组织行为学第五章态度与管理课件
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第05章工作满意与压力管理组织行为学-(2)ppt课件
❖与工作的匹配
10/28/2024
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工作满意度与员工行为
❖工作满意度与绩效的关系 ❖工作满意度与员工离职率 ❖工作绩效与缺勤和怠工 ❖引起员工不满行为的因素 （环境性因素、组 织性因素、个人性因素）
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2、工作满意调查法
•史密斯“员工描述指标问卷”（JDI）。 •明尼苏达满意问卷（MSQ：The Minnesota Satisfaction Question）。 •波特需求满意问卷（NSQ：Porter Need Satisfaction Question）。
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Part 1
工作满意
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工作满意度
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工作满意调查法
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1、工作满意
工作满意是由于个人经过工作考评或从工作经验得来
的一种愉快的、积极的感情状态，个人极喜爱和重视它 的工作，感到积极投入。
工作满意度的影响因素
❖心理挑战性的工作
❖公平的报酬
❖支持性的工作环境
❖融洽的同事关系人格
除了减少组织压力因素，还采取测量手段去帮助管理 者更有效地识别和处理压力。医院每年进行身体检查以 发现与压力有关的问题。医院还训练管理者识别他们自 己和下属的压力症状。医院建立了健身俱乐部，进行各 种各样活动，每周提供瑜珈课程，还建立了把营养意识 和技术结合起来的训练计划以处理紧张性头痛和背痛。 在所有会议和训练课程中用新鲜水果取代油炸面饼。
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案例分析
大城市医院的压力管理
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在大城市医院（Metropolitan Hospital）中，压 力管理巳实施2年多了。这项工程最初动力来自中层管 理者由于感到压力，工作过度，遭受政策和程序上不可 预料的变化而产生的广泛抱怨。高层行政管理者寻求外 部组织发展咨询师的帮助处理这些问题，咨询师有着压 力管理的技能和经验。
组织行为学第五章领导
查德的领 适应其下属的“熟
导生命周 练”程度。
期理论
领导风格 情景评价
①领导者与 ①任务 被领导者的 导向型； 关系； ②关系 ②工作任务 导向型； 结构；
③职位权力
命令型； 说服型； 参与型； 授权型。
下属的成熟 程度：工作 的熟练程度 和心理的熟 练程度
方式与情景的组合
①处于有利的情景及最 为不利的情况，任务导 向型效果较好； ②处于中间状态的情 景，关系导向型较好。
命
周 期
低
授权
低关系 高任务 低任务 低关系
命令
理 论
低
任务行为
高
成高
中
低
熟 度
有能力 有能力但 无能力 无能力且 并愿意 不愿意 但愿意 不愿意
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领导风格—命令型
• 领导方式是多指挥;少支持下属自己的意见 • 领导者告诉下属应该在哪里 什么时候做什么
和怎样去完成各种任务 • 决策由领导者自己决定 • 交流是单向自上而下的 • 监督 • 规则和纪律约束
在 a 条 件 下 ，x 领 导 方 式 是 合 适 的 ， 菲 德 勒 权 变
而 领 导 方 式 y 则 适 合 于 条 件 b， 领 理 论
导 方 式 z 则 适 合 条 件 c。 到 底 什 么 领 导 生 命 周
是 条 件 a、 b、 c 的 要 素 呢 ？
期理论
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一 特质理论 该理论认为：成功的领导者一定具有一些区别于无 效领导者和永远不会成为领导者的那些个人品质见 下页表
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命令型领导如何做 • 协助下属发现问题 • 设定下属的角色;提供明确的职责和目标 • 明确指导下属并产生行动计划 • 多数情况下单项沟通来解决问题和控制决策 • 明确告知所期望的工作标准;及时跟踪反馈
组织行为学第五章领导行为与管理
菲德勒的权变领导理论
（三） 通路—目标模型 加拿大多仑多大学提出， 领导者行为 与情景因素的关系 领导者需要在不同管理情景下采取相应的管理风格， 促使员工明确认识，能导致高绩效并获得奖励（目标）的 关键行为（通路）。
领导者行为 指导式 支持式 参与式 成就式
下属工作动机
情景因素 下属特征 环境特征 控制源 任务结构 能力源 管理体制 工作群体
三、领导者的影响力
影响和改变他人心理和行为的能力---有效领导的关键。 （一） 权利的影响力 1， 传统因素。敬畏追随权威以及服从感。 2， 职位因素。职位越高，权利越大，影响力也越大 ------合法权力：奖励与法定权力。 3， 资力因素。资格与经历
(二） 非权力影响力
1， 风 品格因素。道德、品行、人格、作
领导通路—目标理论模型
（四） 连续统一体理论 美国学者提出，在专制与民主两个极端点之间有多种过度 的领导行为 <----以下属为中心的领导 以经理为中心的领导-----> 经理使用权力的范围
下属活动的范围
经理 经理 作出 说明 并公 决策 布决 策 经理 提出 计划 征求 意见
经理 提出 决策 方案 供讨 论修 改
做出“低LPC分”型评价的领导者是趋向于 任务领导型的领导方式， “高LPC分”的趋向于关系导向型。
菲德勒的LPC问卷
快乐 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不快乐 友善 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不友善 拒绝 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——接纳 有益 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——无益 不热情 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热情 紧张 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——轻松 疏远 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——亲密 冷漠 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——热心 合作 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——不合作 助人 —— 8 7 6 5 4 3 2 I ——敌意 无聊 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——有趣 好争 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——融洽 自信 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——犹豫 高效 —— 8 7 6 5 4 3 2 1 ——低效 郁闷 —— 1 2 3 4 5 6 7 8 ——开朗 开放 —— 8 7 6 5 4 3 2 1勒温提出----专制、民主与放任自流型 风格儿童制作假面具
组织行为学(管理心理学)第5章群体动力与激励理论精品PPT课件
——外酬是指工作任务完成之后或在工作场所以外所 获得的满足感，它与工作任务不是同步的。如果一项 又脏又累、谁都不愿干的工作有一个人干了，那可能 是因为完成这项任务，将会得到一定的外酬——奖金 及其它额外补贴，一旦外酬消失，他的积极性可能就 不存在了。所以，由外酬引发的外激励是难以持久的。
第五章 群体动力与激励理论
Ⅰ 卢因的群体动力论 Ⅱ 激励概述 Ⅲ 内容型激励理论 Ⅳ 过程型激励理论 Ⅴ 行为改造型激励理论 Ⅵ 综合型激励理论
2021/2/5
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有效地激励！
某日某国，某渡船缓缓离开码头，船上的乘客来自多个国家。
船至河中，船长发现由于超载，船就要倾覆了，既回不去又 到不了，惟一的办法就是甩掉几个乘客。
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（三）内激励与外激励
所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心 的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务 本身无直接关系的激励。
——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过 程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求 成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等 内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。
一、激励的概念
通过一定的刺激激发人的动机，鼓励人们朝着所 期望的目标前进的心理活动过程。也就是通常所说 的调动人的积极性。 激励被认为是“最伟大的管理原理”。 在组织行为学中，激励是最具挑战性的课题。 一个主管如果不知道怎样激励人，他就不能胜任 这个工作。
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影响个体工作绩效的因素 P= ƒ（ A • C • M ） P——工作绩效， M——激励水平或工作积极性， A——工作能力， C——工作条件。
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二、人的行为过程的一般模式
第五章 群体动力与激励理论
Ⅰ 卢因的群体动力论 Ⅱ 激励概述 Ⅲ 内容型激励理论 Ⅳ 过程型激励理论 Ⅴ 行为改造型激励理论 Ⅵ 综合型激励理论
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1
有效地激励！
某日某国，某渡船缓缓离开码头，船上的乘客来自多个国家。
船至河中，船长发现由于超载，船就要倾覆了，既回不去又 到不了，惟一的办法就是甩掉几个乘客。
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（三）内激励与外激励
所谓内激励是指由内酬引发的、源自于工作人员内心 的激励；所谓外激励是指由外酬引发的、与工作任务 本身无直接关系的激励。
——内酬是指工作任务本身的刺激，即在工作进行过 程中所获得的满足感，它与工作任务是同步的。追求 成长、锻炼自己、获得认可、自我实现、乐在其中等 内酬所引发的内激励，会产生一种持久性的作用。
一、激励的概念
通过一定的刺激激发人的动机，鼓励人们朝着所 期望的目标前进的心理活动过程。也就是通常所说 的调动人的积极性。 激励被认为是“最伟大的管理原理”。 在组织行为学中，激励是最具挑战性的课题。 一个主管如果不知道怎样激励人，他就不能胜任 这个工作。
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影响个体工作绩效的因素 P= ƒ（ A • C • M ） P——工作绩效， M——激励水平或工作积极性， A——工作能力， C——工作条件。
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二、人的行为过程的一般模式
组织行为学课件(PPT 45张)
第三节 过程型激励理论
• 一、期望理论
• （2）感情调整 • 在经过一段时间的时间后，由于种种原因， 对目标失去了兴趣，同时难度又比原先想 象的要大，此时V值和E值都发生了变化， V→V’，E →E’，M →M’。新的M’如果小于 M，则△M=M’-M等于负值，称之为感情挫 折。 △M=M’-M等于正值，称之为感情增 值。
• 一、马斯洛的需要层次理论 •
第二节 内容型激励理论
• 内容型激励理论：集中研究室什么因 素激起人们的行为？它着重于对激励的原 因和起激励作用因素的具体内容进行探讨。
需要层次理论是马斯洛从心理学的角 度研究了心理过程的诸多要素，认定需要 是引发行为的源泉。
• 一、马斯洛的需要层次理论 •
第二节 内容型激励理论
•
3.激励因素是以工作为核心的，也就是说， 激励因素是在工作进行时发生的，由于工作本身 就有报酬，所以在进行工作时也就有可能调动内 在的积极因素。
第二节 内容型激励理论
• 三、麦克里兰的成就需要理论和奥德佛的 ERG理论
•
美国心理学家麦克里兰的的成就需要理论： 成就需要，权力需要和合群需要。成就需要的高 低对人的发展和成长起着特别重要的作用。
第三节 过程型激励理论
• 二、综合型激励理论 • 美国迪尔在1981年提出了以数学公式 表达的综合激励模式，弥补了期望理论之 不足。 • （一）理论要点 • 综合激励模式： • 工作激励水平=任务内在激励+任务完成 激励+任务结果激励
第三节 过程型激励理论
• 二、综合型激励理论
• （二）理论特色 • 1.任务内在激励是赫兹伯格所提出的与工作 本身有关的多样化.丰富性.成就.发展.责任 感……员工由工作任务中存在着这些内激因素而 感到欢乐，即乐在其中。 • 2.再以任务完成激励而言，它是努力导致的 第一级结果绩效，不通之处期望理论认为绩效只 是换取报酬的工具，而综合激励理论认为绩效本 身也有效价。 • 3.由报酬产生的外激励力量，它是以完成认 为前提。
组织行为学第五章态度与管理
2、沟通改变理论 墨菲提出的，人与人之间的信息沟通可以改 变人的态度 3.参与改变理论 勒温，个体在群体的活动的性质能决定个人 的态度，也能改变他的态度。
（三）态度改变的过程与方法 1.态度改变的过程--凯尔曼
★服从阶段 人们为了获得物质与精神的报酬或避免惩罚 而采取的表面顺从行为称为服从。这是从表面上改变自己 的观点和态度的时期。服从行为不是自己真心真意的行为， 并且这种行为往往是暂时性的。 ★同化阶段 人们不是被迫而是自愿地接受他人的观点、 信念，使自己的态度与他人保持一致。 ★内化阶段 指人们真正从内心深处相信并接受他人的观 点，从而彻底地改变了自己的态度。这就意味着人们把这 些观点纳入了自己的价值体系之内，成为自己态度体系中 的一个有机组成部分。一个人的态度只有到了内化阶段才 是最稳定的。
感会严重影响员工的工作行为，如缺勤率、离职率 和员工士气等。 （二）影响工作满意的因素 心理挑战性的工作 公平的报酬 支持性的工作环境（工作场所的物理环境） 融洽的同事关系（心理环境） 人格与工作的匹配
（三）
类 别 维
职工工作满意度评定的主要维度
度 维 度 说 明
一、事件或条件 1. 工作 2. 奖励
（二）态度改变的理论
1、认知失调理论
这是美国心理学家费斯廷格1957年提出的。认知 失调指个体感受到的两个或多个态度之间或行为与 态度之间的不和谐。任何形式的不一致都是令人不 舒服的，个体会力图减少这种不协调和不舒服。 解决认知失调的方法 （1）改变某一认知元素，使其与其它元素间的不协 调关系趋于协调。 （2）增加新的认知元素。 示例 A 抽烟可致癌 B我不喜欢抽烟 C我喜欢抽烟
价值观、技巧、能力 管理风格、管理技能、行政技能 权力、友好态度、合作互助、技术能力等 技术能力、友好态度等 支持、对职务的理解、对时间的要求 按职位划定，如学生、家长、选民等
第5章 如何管理群体行为：社会惰化与从众效应 (《组织行为学实验实训》PPT课件)
(2)群体思维的特点
● 顺从性思维。 ● 有倾向性地选择信息。 ● 盲目乐观情绪。 ● 相信群体无所不能。 ● 首创精神的假象。
6.群体思维
(3)群体思维的表现
盲目坚持道德标准 全体一致 绝对正确 缺乏自我质疑 压制内部异议 拒绝外部意见
6.群体思维
(4)群体思维产生的条件 ● 群体内部高度团结,凝聚力强。
1. 从众行为 2. 社会惰化 3. 社会助长 4. 群体压力 5. 群体决策 6. 群体思维
1. 从众行为
(1)从众行为的概念
从众行为(conformity)是指个体在群体压力之下,改变自己的 观点、态度,放弃自己的意见,采取与群体中大多数成员相一 致的意见和行为。
(2)从众行为产生的原因
挂钩。
3.社会助长
(1)社会助长的概念 社会助长(social facilitation)是指在群体活动中,个体的活动效
率因受群体中其他成员的影响而提高的现象。 (2)社会助长产生的原因 ● 个体希望从群体中得到尊重、赞许以及某种程度的自我实现。 ● 个体从群体中可以得到其他成员对其工作或心理情绪的帮助。
● 群体与外部隔绝。 ● 群体领导强势。
(5)群体思维的预防 ● 提高决策群体的认知水平,加强心理调适。
● 群体管理者应该提倡决策过程中的合理冲突,促进思想的交流,努力寻 找更好的方案。
● 优化决策过程,让群体决策按照理性的程序进行。 ● 加强人才的流动和交流,从外部寻找新鲜血液,有效利用鲶鱼效应破除
从众行为主要来自群体压力,群体压力是指已经形成的群体 规范对其成员的影响力。
1. 从众行为
(3)从众行为的影响因素
群体规范。群体规范决定了其成员的行为是否受欢迎。 群体规模。从众行为与群体规模密切相关。 群体其他成员的影响。当群体中出现了一个非从众者(特别是反从
● 顺从性思维。 ● 有倾向性地选择信息。 ● 盲目乐观情绪。 ● 相信群体无所不能。 ● 首创精神的假象。
6.群体思维
(3)群体思维的表现
盲目坚持道德标准 全体一致 绝对正确 缺乏自我质疑 压制内部异议 拒绝外部意见
6.群体思维
(4)群体思维产生的条件 ● 群体内部高度团结,凝聚力强。
1. 从众行为 2. 社会惰化 3. 社会助长 4. 群体压力 5. 群体决策 6. 群体思维
1. 从众行为
(1)从众行为的概念
从众行为(conformity)是指个体在群体压力之下,改变自己的 观点、态度,放弃自己的意见,采取与群体中大多数成员相一 致的意见和行为。
(2)从众行为产生的原因
挂钩。
3.社会助长
(1)社会助长的概念 社会助长(social facilitation)是指在群体活动中,个体的活动效
率因受群体中其他成员的影响而提高的现象。 (2)社会助长产生的原因 ● 个体希望从群体中得到尊重、赞许以及某种程度的自我实现。 ● 个体从群体中可以得到其他成员对其工作或心理情绪的帮助。
● 群体与外部隔绝。 ● 群体领导强势。
(5)群体思维的预防 ● 提高决策群体的认知水平,加强心理调适。
● 群体管理者应该提倡决策过程中的合理冲突,促进思想的交流,努力寻 找更好的方案。
● 优化决策过程,让群体决策按照理性的程序进行。 ● 加强人才的流动和交流,从外部寻找新鲜血液,有效利用鲶鱼效应破除
从众行为主要来自群体压力,群体压力是指已经形成的群体 规范对其成员的影响力。
1. 从众行为
(3)从众行为的影响因素
群体规范。群体规范决定了其成员的行为是否受欢迎。 群体规模。从众行为与群体规模密切相关。 群体其他成员的影响。当群体中出现了一个非从众者(特别是反从
组织行为学全套课件(罗宾斯版)
组织行为学的权变性
自变量
因变量
中介变量
人是错综复杂的，所以解释人的活动的理论也应该是复杂的 组织行为学的概念和理论必须反应情景和权变条件
例1：当家长（自变量）叫小孩子做作业（因变量 ）时，可能没有任何效果（直接影响），于是家长 提出，只要做作业就给玩电脑（中介变量），这时 候小孩子可能就会去做作业（间接影响）
研究发现，个体的工作结果和绩效不仅仅取决于个 体的行为，更取决与个体在组织中的行为决定。因 此，在研究管理的时候，我们需要把组织行为作为 基础。人为什么在组织中会有这样的行为？如果你 能理解、诊断和分析与人相关的问题，你其实就已 经具备了一个优秀管理者的潜质。
组织中的个体行为经常不是个体的内心表现。如果你认 为应该按照“本心”来指导行为，那么你在组织当中基本上 活不下去，你需要调整个人行为来应对组织对你的要求 。
工作生活质量 组织公民行为 工作家庭冲突 绩效评估 态度 员工选聘 工作设计 工作压力 态度改变
群体动力学 工作团队设计 沟通 权力与政治
冲突 群体沟通 群体过程 群体决策
正式组织理论 组织变革 组织设计
组织文化 比较价值观 跨文化分析
组织行为学研究的整体模式
课程论文
组织行为学的发展综述
（任选组织行为学中你比较感兴趣的某一个 分支，比如工作态度、群体沟通、领导艺术 ……….）
在火警面前： 甲说：“我们赶快离开这里再想办法。” 乙一言不发，马上跑到屋角拿出灭火器去寻找火源
。 36
丙坐着不动说：“这里很安全，不可能有火警。”
老板通过三位助手各自的行为表现，找到了满意的 答案。他认为甲首先离开危险区，立于不败之地，
3
1.1 什么是组织行为学？
组织： 人们有目的地组合起来的社会单元。
胡孝德《组织行为学》教案第五章人的个性与行为
协作型
促进团队沟通和合作， 让员工在协作中发挥最
大价值。
自主型
给予员工独立思考和自 主工作的空间，让他们
在自主中发挥价值。
如何克服不同个性在工作中的障碍
创新型
提供实际可行的反馈和建议，帮助他们将创意转 化为实际成果。
稳健型
鼓励他们尝试新事物，培养冒险精神，提高应对 变化的能力。
协作型
培养他们的独立性和自主性，提高个人工作能力 。
了解员工的个性特点
制定个性化的管理方案
管理者应通过观察、沟通、心理测评等方 式了解员工的个性特点，包括性格、价值 观、兴趣爱好等。
根据员工的个性特点，制定个性化的管理 方案，包括工作任务分配、职业发展规划 、绩效评估等。
灵活调整管理方式
培养员工的自我管理能力
在管理过程中，应根据员工的反馈和表现 ，灵活调整管理方式，以更好地适应员工 的个性需求和工作要求。
提供培训和发展机会
帮助团队成员发展自己的技能 和才能，提升个人和团队的绩 效。
THANK YOU
感谢聆听
个性对管理风格的影响不可忽视
个性不仅影响员工的工作态度和行为，也会影响其对管理方式的接受程度和反应，因此， 管理者应重视个性对管理风格的影响。
管理风格对员工个性的影响
管理风格对员工个性有塑造作用
长期处于某种管理风格下的员工，其个性可能会逐渐被塑造和影响，因此，管理者的管理风格对 员工的个性发展具有重要影响。
独特性
每个人的个性都是独特的，没 有两个完全相同的个性。
稳定性
个性在个体的一生中相对稳定 ，不易改变。
整体性
个性是一个多维度、多层次的 整体结构，包括许多方面如情 感、动机、价值观等。
(组织行为学)第五章群体心理及其行为管理
群体任务
任务的特点和要求对群体心理有重要影响， 如任务复杂度、目标一致性等。
群体结构
包括年龄、性别、职业、地位等，这些因素 会影响群体成员的互动和行为。
组织文化和环境
组织文化和环境对群体心理产生潜移默化的 影响，包括价值观、规范和期望等。
02
群体行为管理
群体行为的定义
群体行为
指在特定环境下，由两个或以上的个体组合而成的，具有共同目标、相互依赖、互动协作的一种行为 模式。
群体结构
包括群体内部成员的年龄、性别、教育背景、职业经验等 方面的差异，这些因素影响群体成员的认知、情感和行为 ，进而影响整个群体的行为表现。
群体压力
在特定情境下，群体成员会感受到来自群体的压力，这种 压力可能促使成员采取符合群体期望的行为，或者对不符 合期望的行为进行自我调整。
群体行为的引导与控制
提高组织绩效的群体心理建设
建立共同价值观
营造积极的心理氛围
通过培训和引导，帮助组织成员树立共同 的价值观和目标，增强团队凝聚力。
鼓励积极向上的态度和行为，消除消极情 绪和抱怨，营造健康的工作氛围。
强化团队沟通
培养领导力
建立有效的沟通机制，鼓励成员之间的交 流与合作，促进信息共享和知识传递。
提升各级领导者的心理资本和领导能力， 使其能够更好地引导和管理团队。
04
群体冲突与解决
群体冲突的定义与类型
总结词
群体冲突是指群体内部成员之间因目标、价值观、资源分配等方面的差异而产 生的对立状态。
详细描述
群体冲突可以分为建设性冲突和破坏性冲突两类。建设性冲突有助于促进群体 内部的创新和改进，而破坏性冲突则可能导致群体分裂、资源浪费和目标难以 实现。
任务的特点和要求对群体心理有重要影响， 如任务复杂度、目标一致性等。
群体结构
包括年龄、性别、职业、地位等，这些因素 会影响群体成员的互动和行为。
组织文化和环境
组织文化和环境对群体心理产生潜移默化的 影响，包括价值观、规范和期望等。
02
群体行为管理
群体行为的定义
群体行为
指在特定环境下，由两个或以上的个体组合而成的，具有共同目标、相互依赖、互动协作的一种行为 模式。
群体结构
包括群体内部成员的年龄、性别、教育背景、职业经验等 方面的差异，这些因素影响群体成员的认知、情感和行为 ，进而影响整个群体的行为表现。
群体压力
在特定情境下，群体成员会感受到来自群体的压力，这种 压力可能促使成员采取符合群体期望的行为，或者对不符 合期望的行为进行自我调整。
群体行为的引导与控制
提高组织绩效的群体心理建设
建立共同价值观
营造积极的心理氛围
通过培训和引导，帮助组织成员树立共同 的价值观和目标，增强团队凝聚力。
鼓励积极向上的态度和行为，消除消极情 绪和抱怨，营造健康的工作氛围。
强化团队沟通
培养领导力
建立有效的沟通机制，鼓励成员之间的交 流与合作，促进信息共享和知识传递。
提升各级领导者的心理资本和领导能力， 使其能够更好地引导和管理团队。
04
群体冲突与解决
群体冲突的定义与类型
总结词
群体冲突是指群体内部成员之间因目标、价值观、资源分配等方面的差异而产 生的对立状态。
详细描述
群体冲突可以分为建设性冲突和破坏性冲突两类。建设性冲突有助于促进群体 内部的创新和改进，而破坏性冲突则可能导致群体分裂、资源浪费和目标难以 实现。
《组织行为学》全套课件 PPT
（3）组织行为学的研究方法是什么？ 采用系统分析的方法，综合运用心理学、社会学、经 济学、人类学、生理学、伦理学和政治学等原理，说明组 织中人的行为的规律性，这乃是研究组织行为学的方法和 手段。
（4）组织行为学的研究目的。 组织行为学的基本目的是，在了解和掌握组织中人员 的心理与行为规律性的基础上，提高各级领导者和各类管 理者对人的行为的预测、引导和控制的能力，特别是在准 确预测的基础上，采取有针对性的相适应的措施和方法， 把消极行为诱导转变为积极行为，保持和发挥积极行为， 从而提高组织中各类人员的工作积极性、主动性、创造性 和工作绩效，更好地实现组织目标。
组织行为学的基本目的是组织行为学的基本目的是在了解和掌握组织中人员在了解和掌握组织中人员的心理与行为规律性的基础上提高各级领导者和各类管的心理与行为规律性的基础上提高各级领导者和各类管理者对人的行为的预测引导和控制的能力特别是在准理者对人的行为的预测引导和控制的能力特别是在准确预测的基础上采取有针对性的相适应的措施和方法确预测的基础上采取有针对性的相适应的措施和方法把消极行为诱导转变为积极行为保持和发挥积极行为把消极行为诱导转变为积极行为保持和发挥积极行为从而提高组织中各类人员的工作积极性主动性创造性从而提高组织中各类人员的工作积极性主动性创造性和工作绩效更好地实现组织目标
2.影响组织中入内的行为的因素是什么？ 仅就组织的个体层次来看，其影响个体行为的因素就是 多方面的。从主客观角度看，有主观内在影响因素和客观 外在环境因素。在主观内在因素中，又有生理因素、心理 因素和文化因素。在客观外在环境因素中，又有组织内部 环境因素和组织外部环境因素。在主观诸因素的内部仍有 更细的因素。
（2）社会学与组织行为学。 社会学时“一门综合性较强的学科，它把社会作为一个 整体，综合研究社会现象各方面的关系及其发展变化的规 律性”。研究组织行为就是要运用社会学的知识探索人在 社会关系中表现出来的行为。组织是有很多群体结合而成 的，所以组织行为学把组织看作是一个开放的有机的社会 组织。组织中的行为是离不开社会关系的，因此，研究组 织中人的行为必须从其所处的整个社会关系中着手，只有 这样才能全面认识人的行为规律。
公共组织行为学第三版课件第5章群体行为与公共组织管理
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5.2.4 群体凝聚力
1.群体凝聚力的含义 所谓群体凝聚力，就是一种吸引群体成员，使其愿意留在 群体内的力量。群体凝聚力是群体中人与人之间，个体与 群体之间的一种相互关系的反映。它既包括群体对其成员 的吸引力，又包括成员之间的相互吸引力。凝聚力高的群 体，群体成员相互吸引，沟通良好，积极参加集体活动， 自觉维护群体利益和荣誉，共同接受群体的目标，并相互 帮助，以实现群体目标。凝聚力低的群体犹如一盘散沙， 成员之间钩心斗角，互不信任，这对于实现群体目标是极 为不利的。
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2.群体规范的形成
群体规范形成实验
美国心理学家谢里夫（Sherif）于1963年做了一个经典的群体规范的形成实验，揭示了 群体规范形成的过程。实验中，他让被试独自坐在一个黑暗的屋子里，盯着一个固定 的光点看。由于视错觉的作用，这个光点看起来像在轻轻地移动。然后，被试被要求 报告他们所估计的光点的移动距离。这样每个被试都建立了自己的估计值。下一步， 把这些被试全部集中到这个暗室中，让他们重新估计光点的移动距离。这一次，成员 可以互相讨论。一段时间后，被试的估计开始向一个外显的群体规范集中，群体的规 范代替了每个人的个人意见。最后，每个被试又一次被单独测试，这时被试都没有坚 持原来的估计，也没有建立新的估计，而是一致保持群体规范。
群体是人类存在的基本形式，个体不能离开群体而存在。如果把组织看作一个系统， 那么群体就是构成这个系统的一个个子系统，个体则是群体或组织的最基本构成要素。 假如组织是一个完整的人体，那么群体就是人体的各个器官或系统，个体便是细胞了。 因此，对于群体心理和行为规律的研究，同个体心理及行为规律的研究一样，都具有 十分重要的意义和价值。群体发展的内部规律和影响群体活动效率的因素已成为公共 组织行为学的重要研究内容。学完本章后，你应该能够： ●掌握群体的含义、分类 ●了解群体的构成和发展阶段 ●掌握群体规范的含义及其形成 ●了解群体压力的含义及其形成与发展 ●掌握从众行为的含义及其影响因素 ●了解从众行为的实验研究 ●掌握群体凝聚力的含义和影响因素 ●掌握团队的含义及其建设 ●了解团队的类型
5.2.4 群体凝聚力
1.群体凝聚力的含义 所谓群体凝聚力，就是一种吸引群体成员，使其愿意留在 群体内的力量。群体凝聚力是群体中人与人之间，个体与 群体之间的一种相互关系的反映。它既包括群体对其成员 的吸引力，又包括成员之间的相互吸引力。凝聚力高的群 体，群体成员相互吸引，沟通良好，积极参加集体活动， 自觉维护群体利益和荣誉，共同接受群体的目标，并相互 帮助，以实现群体目标。凝聚力低的群体犹如一盘散沙， 成员之间钩心斗角，互不信任，这对于实现群体目标是极 为不利的。
11
2.群体规范的形成
群体规范形成实验
美国心理学家谢里夫（Sherif）于1963年做了一个经典的群体规范的形成实验，揭示了 群体规范形成的过程。实验中，他让被试独自坐在一个黑暗的屋子里，盯着一个固定 的光点看。由于视错觉的作用，这个光点看起来像在轻轻地移动。然后，被试被要求 报告他们所估计的光点的移动距离。这样每个被试都建立了自己的估计值。下一步， 把这些被试全部集中到这个暗室中，让他们重新估计光点的移动距离。这一次，成员 可以互相讨论。一段时间后，被试的估计开始向一个外显的群体规范集中，群体的规 范代替了每个人的个人意见。最后，每个被试又一次被单独测试，这时被试都没有坚 持原来的估计，也没有建立新的估计，而是一致保持群体规范。
群体是人类存在的基本形式，个体不能离开群体而存在。如果把组织看作一个系统， 那么群体就是构成这个系统的一个个子系统，个体则是群体或组织的最基本构成要素。 假如组织是一个完整的人体，那么群体就是人体的各个器官或系统，个体便是细胞了。 因此，对于群体心理和行为规律的研究，同个体心理及行为规律的研究一样，都具有 十分重要的意义和价值。群体发展的内部规律和影响群体活动效率的因素已成为公共 组织行为学的重要研究内容。学完本章后，你应该能够： ●掌握群体的含义、分类 ●了解群体的构成和发展阶段 ●掌握群体规范的含义及其形成 ●了解群体压力的含义及其形成与发展 ●掌握从众行为的含义及其影响因素 ●了解从众行为的实验研究 ●掌握群体凝聚力的含义和影响因素 ●掌握团队的含义及其建设 ●了解团队的类型
组织行为学 课件 第五章 领导行为
指挥性行为低 支持性行为低
适合发展处于第四阶段的员工
情 形 1
你所领导的跨部门工作组正在完成一项全厂范围的调研报 告。工作组中有一个成员出席过去的五次会议一直都迟到， 他对此既不道歉也不做解释。而且，他迟迟没有交来他所 在部门的成本数据。现在他必须在3天内将这些数据交到 工作组。此时，你是否应当： (1)明确告诉他你希望他做什么，并严密地监督他完成这 份工作? (2)同他讨论他为什么一直迟到，并对他的工作予以支持? (3)强调何时该交来这些成本数据，并对他的努力给予支 持? (4)认定他会准备好这些成本数据并交到工作组?
PM
P M pm
最高
中间 中间 最低
最高
第二 第三 最低
最高
第三 第二 最低
行为理论评价
优点 重心转移，从个性特质转移到领导行为：行为理 论提出者确信每一种领导都是由两种主要领导行 为构成：任务导向和人员导向 缺点 无法找到一个通用的领导行为对各种环境都适用 该理论认为领导行为是强强模式，即强任务和强 人员导向，但该观点不具有普遍性
（1）指令型——职工素质低，任务模糊不清，群体内部存 在冲突，由领导完全决策。 （2）参与型——职工有较强的参与意识，决策时可以采纳 下级意见。 （3）支持型——任务明确，程序化管理，职工自觉性强， 领导者侧重创造良好的组织气氛（如员工物质条件和精神 文化条件的改善）。
（4）成就型——职工存在着强烈的自我实现的需要。领导者 侧重为下属设置挑战性目标，鼓舞员工。
领导行为四分图
高 低组织 高关心人 高组织 高关心人
关 心 人
低组织 低关心人 低
高组织 低关心人 高
抓组织
高
9
8 7 6
适合发展处于第四阶段的员工
情 形 1
你所领导的跨部门工作组正在完成一项全厂范围的调研报 告。工作组中有一个成员出席过去的五次会议一直都迟到， 他对此既不道歉也不做解释。而且，他迟迟没有交来他所 在部门的成本数据。现在他必须在3天内将这些数据交到 工作组。此时，你是否应当： (1)明确告诉他你希望他做什么，并严密地监督他完成这 份工作? (2)同他讨论他为什么一直迟到，并对他的工作予以支持? (3)强调何时该交来这些成本数据，并对他的努力给予支 持? (4)认定他会准备好这些成本数据并交到工作组?
PM
P M pm
最高
中间 中间 最低
最高
第二 第三 最低
最高
第三 第二 最低
行为理论评价
优点 重心转移，从个性特质转移到领导行为：行为理 论提出者确信每一种领导都是由两种主要领导行 为构成：任务导向和人员导向 缺点 无法找到一个通用的领导行为对各种环境都适用 该理论认为领导行为是强强模式，即强任务和强 人员导向，但该观点不具有普遍性
（1）指令型——职工素质低，任务模糊不清，群体内部存 在冲突，由领导完全决策。 （2）参与型——职工有较强的参与意识，决策时可以采纳 下级意见。 （3）支持型——任务明确，程序化管理，职工自觉性强， 领导者侧重创造良好的组织气氛（如员工物质条件和精神 文化条件的改善）。
（4）成就型——职工存在着强烈的自我实现的需要。领导者 侧重为下属设置挑战性目标，鼓舞员工。
领导行为四分图
高 低组织 高关心人 高组织 高关心人
关 心 人
低组织 低关心人 低
高组织 低关心人 高
抓组织
高
9
8 7 6
5.00152组织行为学-第五章
第
五章：团
| 教师：黄佳宁 | 邮箱：29665355@
队
知识点 回顾
0 1 沟通的功能 0 2 正式沟通的分类 0 3 非正式沟通的分类 0 4 有效沟通 0 5 网络时代的沟通特征 0 6 语言差异
本章节 重难点
0 1 团队的概念和特征 0 2 团队的发展阶段 0 3 团队建设的心理机制 0 4 虚拟团队特征和作用
B．成员之间的平等与互倍
C．共同的目标与价值观
D．高素质的成员
2..简述团队的特征。
第二节：团队建设与管理
第二节 团队建设与管理
一、团队建设的发展阶段 选择题 （一）组建期 特点：目的、结构、领导都不确定，团队成员各自摸索群体可以接受的行为规范。
当团队成员开始把自己看作是团队的一员时，这个阶段就结束了。在这个阶段，开 始形成团队的内部结构框架，团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角 色、规模、领导、规范等。
选择题
1.每个团队的建立都要经历三个发展阶段，即：组建期、规范期和 A．激荡期 8．信任期 c．磨合期 D．衰亡期
2.团队建立和工作的心理机制，首先是使成员 A．“属于”这个团队 B．“分享”这个团队 C．“表现”这个团队 D．“参与”这个团队
3.虚拟团队的组织边界特征是 A．狭窄型 B．宽泛型 C．有限边界型 D．无边界型
第一节 团队概述
二、团队的特征
选择题
多选题
简答题
（一）价值观共识化 共同的目标与价值观是团队之魂，是一个群体之所以成为一个团队的首要条件。 共同的目标和价值观可以使团队成员有明确的努力方向，容易形成有效的合力。
第一节 团队概述
二、团队的特征 （二）团队工作的主旨是委托和授权 从根本上来说，团队工作就是要把责任授予团队，使团队在从事自己的工作时，
五章：团
| 教师：黄佳宁 | 邮箱：29665355@
队
知识点 回顾
0 1 沟通的功能 0 2 正式沟通的分类 0 3 非正式沟通的分类 0 4 有效沟通 0 5 网络时代的沟通特征 0 6 语言差异
本章节 重难点
0 1 团队的概念和特征 0 2 团队的发展阶段 0 3 团队建设的心理机制 0 4 虚拟团队特征和作用
B．成员之间的平等与互倍
C．共同的目标与价值观
D．高素质的成员
2..简述团队的特征。
第二节：团队建设与管理
第二节 团队建设与管理
一、团队建设的发展阶段 选择题 （一）组建期 特点：目的、结构、领导都不确定，团队成员各自摸索群体可以接受的行为规范。
当团队成员开始把自己看作是团队的一员时，这个阶段就结束了。在这个阶段，开 始形成团队的内部结构框架，团队的内部结构框架主要包括团队的任务、目标、角 色、规模、领导、规范等。
选择题
1.每个团队的建立都要经历三个发展阶段，即：组建期、规范期和 A．激荡期 8．信任期 c．磨合期 D．衰亡期
2.团队建立和工作的心理机制，首先是使成员 A．“属于”这个团队 B．“分享”这个团队 C．“表现”这个团队 D．“参与”这个团队
3.虚拟团队的组织边界特征是 A．狭窄型 B．宽泛型 C．有限边界型 D．无边界型
第一节 团队概述
二、团队的特征
选择题
多选题
简答题
（一）价值观共识化 共同的目标与价值观是团队之魂，是一个群体之所以成为一个团队的首要条件。 共同的目标和价值观可以使团队成员有明确的努力方向，容易形成有效的合力。
第一节 团队概述
二、团队的特征 （二）团队工作的主旨是委托和授权 从根本上来说，团队工作就是要把责任授予团队，使团队在从事自己的工作时，
组织行为学课件-全套ppt课件
第三部分 群体行为 第十章 群体与团队 第十一章 冲突管理 第十二章 组织沟通 第十三章 领导行为
第四部分 组织行为 第十四章 组织文化与管理 第十五章 组织变革与学习型组织
七、主要参考文献
1、王维义编著.《现代管理心理学》.首都经贸大学出版社 2、[美].斯蒂芬 ·P·罗宾斯著.《组织行为学》.中国人民大学出版社 3、张德编著.《组织行为学》.高等教育出版社 4、[加]阿诺德,[美]菲尔德曼著；邓荣霖等译.《组织行为学》.中国人民
◇大量的工作，毫不停顿的步调； ◇工作具有简短性、多样性、琐碎性的特点； ◇他们首先解决当前的、特定的和非常规的问题； ◇他们是组织内部与外部的联结点
搭班子、定战略、带队伍。
--------柳传志
点兵、布阵、陪客户吃饭。
---------任正非
作为下属的管理者（基层管理）
角色定位
学生
报告人
替身
学：组织行为学．实践与理论》．上，北京航空航天大学出版社， 1990年。 9、周文霞.孙健敏编著.《组织行为学教学案例精选》.复旦大学出版 社.1998年。 10、苏东水著.《管理心理学》（第四版）.复旦大学出版社.2002年。 11、[美]尼科尔森(Nicholson,N.)著. 《布莱克韦尔组织行为学百科辞 典》.经济贸易大学出版社.2000年。 ……
三、教学课时数：48 四、教学方式：
课堂讲授、案例讨论、课外 资料查询。
五、考核： 闭卷考试
成绩：平时30%+试卷70%
六、组织行为学课程主要内容
第一部分 绪论 第一章 组织行为学概述 第二章 组织行为学基础理论
第二部分 个体行为 第三章 人的认知与管理 第四章 人的个性 第五章 价值观与态度 第六章 工作满意度与组织承诺 第七章 工作压力与情绪情感 第八章 需要、动机、行为 第九章 激励理论与应用
《态度与管理》PPT课件
29
第三节 态度改变的理论与方法
一、认知失调理论 二、认知平衡理论 三、三阶段理论
30
研究证明，人们总是寻求：
态度与一致性
态度之间的一致以及态度和行为之间的一致性 个体试图消除态度的分歧并保持态度与行为的一致，这样才能表现得富有理
性和言行一致。 当出现不一致时会如何？ 会产生一种力量使得个体回到态度与行为重新一致的平衡状态。 如何要做到这一点？ 要么改变态度，要么改变行为，或者为这种差异找一种合适的理由。
认知=评估
我的主管提升了一个能力不如 我的人，这不公平。
情感=感觉
我讨厌我的主管！
行为=行动的意向
我要换工作！ 我向别人抱怨我的主管！
对主管的 消极态度
态度的三要素之间的关系
15
3、态度的特性
社会性 针对性 相对稳定性 内隐性
16
4、态度的作用
态度影响认知与社会判断 态度影响行为效果 态度影响忍耐力 态度影响相容性
28
语义差异量表举例： 您单位的领导是：
热情 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 冷淡 专制 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 民主 严肃 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 活泼 被动 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 主动 急躁 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 耐心 聪明 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 愚昧 马虎 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 认真 善良 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 凶狠 苛刻 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 宽厚 自尊 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 自卑
第三节 态度改变的理论与方法
一、认知失调理论 二、认知平衡理论 三、三阶段理论
30
研究证明，人们总是寻求：
态度与一致性
态度之间的一致以及态度和行为之间的一致性 个体试图消除态度的分歧并保持态度与行为的一致，这样才能表现得富有理
性和言行一致。 当出现不一致时会如何？ 会产生一种力量使得个体回到态度与行为重新一致的平衡状态。 如何要做到这一点？ 要么改变态度，要么改变行为，或者为这种差异找一种合适的理由。
认知=评估
我的主管提升了一个能力不如 我的人，这不公平。
情感=感觉
我讨厌我的主管！
行为=行动的意向
我要换工作！ 我向别人抱怨我的主管！
对主管的 消极态度
态度的三要素之间的关系
15
3、态度的特性
社会性 针对性 相对稳定性 内隐性
16
4、态度的作用
态度影响认知与社会判断 态度影响行为效果 态度影响忍耐力 态度影响相容性
28
语义差异量表举例： 您单位的领导是：
热情 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 冷淡 专制 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 民主 严肃 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 活泼 被动 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 主动 急躁 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 耐心 聪明 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 愚昧 马虎 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 认真 善良 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 凶狠 苛刻 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 宽厚 自尊 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 自卑
组织行为学完整版课件全套ppt教学教程最全整套电子讲义幻灯片
• 组织行为学的三个层次都涉及道德问题。 • 个体 • 群体 • 组织—黑箱；效率和公平的平衡；外部性 • 研究伦理问题：违反知情和同意原则；侵
犯隐私群；用物质奖励和行政命令诱使人 员参加试验.
38
本章内容
2.1 价值观与行为 2.2 知觉与行为 2.3 态度与行为 2.4 人格与行为 2.5 能力与行为 2.6 意志与行为 2.7 情感与行为
8
5. 管理中的人事因素
• 角色论----半数活动少于9分钟； 人际----挂名首脑,领导者,联络者 信息传递----监听者, 传播者, 发言人 决策制定----企业家, 混乱驾御者, 资源 分配者, 谈判者
• 成功管理者研究中人的因素
• 组织行为：管理中人的因素
• 成功的管理者----社交联络贡献最大. Fred Luthans.
自尊,权力.经济性(实现目标)
• 组织----对完成特定使命的人的系统性安排。 3要素
• 作业与管理
4
2. 组织和环境
• 存在于组织之外并对组织产生影响作用的 外部事物和现象
• 自然、技术、文化、经济、政治等方面 • 组织和环境进行物质、能量、信息交换 • 组织的利益相关者 • 组织要适应环境的变化；组织对环境的影
• 以研究目标为原则的分类：描述研究、因 果性研究、预测性研究
• 可控性分类的研究方法：案例分析、现场 调查、实验室实验和现场实验
31
一.研究分类
• 设计研究方法时，需要注意：效度，信度， 普遍性.
• 效度，也称有效性，即指标是否测量了它 要测量的研究内容.
• 信度，也称可信性，指测度结果的一致性. • 普遍性行为研究（多数社会科学的研究也
作态度以及周围的人际关系
犯隐私群；用物质奖励和行政命令诱使人 员参加试验.
38
本章内容
2.1 价值观与行为 2.2 知觉与行为 2.3 态度与行为 2.4 人格与行为 2.5 能力与行为 2.6 意志与行为 2.7 情感与行为
8
5. 管理中的人事因素
• 角色论----半数活动少于9分钟； 人际----挂名首脑,领导者,联络者 信息传递----监听者, 传播者, 发言人 决策制定----企业家, 混乱驾御者, 资源 分配者, 谈判者
• 成功管理者研究中人的因素
• 组织行为：管理中人的因素
• 成功的管理者----社交联络贡献最大. Fred Luthans.
自尊,权力.经济性(实现目标)
• 组织----对完成特定使命的人的系统性安排。 3要素
• 作业与管理
4
2. 组织和环境
• 存在于组织之外并对组织产生影响作用的 外部事物和现象
• 自然、技术、文化、经济、政治等方面 • 组织和环境进行物质、能量、信息交换 • 组织的利益相关者 • 组织要适应环境的变化；组织对环境的影
• 以研究目标为原则的分类：描述研究、因 果性研究、预测性研究
• 可控性分类的研究方法：案例分析、现场 调查、实验室实验和现场实验
31
一.研究分类
• 设计研究方法时，需要注意：效度，信度， 普遍性.
• 效度，也称有效性，即指标是否测量了它 要测量的研究内容.
• 信度，也称可信性，指测度结果的一致性. • 普遍性行为研究（多数社会科学的研究也
作态度以及周围的人际关系
组织行为学第五节 团队管理
但是项羽生性多疑，不能够任 人唯贤，连一个范增都留不了， 最后落得一个兵败身亡的下场。 刘邦的胜利，是团队的胜利。刘 邦建立了一个人才各得其所、才 能适得其用的团队；而项羽则仅 靠匹夫之勇，没有建立起一个人 才得其所用的团队，所以失败是 情理之中的事。所以刘邦的胜利 是一个团队对一个单人的胜利。
21世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞 争，这是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。
(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相 加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产 品。
团队的类型
• 根据团队存在的目的和拥有自主权的大小 可将团队分成三种类型。 ◇问题解决型团队 ◇自我管理型团队 ◇多功能型团队
问题解决型团队
在团队出现的早期，大多数团队属于这种类型，由同 一个部门的若干名员工临时聚集在一起而组成。讨论如何 提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在 这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交 流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权力来根据建 议采取行动。
团队有效性
3、过程 • 共同目的 • 具体目标 • 团队功效 • 冲突水平 • 社会惰化
4、工作设计 • 自主权 • 技能多样性 • 任务完整性 • 任务重要性
1、外界条件
有四种外界条件与团队绩效有着显著的联 系：
充分的资源（及时的信息、合适的设备、 充分的人员、鼓励和行政支持）
有效的领导 信任的氛围 反映团队贡献的绩效评估与奖励体系
2、团队构成
团队构成是指团队应该如何组织成员方面 的变量
团队成员的能力与人格特点 角色配置以及多样化 团队规模 队员灵活性 队员在团队工作中的偏好
成员的能力
要想有效运作，团队需要有三种不同类型的 技能：
21世纪的舞台上少了战场上的硝烟，多了商场上的竞 争，这是一个追求个人价值实现与团队绩效双赢的时代。
(6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相 加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产 品。
团队的类型
• 根据团队存在的目的和拥有自主权的大小 可将团队分成三种类型。 ◇问题解决型团队 ◇自我管理型团队 ◇多功能型团队
问题解决型团队
在团队出现的早期，大多数团队属于这种类型，由同 一个部门的若干名员工临时聚集在一起而组成。讨论如何 提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在 这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交 流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权力来根据建 议采取行动。
团队有效性
3、过程 • 共同目的 • 具体目标 • 团队功效 • 冲突水平 • 社会惰化
4、工作设计 • 自主权 • 技能多样性 • 任务完整性 • 任务重要性
1、外界条件
有四种外界条件与团队绩效有着显著的联 系：
充分的资源（及时的信息、合适的设备、 充分的人员、鼓励和行政支持）
有效的领导 信任的氛围 反映团队贡献的绩效评估与奖励体系
2、团队构成
团队构成是指团队应该如何组织成员方面 的变量
团队成员的能力与人格特点 角色配置以及多样化 团队规模 队员灵活性 队员在团队工作中的偏好
成员的能力
要想有效运作，团队需要有三种不同类型的 技能：
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（3）价值表现功能 个体通过采取某些态度， 可以表现出自己的价值观和自我形象。
组织行为学第五章态度与管理
5、态度的影响 ▪ 态度影响社会性判断 ▪ 态度影响挫折容忍力 ▪ 态度影响学习效率 ▪ 态度影响工作效率
组织行为学第五章态度与管理
6、态度类型 ▪ 工作满意度：工作满意度指个体对他所从事的工作
组织行为学第五章态度与管理
▪ 示例 指导语:请根据你对下面20个问题的看法，选择相应的答案，
1—完全不同意，2—有点不同意，3—无意见，4—有点同意， 5—完全同意。 1、职工中工作做的非常好的，其工资应即增加。
1----------2----------3------------4------------5 2、管理人员应关心职工的工作条件。
组织行为学第五章态度与管理
▪ 态度的动机功能 （1）调节功能 凡是能使个体实现目标，满 足需要的事物，人们就会对它持肯定态度， 凡是阻碍目标实现的事物，人们就会对其产 生否定的态度，不同的态度分别使人产生趋 向或逃离该事物的行为。 （2）自我防卫功能 态度可以使个体解决内 部矛盾和冲突，免受精神上的困扰，从而维 护自己的形象。
1----------2----------3------------4 -----------5 3、管理人员应在人们当中尽力造成友好的气氛。
1----------2----------3------------4 -----------5 4、工作绩效高于标准的员工，应予以表扬。
1----------2----------3------------4 -----------5
的一般态度。 ▪ 工作参与：工作参与测量的是一个人在心理上对他
的工作的认同程度，认为他的绩效水平对自我价值 的重要程度。工作参与度与缺勤率和流动率呈负相 关，可以解释流动率中16%的变异。 ▪ 组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并 且希望维持组织成员身份的一种状态。研究表明组 织承诺与缺勤率和流动率呈负相关关系，可以解释 流动率中34%的变异。
90 （%）
80
累 70
计 60
百 分
50
比 40
30
20
10
0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
组织行为学第五章态度与管理
（3）语义区分量表 心理学家奥斯古德于1957年创立的测量态度的方
法。具体测量方法是：根据主题设计一套相对的、 两个极端的形容词，平行列在七个等级的量表两端。 测试时，要求被测者根据自己的意愿，在量表的某 一个等级上选择，表示自己对该对象的态度。若将 被测者在每一对形容词量表上的得分加起来，就可 以反映被测试者对该对象的总的态度。
第五章 态度与管理
组织行为学第五章态度与管理
第一节 态度概述
1、态度的概念：态度是个体在生活中形成的、对某 种对象的相对稳定的心理反应倾向。态度的对象是 多种多样的，既可以是人、物、事件，也可以是组 织、群体或代表某种具体事物的观念。环境，实践
2、态度的结构 ▪ 认知成分：知觉、理解、认识（如：很重要） ▪ 情感成分：情感、倾向、偏爱（如：不喜欢） ▪ 行为倾向成分：行动、表现、结果（如：不去做）
组织行为学第五章态度与管理
▪ 示例： 您单位的领导是： 热情 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 专制 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 严肃 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 被动 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 急躁 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 聪明 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 马虎 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 善良 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 苛刻 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 自尊 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7
组织行为学第五章态度与管理
7、态度与行为
刺激
外界刺激是可 以观察到的， 可以测量到的 独立变量：如 他人、情境、 社会问题、社 会团体以及其 他对象
态度
态度是中介 因素，由三 个成分：
认知
情感
意向
反应 反应是可以观察到 的、可以测量到的 从属变量。
认知反应以及观点的 言语反应 神经及内分泌腺的反 应，情感的言语反应
组织行为学第五章态度与管理
4、态度的作用
▪ 态度的认知功能 某一特定态度一旦形成， 成为一定的心理结构，就会影响对后续刺激 的接受，对于后续刺激所具有的价值能够发 挥判断作用与理解作用。
▪ 态度的情绪功能 人的某种态度决定了他的 某种期望、某种目标，与其态度相一致的事 物将会给他带来满足感；与其态度相反的事 物则能唤起失望感或不满足的情绪。
（2）一致定位量表 由美国社会心理学家瑟斯顿于1925年创立。测量 的方法是由研究者设计出一套量表，请专家一一评 定每个句子的量表值，最高11分，最低0分。被试 在同意与不同意间选择，将同意题目的量表值由低 分往高分排列，求其中数。
▪ 示例 对教会的态度 宗教教条过于肤浅不具有任何社会意义
组织行为学第五章态度与管理
外显行为，包括行为的 语言反应
组织行为学第五章态度与管理
第二节 态度测量与改变
一、态度的测量 ▪ 态度测量的内容：方向与强度。态度的方向：个体
对客体的反应，其内容包括喜欢或不喜欢，肯定或 否定。态度的强度：个体对客体的感觉强度。 ▪ 态度测量的方法 （1）总加量表法 总加量表法由美国心理学家李 克特提出，因此又称为李克特量表。测量每一种态 度就用一个态度量表，态度量表针对某个态度对象 而设计，它由若干个问题组成，根据被试对每个问 题的反应给予分数，以代表该人对某个对象所持态 度强弱。
组织行为学第五章态度与管理
测试结果及意义： 1、如果你的得分在41—60分，说明你十分了解激励
对于管理工作的重要性，并运用得很好。 2、如果你的得分在21—40分，说明你指导激励对于管
理工作的重要性，但是做得还不够。 3、如果你的得分在0—20分，说明你不知道如何激励
员工，这是十分危险的。
组织行为学第五章态度与管理
组会性：人的态度不是生而具有的，而是在后天社 会环境中形成的。
▪ 针对性：指任何态度都有其相对应的特定对象，总 是针对某种对象而产生的，因而具有主体与客体的 对应关系。
▪ 相对稳定性 ：指态度一旦形成，将持续一段时间而 不会轻易改变。
▪ 内隐性：指态度是人的一种内在心理结构，深藏于 内心中。因此，态度不能直接观察到，只能从一个 人经常的言语、表情及行为举止中进行间接的分析 和推测。
组织行为学第五章态度与管理
5、态度的影响 ▪ 态度影响社会性判断 ▪ 态度影响挫折容忍力 ▪ 态度影响学习效率 ▪ 态度影响工作效率
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6、态度类型 ▪ 工作满意度：工作满意度指个体对他所从事的工作
组织行为学第五章态度与管理
▪ 示例 指导语:请根据你对下面20个问题的看法，选择相应的答案，
1—完全不同意，2—有点不同意，3—无意见，4—有点同意， 5—完全同意。 1、职工中工作做的非常好的，其工资应即增加。
1----------2----------3------------4------------5 2、管理人员应关心职工的工作条件。
组织行为学第五章态度与管理
▪ 态度的动机功能 （1）调节功能 凡是能使个体实现目标，满 足需要的事物，人们就会对它持肯定态度， 凡是阻碍目标实现的事物，人们就会对其产 生否定的态度，不同的态度分别使人产生趋 向或逃离该事物的行为。 （2）自我防卫功能 态度可以使个体解决内 部矛盾和冲突，免受精神上的困扰，从而维 护自己的形象。
1----------2----------3------------4 -----------5 3、管理人员应在人们当中尽力造成友好的气氛。
1----------2----------3------------4 -----------5 4、工作绩效高于标准的员工，应予以表扬。
1----------2----------3------------4 -----------5
的一般态度。 ▪ 工作参与：工作参与测量的是一个人在心理上对他
的工作的认同程度，认为他的绩效水平对自我价值 的重要程度。工作参与度与缺勤率和流动率呈负相 关，可以解释流动率中16%的变异。 ▪ 组织承诺：员工对于特定组织及其目标的认同，并 且希望维持组织成员身份的一种状态。研究表明组 织承诺与缺勤率和流动率呈负相关关系，可以解释 流动率中34%的变异。
90 （%）
80
累 70
计 60
百 分
50
比 40
30
20
10
0 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11
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（3）语义区分量表 心理学家奥斯古德于1957年创立的测量态度的方
法。具体测量方法是：根据主题设计一套相对的、 两个极端的形容词，平行列在七个等级的量表两端。 测试时，要求被测者根据自己的意愿，在量表的某 一个等级上选择，表示自己对该对象的态度。若将 被测者在每一对形容词量表上的得分加起来，就可 以反映被测试者对该对象的总的态度。
第五章 态度与管理
组织行为学第五章态度与管理
第一节 态度概述
1、态度的概念：态度是个体在生活中形成的、对某 种对象的相对稳定的心理反应倾向。态度的对象是 多种多样的，既可以是人、物、事件，也可以是组 织、群体或代表某种具体事物的观念。环境，实践
2、态度的结构 ▪ 认知成分：知觉、理解、认识（如：很重要） ▪ 情感成分：情感、倾向、偏爱（如：不喜欢） ▪ 行为倾向成分：行动、表现、结果（如：不去做）
组织行为学第五章态度与管理
▪ 示例： 您单位的领导是： 热情 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 专制 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 严肃 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 被动 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 急躁 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 聪明 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 马虎 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 善良 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 苛刻 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7 自尊 1-----2-----3-----4-----5-----6-----7
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7、态度与行为
刺激
外界刺激是可 以观察到的， 可以测量到的 独立变量：如 他人、情境、 社会问题、社 会团体以及其 他对象
态度
态度是中介 因素，由三 个成分：
认知
情感
意向
反应 反应是可以观察到 的、可以测量到的 从属变量。
认知反应以及观点的 言语反应 神经及内分泌腺的反 应，情感的言语反应
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4、态度的作用
▪ 态度的认知功能 某一特定态度一旦形成， 成为一定的心理结构，就会影响对后续刺激 的接受，对于后续刺激所具有的价值能够发 挥判断作用与理解作用。
▪ 态度的情绪功能 人的某种态度决定了他的 某种期望、某种目标，与其态度相一致的事 物将会给他带来满足感；与其态度相反的事 物则能唤起失望感或不满足的情绪。
（2）一致定位量表 由美国社会心理学家瑟斯顿于1925年创立。测量 的方法是由研究者设计出一套量表，请专家一一评 定每个句子的量表值，最高11分，最低0分。被试 在同意与不同意间选择，将同意题目的量表值由低 分往高分排列，求其中数。
▪ 示例 对教会的态度 宗教教条过于肤浅不具有任何社会意义
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外显行为，包括行为的 语言反应
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第二节 态度测量与改变
一、态度的测量 ▪ 态度测量的内容：方向与强度。态度的方向：个体
对客体的反应，其内容包括喜欢或不喜欢，肯定或 否定。态度的强度：个体对客体的感觉强度。 ▪ 态度测量的方法 （1）总加量表法 总加量表法由美国心理学家李 克特提出，因此又称为李克特量表。测量每一种态 度就用一个态度量表，态度量表针对某个态度对象 而设计，它由若干个问题组成，根据被试对每个问 题的反应给予分数，以代表该人对某个对象所持态 度强弱。
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测试结果及意义： 1、如果你的得分在41—60分，说明你十分了解激励
对于管理工作的重要性，并运用得很好。 2、如果你的得分在21—40分，说明你指导激励对于管
理工作的重要性，但是做得还不够。 3、如果你的得分在0—20分，说明你不知道如何激励
员工，这是十分危险的。
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组会性：人的态度不是生而具有的，而是在后天社 会环境中形成的。
▪ 针对性：指任何态度都有其相对应的特定对象，总 是针对某种对象而产生的，因而具有主体与客体的 对应关系。
▪ 相对稳定性 ：指态度一旦形成，将持续一段时间而 不会轻易改变。
▪ 内隐性：指态度是人的一种内在心理结构，深藏于 内心中。因此，态度不能直接观察到，只能从一个 人经常的言语、表情及行为举止中进行间接的分析 和推测。