能力的承包商，由总承包商组织施工图设计、 材料采购、施工管理等工作，并承担工程质量和进度等责任。
合同执行及变更管理
合同执行
按照合同条款执行合同，确保项目按时完成，质量达标。
合同变更
在项目执行过程中，可能需要对合同进行变更，如工程量增加、工期延长等，需要按照合同约定进行 变更管理。
索赔与反索赔处理
索赔
在项目执行过程中，如出现非自身原因 导致的损失或额外费用，总承包商可以 向业主提出索赔。
epc工程总承包项目管理实务【ppt】
旳实现。
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
1.7 项目经理责任制
（1）经授权代表工程企业推行协议。 （2）项目经理对实现项目目旳负责。 （3）项目经理有权使用企业旳资源。 （4）项目经理有权决定协议范围内旳问题。 （5）项目经理应得到企业领导和部室旳支持。 （6）企业根据“项目管理目旳责任书”旳要求对
项目经理实施奖惩。
第二部分 EPC工程总承包项目管理实务
注：1）不召开与顾客旳动工会议，将会影响项目旳顺利进行。
2）应把这次会议纳入项目管理程序。
2.2.5 拟定项目组织机构和项目构成员
（1）EPC项目组旳基本成员涉及：项目经理、项 目现场经理、专业工程师、资料员
（兼材料员）、翻译人员、采购经理、 发运经理、催交（兼检验）工程师、材料 控制工程师。
（2）按矩阵管理原则，项目构成员由项目经理提 出，经 协商， 由专业部室派出；如有矛盾， 由企业协调。
项目成本管理
项目进度管理
过程
实施
初始阶段工作 项目报价工作 产品实现过程
开启
过程
筹划 过程
项目范围管理 项目综合管理 项目管理过程 项目管理内容
发明项目产品过程（产品实现过程）
2.1 项目初始阶段旳工作 2.2 设计管理 2.3 采购管理 2.4 施工管理 2.5 开车管理
2.2 项目初始阶段旳工作
注：1）协议文件旳交接和交底应纳入程序。 2）项目部应保存一套完整旳协议文件。
2.2.2 建立与业主/顾客旳联络途径
（1）确保与业主通讯渠道旳唯一性，杜绝多头联络。
（2）联络双方应是业主代表和项目经理（翻译）。
（3）多种办公地点旳项目应拟定联络图。
（4）双方以文件形式告知对方联络途径：
— 联络人（应是业主代表和项目经理）。 — 通信地址及邮编。 — 电话。 — 传真。 — 电子信箱。 — 其他办公地点（若有）旳上述内容。
EPC总承包介绍及优缺点 ppt课件
5.EPC模式发挥 设计的主导作用
5大 工期优势
2.避免机构臃肿，层次 重叠，管理比例失调， 提高工作效率
3.能够较好地将 工艺设计与设备 采购及安装紧密 结合起来。
4.有利于推动管 理现代化
18
2.6 EPC工程总承包缺点
EPC承包商责任大，风
险高，因此承包商在承
接总包工程时会考虑管
理投入成本、利润和风
6
1.4 EPC模式中实施阶段的工程造价控制
01 通过招标投标确 定施工单位
02 严格控制设计变 更和现场签证。
03 通过有效的合同 管理控制造价
04 EPC项目竣工阶 段的造价控制
7
1.5 EPC工程总承包建设模式流程
机会研究
项目评估立项
谈判合同签订 初步设计
施工图设计
试运行
1
2
3
4
5
6
7
8
可行性研究
对项目费用的影响力曲线
机会研究、可行性研究（立项） 选择PMC
项目定义选择EPC
项目费用曲线 15
2.3 EPC工程总承包的成本优势
业主管理模式
0 1
协调与浪费
0 2
业主管理费
0 3
开车费用
0 4
施工费用
0 5
材料费用
0 6
设计费用
总承包管理模式
0 协调与浪费+承包
1 商管理费+利润
0 2
业主管理费
商的管理或财务出现
重大问题，项目也将
面临巨大风险。
03
19
中国建筑一局（集团）有限公司
2017.**
诚信 创新 超越 共赢
制作人：吴珺滨
5大 工期优势
2.避免机构臃肿，层次 重叠，管理比例失调， 提高工作效率
3.能够较好地将 工艺设计与设备 采购及安装紧密 结合起来。
4.有利于推动管 理现代化
18
2.6 EPC工程总承包缺点
EPC承包商责任大，风
险高，因此承包商在承
接总包工程时会考虑管
理投入成本、利润和风
6
1.4 EPC模式中实施阶段的工程造价控制
01 通过招标投标确 定施工单位
02 严格控制设计变 更和现场签证。
03 通过有效的合同 管理控制造价
04 EPC项目竣工阶 段的造价控制
7
1.5 EPC工程总承包建设模式流程
机会研究
项目评估立项
谈判合同签订 初步设计
施工图设计
试运行
1
2
3
4
5
6
7
8
可行性研究
对项目费用的影响力曲线
机会研究、可行性研究（立项） 选择PMC
项目定义选择EPC
项目费用曲线 15
2.3 EPC工程总承包的成本优势
业主管理模式
0 1
协调与浪费
0 2
业主管理费
0 3
开车费用
0 4
施工费用
0 5
材料费用
0 6
设计费用
总承包管理模式
0 协调与浪费+承包
1 商管理费+利润
0 2
业主管理费
商的管理或财务出现
重大问题，项目也将
面临巨大风险。
03
19
中国建筑一局（集团）有限公司
2017.**
诚信 创新 超越 共赢
制作人：吴珺滨
总承包管理讲解 ppt课件
2016年6月20日
11 柴油发电机设计
2016年6月10日
12 中水回收系统设计
2016年7月10日
13 冷却塔减震降噪设计 2016年10月10日
14
燃气设计
2016年9月10日
15
通讯设计
2016年9月10日
16
擦窗机设计
2016年5月10日
结束时间
2016年3月25日 2016年6月30日 2016年4月20日 2016年7月30日 2016年9月20日 2016年7月20日 2016年6月20日
完成情况
已完成 完成90% 已完成 未开始 初步设计 已完成 正在进行
未开始
未开始 未开始 未开始 正在进行 未开始 未开始 未开始 未开始
总承包工程进度管理
佛山中德工业服务区高技术服务平台项目
具体工作
采取措施
审核批准分包的具体施 工进度计划
调度管理工作
进度计划调整
（1）分包提供确保工期进度的具体执行计划，并经总承包的审批同意付诸实施。 （2）通过对分包执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解 和落实。
设计范围管理
按照设计规范和公司设计管 理的规定，以总承包成本和 进度等为前提下，做好各专 业之间的范围界定。
2 采购管理
EPC- 采购管理
佛山中德工业服务区高技术服务平台项目
1
初期工作
制定完善的采购计划，人 员分工，落实具体人员。
2
3
采买工作
准备询价厂商一览表
催交检验工作
设立专人
3 总承包管理
1 设计管理
EPC-设计管理
佛山中德工业服务区高技术服务平台项目
总承包管理措施.pptx
人力资源管理优化
01
优化人力资源配置，根据项目需求合理安排人员，提高工作效 率。
02
加强员工培训和技能提升，提高员工的专业素质和综合能力。
建立有效的激励机制，激发员工的积极性和创造力，增强团队
03
凝聚力。
供应链管理优化
01 优化供应链管理，确保物资供应的及时性和质量 可靠性。
02 加强供应商管理，建立稳定的供应商合作关系， 降低采购成本。
降低管理难度
总承包商对整个项目负全面责 任，业主方可以减少对各专业 承包商的管理难度。
提高项目效益
通过总承包管理，可以有效提 高项目的整体效益，实现项目
目标。
02
总承包管理的实施措施
合同管理措施
合同交底
确保项目团队成员充分理解合同条款，明确各方职责和义务。
合同变更管理
建立规范的合同变更流程，确保变更合理、合规，并维护各方利 益。
明确项目质量目标，确保团队成员对质量要求有统一 认识。
质量检查与验收
定期进行质量检查，确保各阶段成果符合质量标准。
质量改进与提升
针对质量问题进行原因分析，采取有效措施进行改进 和提升。
安全管理措施
安全制度建设
建立健全安全管理制度 ，明确安全责任和要求 。
安全培训与教育
定期开展安全培训和教 育活动，提高员工安全 意识和技能。
03 优化物流配送体系，提高物资配送的效率和质量 ，降低物流成本。
04
总承包管理案例分析
案例一：某大型建筑工程的总承包管理
总结词
高效的项目管理
详细描述
该案例展示了总承包商如何通过高效的项目管理，确保建筑工程的顺利进行。 具体措施包括明确项目目标、制定详细计划、优化资源配置、加强团队沟通以 及及时解决问题。
工程总承包管理幻灯片
第三节 CM模式
CM的来源－Charles B Thomsen
CM的全称应为Fast-Track-Construction Management。在这一模式中项目的设计过程被看 作一个由业主和设计人员共同连续地进行项目决策 的过程。这些决策从粗到细，涉及到项目各个方面， 而某个方面的主要决策一经确定，即可进行这部分 工程的施工。
23
DB模式
第二节 DB模式
交钥匙工程的含义
FIDIC《设计—建造与交钥匙工程合同条件》中规定， 承包商应按照雇主的要求，负责工程的设计与实施， 包括土木、机械、电气等综合工程以及建筑工程。 这类“交钥匙”合同通常包括设计、施工、装置、 装修和设备，承包商（工程项目管理公司）应向雇 主提供一套配备完整的设施，且在转动“钥匙”时 即可投入运行。
第五节 EPC模式
第十节 PPP模式
3
概述
概述
项目管理：是指项目的管理者在有限的资源约束 下，运用系统的观点、方法和理论，对项目涉及 的全部工作进行有效地管理，即从项目的投资决 策开始到项目结束的全过程进行计划、组织、指 挥、协调、控制和评价，以实现项目的目标。项 目管理是适用于投资巨大、关系复杂、时间和资 源有限的一次性任务的管理方法。
32
模式
第三节 CM模式
CM模式分类
CM的应用模式多种多样，业主委托工程项目管理公 司（CM公司）承担的职责范围非常广泛也非常灵活， 对CM的应用模式进行完整的分类是困难的。根据合 同规定的CM经理的工作范围和角色，可将CM模式 分为代理型建设管理（“Agency” CM）和风险型建 设管理（“At Risk” CM）两种方式。
24
DB模式
第二节 DB模式
交钥匙工程的特征
03项目管理与总承包管理ppt模版课件
（九）项目合同管理 1、总承包合同管理
区分两者具体的管理内容
2、分包合同管理
习题：
1、按照建设部发布的《关于培养发展工程总 承包和工程项目管理企业的指导意见》， 全过程承包包括（ ）
A、设计采购施工EPC方式 B、设计施工DB方式 C、设计采购EP方式 D、交钥匙Turkey方式 E、采购施工PC
项目施工前的策划管理 项目实施阶段的管理 项目收尾阶段的管理
（一）项目施工前的策划管理
项目 范围 管理
项目 结构 分解
项目 组织 管理
项目 管理 目标 责任
项目 管理 规划
（二）项目实施阶段的管理
项目合同管理
项
项 目
项 目
项 目
目 职 业
项 目
项 目
项 目
项项项 目目目
采 进质 健环成 资 信风沟
PDCA循环方法
PDCA循环包括：策划（Plan）、实 施(Do)、检查(Check)、处置 (Act)。
AP CD
AP CD
AP CD
AP CD
（二）工程总承包的管理组织 《建设项目工程总承包管理规范》推荐总承
包企业宜采用矩阵式管理
总包企业
项目A
设计部
工程部
物资材料部
项目B 项目C
总监理工程师
（四）项目设计管理 1、设计计划——10个方面内容
2、设计实施的控制
设计进度和设计质量控制
8个方面
（五）项目采购管理
编制计划、采买、催交、检验、运输与交付 现场服务管理、仓库管理、采购结束
（六）项目施工管理
（七）项目试运行管理
试运行计划、试运行实施
（八）项目资源管理
人力 资源
工程总承包管理制度PPT课件
关于EPC合同中设计规定的几点讨论
设计标准问题 设计责任问题 设计审批争议问题 设计文件的知识产权问题
EPC承包商内部的设计管理
承包商内部的设计组织与计划： ——设计组织：
（1）设计经理。 （2）设计部与采购部的接口一般界定。
EPC承包商内部的设计管理
承包商内部的设计组织与计划：
——设计计划：
——设计计划：
（5）设计实施的场所。 （6）工程设计采用的规范和标准。 （7）法律法规在环境保护等方面对设计的要求以及应对措施。 （8）设计工作分工，确定要对外分包的设计工作，界定各接口部门的
分工与责任。
EPC承包商内部的设计管理
承包商内部的设计组织与计划：
——设计管理程序文件与作业指导文件：
（1）项目设计管理组织机构图。 （2）设计管理总体工作程序。 （3）设计经理的职责和任务。 （4）设计人员的配备计划。 （5）各设计专业负责人、设计人、制图人、审核人、校核人的职责划
采购管理概述
对于大多数项目，尤其是工业项目，采购占整 个合同的费用比例高达40~60%，甚至更高。
在国际EPC工程中，采购过程是广义概念，包 括采购计划、采买、催交、检查、运输等工作 环节，采购管理是一个综合管理工作。
EPC承包商对供货商的管理是其采购工作的核 心内容，主要涉及供货商的选择、供货合同的 签订、供货监控以及违约处理等环节。
设计工作的好坏对工程的质量、费用以及进度 起着决定性的作用。
EPC合同下业主对承包商设计工作的控制
EPC合同中有关设计工作的规定：
——关于设计的规定，一般在EPC“合同条件”、“ 业主要求”、“工作范围”以及“技术规程” 或者其他相关文件中进行规定，主要涉及设计 范围、设计依据和技术标准、设计文件检查和 审批、设计责任、竣工文件的编制等方面。
EPC工程总承包项目管理ppt课件
具有多变性（区别于一条汽车生产线）。
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。 （5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下：
（10）项目的相对重要性。项目不是常规任务，要求组织重点保证。
1.3 两类项目过程
任何项目有两类项目过程： （1）创造项目产品的过程（EPC），亦可称产品实现过程。 1） 此类过程，项目产品不同，过程也不同，例如工程项目、 软件开发项目、医药开发项目，它们创造项目产品的 过程各不相同。 2） 此类过程，具体描述（设计）和创造（设备制造和建筑、 安装）项目产品。 3） 此类过程，关注产品功能、特性和量质。 （2）项目管理过程（PEC）。 1） 此类过程，对大多数项目都适用，都有相同的管理过程。 2） 此类过程，描述（计划）和组织（管理和控制）项目的 各项工作。 3） 此类过程，关注项目的效率和效益。
1）项目经理； 2）项目控制经理； 3）设计经理； 4）采购经理； 5）施工经理； 6）开车经理； 7）质量经理； 8）财务经理； 9）安全工程师； 10）进度控制工程师； 11）费用控制工程师； 12）合同管理工程师； 13） IT 工程师； 14）项目秘书等。
3 项目策划
3.1 项目策划过程的主要内容
（3）项目经理应具备相应的资质（建造师、注册工程 师）及公司规定的任职条件。
（4）项目经理经公司法人代表授权，代表公司履行合 同。 （5）公司应对项目经理下达《项目管理目标责任书》。 （6）项目经理有权按规定程序使用公司的相关资源。
2.2 组建项目组（部）
（1）工程总承包项目启动包括组建项目组（部）。 （2）项目组由项目经理负责组建。 （3）项目组成员由各专业部门派出。 （4）必要时应对项目组成员进行个人能力评价 和整体能力评价。 （5）有的业主可能要求对项目组成员进行考核。 （6）EPC工程总承包项目项目组主要如下成员 如下：
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04
计划管理
05 信息管理
THANK YOU FOR WATCHING
xxxxx
佛山中德工业建工作
佛山中德工业服务区高技术服务平台项目
消防工程施工图纸审查 消防工程验收
消防工程
人防工程
人防工程施工报批报建 人防工程验收
防雷工程施工报建 防雷工程过程检测
防雷工程
2016年12月20日
2016年10月30日 2016年10月30日 2016年10月20日 2016年11月20日 2016年12月20日 2016年12月20日 2016年12月20日 2016年10月30日
负责人
黄长木、王力毅 马丽珉、王力毅
王力毅 桑毅 桑毅 桑毅 桑毅
孙菊霞
孙菊霞 孙菊霞 桑毅 桑毅 桑毅 桑毅 桑毅 桑毅
佛山中德工业服务区高技术服务平台项目 热烈欢迎各位领导指导工作
佛山中德工业服务区高技术服务平台项目
Foshan Sino-German High-Tech Industrial Service Platform
CONTENTS
佛山中德工业服务区高技术服务平台项目
01 设计管理 02 采购管理 03 总承包管理
EPC工程总承包管理
佛山中德工业服务区高技术服务平台项目
项目实施阶段的重点工作
项目实施阶段主要工作内容包括工程设计，采 购，施工等。此阶段投入的人力最多，延续时 间最长，资金和物资消耗最大，要重视项目人 员各尽其职，密切配合，使项目建设协调顺利 的进行。
01
合同管理
02 项目沟通协调程序管理
03
项目重大变更管理
设计范围管理
按照设计规范和公司设计管 理的规定，以总承包成本和 进度等为前提下，做好各专 业之间的范围界定。
2 采购管理
EPC- 采购管理
佛山中德工业服务区高技术服务平台项目
1
初期工作
制定完善的采购计划，人 员分工，落实具体人员。
2
3
采买工作
准备询价厂商一览表
催交检验工作
设立专人
3 总承包管理
2016年1月15日
4 电梯工程深化设计
2016年5月10日
5 泛光专业深化设计
2016年1月20日
6 智能化专业深化设计 2016年3月15日
7 高压配电深化设计
2016年1月20日
8
公共区域及DGNB示范 层精装修深化设计
2015年11月1日
9 园林景观深化设计
2016年6月20日
10
市政道路设计
报批报建 工作
用水工程
用水工程报装 用水工程验收
防雷工程验收 电梯工程报建 电梯工程验收
电梯工程
用电工程
用电工程报装 用电工程验收
深化设计总体计划
佛山中德工业服务区高技术服务平台项目
序 号
事项
开始时间
1 钢结构专业深化设计 2015年12月15日
2 幕墙专业深化设计 2015年12月30日
3
导光筒设计
1 设计管理
EPC-设计管理
佛山中德工业服务区高技术服务平台项目
专业成果的设计质量 专业条件之间提供质量 厂商技术资料的审查
设计质量
设计进度
01 02
技术开发 06
03 设计范围
05
优化方案
04
设计人员
EPC-设计管理
佛山中德工业服务区高技术服务平台项目
按照招标文件和总承包合同 的规定，做好本公司和所有 与本公司相关的承包商范围 的界定，此方面的工作也包 括与总体设计和相连接装置 的涉及范围的界定。
完成情况
已完成 完成90% 已完成 未开始 初步设计 已完成 正在进行
未开始
未开始 未开始 未开始 正在进行 未开始 未开始 未开始 未开始
总承包工程进度管理
佛山中德工业服务区高技术服务平台项目
具体工作
采取措施
审核批准分包的具体施 工进度计划
调度管理工作
进度计划调整
（1）分包提供确保工期进度的具体执行计划，并经总承包的审批同意付诸实施。 （2）通过对分包执行的审核批准，使施工总进度计划在各个专业系统领域内得到有效的分解 和落实。
2016年6月20日
11 柴油发电机设计
2016年6月10日
12 中水回收系统设计
2016年7月10日
13 冷却塔减震降噪设计 2016年10月10日
14
燃气设计
2016年9月10日
15
通讯设计
2016年9月10日
16
擦窗机设计
2016年5月10日
结束时间
2016年3月25日 2016年6月30日 2016年4月20日 2016年7月30日 2016年9月20日 2016年7月20日 2016年6月20日
（1）检查作业计划执行中的问题，找出原因，并采取措施解决； （2）督促供应单位按进度要求供应资源； （3）建立定期巡查制度和每周工程例会制度； （4）控制施工现场临时设施的使用并按计划进行作业条件准备。
关键线路调整、非关键工作时差调整等
实施奖惩制度 施工进度报告
其他工作
总承包根据上月要求完成的单项工程控制节点目标进行检查，对未按计划完成的予以处罚， 以对工作不力的分包起到惩戒的作用。同时总承包有权保留对分包的工期索赔权
每月定期由总承包编制并提供业主一份每月进度报告，包括：（1）本月完成实物工程量及形 象进度说明；（2）相应于计划的实物工程量完成比例；（3）工程质量状况；（4）施工安全 状况；（5）下月计划安排；（6）反映工程主要形象进度的工程照片。
提前对各专业分包进行招标定标；督促各分包按照总进度计划提前进行材料样板的报验及审 批，并督促其设备机械及时进场；督促各专业分包单位深化设计工作的工作进程。