(最新)调适性领导力讲义课件
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不适
能力提升 适应的挑战
忍耐极限 不安导致 创造力的 产生
学习的开始
逃避工作
技术性问题
时间
Fra Baidu bibliotek17
兰 夫 〃 人 和
确认调适性工作的挑战
作为一个调适性领导者，基于上述的挑战，如何善 用以下的解决方案去厘清目前企业的情况：
区分技术性与调适性问题 焦点的共识 区分自我与角色 运用伙伴
18
兰 夫 〃 人 和
27
兰 夫 〃 人 和
产生指责
我指责了谁？ (老板/员工/上级/客户/供应商/自己…) 在什么情况下指责他们？ 这个指责行为反映了自己什么？ 我下一步的行动是……
28
兰 夫 〃 人 和
执着过去
我不愿意放下的是什么？ 这对我有何影响？ 我可以看到还有什么其他的可能性？ 我下一步的行动是……
29
兰 夫 〃 人 和
虚假的解决方案
我做了些什么方案让自己去逃避？ 这些方案会产生什么影响？ 如要停止这些方案，将会如何？ 我下一步的行动是……
状况 一
找出问题 解答与执行 明确 明确
任务中的 责任位置 医生
任务性质 技术性
二
三
明确
需要学习
需要学习
需要学习
病人＋医生 技术性+调适性
病人>医生 调适性
19
兰 夫 〃 人 和
在我的目前的管理中，我的企业面临 什么挑战？
挑战
20
兰 夫 〃 人 和
区分技术性与调适性问题
当我运用技术性领导力时，会有什么好处和缺点？
兰
夫
〃
人
和
调适性领导力
兰 夫 〃 人 和
教练技术
TA
领导力 实践阶段 九点领导力 调适性领导力
2
兰 夫 〃 人 和
银背大猩猩
3
兰 夫 〃 人 和
源起：
罗纳德· 海费茨和唐纳德· 劳里在1997年1月发表 在《哈佛商业评论》：
提出适应性变革这一突破性的概念 适应性变革”，是指员工和组织，被迫进行变革， 以适应天翻地覆的环境变化。
什么是领导能力？
领导能力就是领导者影响追随者，而不是引发对 抗的能力。
领导能力和一个人在一个单位或团体中担任的职 务没有必要的联系。 没有人是天生的领导者，领导能力可以学得来。 领导力是一种学习能力。
10
兰 夫 〃 人 和
技术性领导力
领导者带领追随者努力寻找问题直接答
案的能力
调适性领导力
15
兰 夫 〃 人 和
调适性领导的意义
运用压力和变化使企业处于相对不稳定的状态， 其中充满学习的机会，员工因为新事物的冲击而 保持活力和创意，推动企业的持续发展。
领导者恰如其分地把握压力的分寸，使之控制在 企业和员工能够承受的范围之内，但又能保持最 佳状态。
16
兰 夫 〃 人 和
调适性领导力图表
使其面对现实积极适应。
领导不再训练大家扮演当前的角色，而必须解除
既有定位，以促使新关系发展。
领导不再致力于掩饰矛盾、平息冲突，而必须主
动提出值得正视的课题，使其公开化。
领导不再致力于维持稳定，而必须对现有做法提
出改变，帮助下属区分以往经历中不朽的价值观。
13
兰 夫 〃 人 和
鲶鱼效应
14
兰 夫 〃 人 和
领导者的工作
一个真正的领导者必须让员工直面价值观、流程、 运营方式和权力等方面的艰难妥协。 领导者并不是让下属错误地认为，只要尽到最大 努力就够了，而是应该一再要求他们超越自身。 领导者不是去平息冲突，而是要让争执浮出水面。 领导者的工作就是让冲突暴露出来，然后把它们 当作创造力的源泉。”
25
兰 夫 〃 人 和
逃避调适性工作的挑战
基于目前企业所面对的挑战，我留意到我或我的企 业选择了哪些形式去逃避进行调适性工作的挑战：
转移 产生指责
执着过去
虚假的解决方案
26
兰 夫 〃 人 和
转移
有哪些人或事是我不想去面对的？ 我对这些人或事有何看法？ 转移所带来的影响是什么？ 我下一步的行动是……
4
兰 夫 〃 人 和
我们就需要适应性变革
每当我们深信不疑的观念受到挑战； 每当为我们创造出成功的价值观，变得不合时宜； 每当看似合理却又彼此冲突的观点出现在面前。
5
兰 夫 〃 人 和
适应性变革的困难
首先，为了促成变革，管理者必须打破自身长期以来形成 的行为模式：以提供解决方案的形式来领导 ；
区分自我与角色
企业中我的角色是什么？ （职位、工作范围、权力……） 我的自我（喜恶）跟工作上的角色产生什么冲突？ 这种冲突如何干扰和影响我的领导力？ 我下一步的行动是…… 角色
自我
24
兰 夫 〃 人 和
运用伙伴
我可以运用的伙伴有哪些人？ 我对这些伙伴的开放程度如何？ 他们可以支持我的是什么? 我下一步的行动是……
其次，对于经历适应性变革的员工来说，这种变化是痛苦 的。他们需要扮演新的角色，建立新的关系，确立新的价 值观、新的行为方式以及新的工作方法。许多员工对要求 他们做出的努力和牺牲充满困惑和犹豫 。
6
兰 夫 〃 人 和
适应性变革必须要在情感上有一定的付出
没有人会对领导引发的焦虑和冲突而心存感激。但是勇于 磨炼自己坚强意志的领导者很快就会发现，当自己最高程 度地提高下属的工作能力，而不是竭力使他们感到最舒适 时，自己所取得的成就会有多么大 事实上，在一个竞争激烈的世界中，发动员工进行适应性 改变正是领导力的标志
7
兰 夫 〃 人 和
痛玫个每 苦瑰错一 会花误个 导瓣，考 向，有验 光就一， 明像天每 ，枝都一 使干会个 你上变问 看都成题 见是美， 美刺丽每 丽，的一 8 ！
兰 夫 〃 人 和
领导的三个疑问
领导 = 权力 领导 = 性格 领导 = 知识 领导 = ? ? ?
9
兰 夫 〃 人 和
当我运用调适性领导力时，会有什么好处和缺点？
我下一步的行动是……
挑战
21
兰 夫 〃 人 和
焦点的共识
调适的挑战
22
兰 夫 〃 人 和
焦点的共识
对于这个问题，我的焦点在哪里？ 别人（员工/上级/客户）的焦点又在哪里？ 双方焦点不协调的是什么？ 我下一步的行动是……
调适的挑战
23
兰 夫 〃 人 和
领导者帮助追随者适应困难环境的能力
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兰 夫 〃 人 和
调适性领导
现代领导者通过均衡有效的调节，让企业 和员工能够运用变化不断提升自我、促进 企业发展的一种领导方式。
12
兰 夫 〃 人 和
现代领导不再做和必须做的工作
领导不再提供答案，而必须提出面临的问题。 领导不再致力于保护下属免受外界威胁，而必须
能力提升 适应的挑战
忍耐极限 不安导致 创造力的 产生
学习的开始
逃避工作
技术性问题
时间
Fra Baidu bibliotek17
兰 夫 〃 人 和
确认调适性工作的挑战
作为一个调适性领导者，基于上述的挑战，如何善 用以下的解决方案去厘清目前企业的情况：
区分技术性与调适性问题 焦点的共识 区分自我与角色 运用伙伴
18
兰 夫 〃 人 和
27
兰 夫 〃 人 和
产生指责
我指责了谁？ (老板/员工/上级/客户/供应商/自己…) 在什么情况下指责他们？ 这个指责行为反映了自己什么？ 我下一步的行动是……
28
兰 夫 〃 人 和
执着过去
我不愿意放下的是什么？ 这对我有何影响？ 我可以看到还有什么其他的可能性？ 我下一步的行动是……
29
兰 夫 〃 人 和
虚假的解决方案
我做了些什么方案让自己去逃避？ 这些方案会产生什么影响？ 如要停止这些方案，将会如何？ 我下一步的行动是……
状况 一
找出问题 解答与执行 明确 明确
任务中的 责任位置 医生
任务性质 技术性
二
三
明确
需要学习
需要学习
需要学习
病人＋医生 技术性+调适性
病人>医生 调适性
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兰 夫 〃 人 和
在我的目前的管理中，我的企业面临 什么挑战？
挑战
20
兰 夫 〃 人 和
区分技术性与调适性问题
当我运用技术性领导力时，会有什么好处和缺点？
兰
夫
〃
人
和
调适性领导力
兰 夫 〃 人 和
教练技术
TA
领导力 实践阶段 九点领导力 调适性领导力
2
兰 夫 〃 人 和
银背大猩猩
3
兰 夫 〃 人 和
源起：
罗纳德· 海费茨和唐纳德· 劳里在1997年1月发表 在《哈佛商业评论》：
提出适应性变革这一突破性的概念 适应性变革”，是指员工和组织，被迫进行变革， 以适应天翻地覆的环境变化。
什么是领导能力？
领导能力就是领导者影响追随者，而不是引发对 抗的能力。
领导能力和一个人在一个单位或团体中担任的职 务没有必要的联系。 没有人是天生的领导者，领导能力可以学得来。 领导力是一种学习能力。
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兰 夫 〃 人 和
技术性领导力
领导者带领追随者努力寻找问题直接答
案的能力
调适性领导力
15
兰 夫 〃 人 和
调适性领导的意义
运用压力和变化使企业处于相对不稳定的状态， 其中充满学习的机会，员工因为新事物的冲击而 保持活力和创意，推动企业的持续发展。
领导者恰如其分地把握压力的分寸，使之控制在 企业和员工能够承受的范围之内，但又能保持最 佳状态。
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兰 夫 〃 人 和
调适性领导力图表
使其面对现实积极适应。
领导不再训练大家扮演当前的角色，而必须解除
既有定位，以促使新关系发展。
领导不再致力于掩饰矛盾、平息冲突，而必须主
动提出值得正视的课题，使其公开化。
领导不再致力于维持稳定，而必须对现有做法提
出改变，帮助下属区分以往经历中不朽的价值观。
13
兰 夫 〃 人 和
鲶鱼效应
14
兰 夫 〃 人 和
领导者的工作
一个真正的领导者必须让员工直面价值观、流程、 运营方式和权力等方面的艰难妥协。 领导者并不是让下属错误地认为，只要尽到最大 努力就够了，而是应该一再要求他们超越自身。 领导者不是去平息冲突，而是要让争执浮出水面。 领导者的工作就是让冲突暴露出来，然后把它们 当作创造力的源泉。”
25
兰 夫 〃 人 和
逃避调适性工作的挑战
基于目前企业所面对的挑战，我留意到我或我的企 业选择了哪些形式去逃避进行调适性工作的挑战：
转移 产生指责
执着过去
虚假的解决方案
26
兰 夫 〃 人 和
转移
有哪些人或事是我不想去面对的？ 我对这些人或事有何看法？ 转移所带来的影响是什么？ 我下一步的行动是……
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兰 夫 〃 人 和
我们就需要适应性变革
每当我们深信不疑的观念受到挑战； 每当为我们创造出成功的价值观，变得不合时宜； 每当看似合理却又彼此冲突的观点出现在面前。
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兰 夫 〃 人 和
适应性变革的困难
首先，为了促成变革，管理者必须打破自身长期以来形成 的行为模式：以提供解决方案的形式来领导 ；
区分自我与角色
企业中我的角色是什么？ （职位、工作范围、权力……） 我的自我（喜恶）跟工作上的角色产生什么冲突？ 这种冲突如何干扰和影响我的领导力？ 我下一步的行动是…… 角色
自我
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兰 夫 〃 人 和
运用伙伴
我可以运用的伙伴有哪些人？ 我对这些伙伴的开放程度如何？ 他们可以支持我的是什么? 我下一步的行动是……
其次，对于经历适应性变革的员工来说，这种变化是痛苦 的。他们需要扮演新的角色，建立新的关系，确立新的价 值观、新的行为方式以及新的工作方法。许多员工对要求 他们做出的努力和牺牲充满困惑和犹豫 。
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兰 夫 〃 人 和
适应性变革必须要在情感上有一定的付出
没有人会对领导引发的焦虑和冲突而心存感激。但是勇于 磨炼自己坚强意志的领导者很快就会发现，当自己最高程 度地提高下属的工作能力，而不是竭力使他们感到最舒适 时，自己所取得的成就会有多么大 事实上，在一个竞争激烈的世界中，发动员工进行适应性 改变正是领导力的标志
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兰 夫 〃 人 和
痛玫个每 苦瑰错一 会花误个 导瓣，考 向，有验 光就一， 明像天每 ，枝都一 使干会个 你上变问 看都成题 见是美， 美刺丽每 丽，的一 8 ！
兰 夫 〃 人 和
领导的三个疑问
领导 = 权力 领导 = 性格 领导 = 知识 领导 = ? ? ?
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兰 夫 〃 人 和
当我运用调适性领导力时，会有什么好处和缺点？
我下一步的行动是……
挑战
21
兰 夫 〃 人 和
焦点的共识
调适的挑战
22
兰 夫 〃 人 和
焦点的共识
对于这个问题，我的焦点在哪里？ 别人（员工/上级/客户）的焦点又在哪里？ 双方焦点不协调的是什么？ 我下一步的行动是……
调适的挑战
23
兰 夫 〃 人 和
领导者帮助追随者适应困难环境的能力
11
兰 夫 〃 人 和
调适性领导
现代领导者通过均衡有效的调节，让企业 和员工能够运用变化不断提升自我、促进 企业发展的一种领导方式。
12
兰 夫 〃 人 和
现代领导不再做和必须做的工作
领导不再提供答案，而必须提出面临的问题。 领导不再致力于保护下属免受外界威胁，而必须