领导决策和用人

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用人和决策领导理论

用人和决策领导理论用人和决策是一个非常重要的组织领导理论。

如何有效地选择人才，制定重要的组织决策，以及制定对组织运作有帮助的行政制度，都是企业管理者和领导者必须考虑的因素。

本文将讨论用人和决策理论相关的各种策略，为管理者和领导者提供一些关于有效组织管理的建议。

一、用人策略1、选择适当的人才管理者在选择人才时，应综合考虑候选者的能力、经验、态度、人格特质和行为。

根据组织的目标和职位要求，要仔细考量每个候选者的能力水平。

管理者还需要做一些背景调查，确保可以带来高质量的工作表现。

2、采用积极的用人方法有效的用人，不仅要重视岗位要求，也要保证良好的环境条件和福利待遇，以增加职工对工作的热情和投入度。

激励措施和奖励系统也有助于提高员工工作绩效，健全组织体系，以及建立积极的企业文化。

3、建立有效的管理制度虽然用人是有效的，但是不完善的管理制度和控制机制也会影响组织的效率。

为提高效率，管理者需要建立适当的绩效考评制度，建立激励机制，建立中介机制等影响员工业绩的有效制度。

二、决策策略1、制定有效的决策方法领导者必须根据实际情况，利用有效的决策方法，例如建议制、原则和政策制等。

在推进决策时，管理者要求员工不断收集信息，分析内外部环境，对有利于组织发展的方案进行深入考察，最终确定最优的决策方案。

2、调整管理结构有时，为了更好地解决决策问题，领导者可以重新组织管理结构，调整决策机制，以便更好地把握组织运作的状况，更好地满足组织发展需要。

3、改善管理执行能力改善管理执行能力是实现领导者有效决策的关键。

领导者需要建立高效的社会网络，指导员工按照决策计划开展工作，定期对员工的表现进行考核，并及时调整管理政策。

总之，用人和决策理论是管理者和领导者不可或缺的重要理论，只有正确选择人才，有效制定决策，并制定有效的管理制度，才能实现有效的组织管理。

本文通过介绍一些用人和决策策略，为管理者和领导者提供了一些有效组织管理的建议。

浅析领导干部的决策失误与用人失察

下表现形式：
作决策，目蛮干。结果，往决策作出之时，盲往就
是失败开始之日。其四，躁冒进型。有些领导干部忽视甚至急
完全置主客观条件于不顾，凭主观愿望求急求仅快做决断，决策脱离实际，造成失误。其五，因循守旧型。因循守旧决策是与急躁
过程。经过充分讨论，一旦决策，就可以使大家同
心同德、齐心协力地去实施。
二、人失察用
科学决策应当注意以下几点：
毛泽东同志曾经强调指出：政治路线确定之 “
首先，掌握准确的信息。信息是决策的基要
、
决策失误
希望一鸣惊人，图一步登天。殊不知，物发展企事有其内在规律，速则不达，欲欲成反不就。其三，裁武断型。极少数领导干部喜欢家独
长制，行一言堂，肯集思广益，听不同意见，实不不自以为是，裁武断，离群众拿主意，背实际独脱违
实，深藏不露，又能究其底里呢！姜太公说，谁人
有看似庄重而实际上不正派的；看似温柔敦厚有
却做盗贼的；有外表对你恭恭敬敬，可心里却在诅咒你，你十分蔑视的；貌似专心致志其实心猿对有意马的；表面风风火火，有好像忙得不可开交，实

浅谈领导决策与用人关系

浅谈领导决策与用人关系人们常说：火车跑得快,全靠车头带、万里航行靠舵手，这些俗语准确说出了一个领导人对整个团队的决定作用.要明白领导决策与用人之间的关系，首先要明晰领导决策的重要性,以及领导决策的基本职能和首要任务。

领导决策在整个领导过程中居于极为重要的地位，是其他一切领导活动的出发点和归宿。

领导决策正确与否，直接影响着领导工作的成败,直接关系着事业的兴衰。

从古至今，关于领导决策与用人之间成或败的实例举不胜举，比如三国时期,诸葛亮在用人上是十分考究的,对关羽既恭维，又打击；对张飞不恭维只激励；对赵云则经常表扬。

对人的管理不做出统一的标准,千人千面，这就是诸葛亮的用人智慧.而街亭之战却是诸葛亮用人失策的一个著名案列，诸葛亮攻祁山时，众人都建议用旧将魏延、吴懿等人任先锋,但诸葛亮不听，任命自己十分赏识的参军马谡领导诸军，结果造成马谡失守街亭后，诸葛亮失去重要据点，进退无据，无法再战，于是迁西县一千多户撤回汉中。

同样的道理在工作中，一个部门是需要很多员工支撑和奉献的。

每个工作岗位对员工提出的要求自然也会不尽相同。

管理者需要做的就是发现员工的特点继而发挥他的特长：性子慢的员工可以安排去做电话销售；性子躁的员工安排去处理客户投诉；喜欢散布谣言的人安排做市场,享受权力的员工可以去做会计文秘专门负责敲章……田忌赛马的故事也恰好可以说明这一点，“没有不适合的人，只有不适合的岗位（位置）"，正是这个道理。

所谓“一失足成千古恨”，意即在于错误的决策导致了整个管理行为的方向发生转变,进而自管理活动的最初阶段就已经输在了起跑线上。

作为一名领导，每天所需要面临的各项工作实际上都是在不断地做出决策。

领导者的任务就是对出现的各类问题进行分析研究，在权衡利弊后，找到解决问题的最好方法。

顾名思义决策的过程，实际上就是对诸多处理方案或方法进行提出，分析，选择和实施的过程。

而科学决策是决策者遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进行的决策活动。

董事长要做的事：做以后、决策、用人、承担责任

董事长要做的事：做以后、决策、用人、承担责任好的董事长应当只做三件事：看他人看不见的地址，算他人算不清的账，做他人不做的事。

董事长是公司的一把手和公司团队的核心。

我算是中国最资深的董事长之一，20年来我只做过这一个职务，没做过任何总领导之类的职务。

在《公司法》出台之前，我就担任董事长，一直到此刻仍然是那个职位，因此对那个角色的扮演，我有一些自己的观看和体会。

依照《公司法》规定，总领导能够管很多情形，那么董事长该做什么?很少做事或什么事都不做，就挂个名签个字吗?一样来讲董事长并非肯意如此，也不安心;但如果是什么都管，管得超级具体，让总领导没事做了，那也不行。

因此董事长和总领导有一个权利边界，既然在治理结构里规定有这两个角色，那他们之间确信存在不同，同时又有衔接。

法律再怎么规定、文字写得再清楚，人和人之间打交道不可能完全按文字来，有些东西是靠默契。

这就比如两人过日子，你能全数写成条例依照条例过吗?可是相对来讲，有约定划清楚权利范围比没约定要好。

我以为董事长要做的最重要的三件情形，确实是“看他人看不见的地址、算他人算不清的账、做他人不做的事”，其他情形那么能够由总领导去做。

王石和柳传志的不同方向王石强调公司利益(股东利益)要大于个人利益，因此他不成为股东;柳传志到了一按时期却把自己变成了股东，他以为企业若是没有主人，进展就不可能持续。

什么叫看他人看不见的地址?在MBA课堂上把这叫做战略决策，确实是做什么、怎么做、在哪儿做、和谁做、做多少。

而关于战略决策，董事长有两个专门不同的进展方向：一个是王石如此的，一直是洁身自好，有理想，有方式，很自律，很强调公司利益要大于个人利益。

所谓公司利益确实是股东利益，万科公司久远利益大于王石的利益，那个概念超级清楚，如此的益处咱们大伙儿都已看到。

只是，万科的大股东是华润，华润是国企。

若是华润是一个永久稳固的存在，那对万科的久远利益是没问题的，但如果是华润是一个变更的存在，那就可能阻碍万科的久远利益。

浅谈领导者用人艺术

浅谈领导者的用人艺术所谓领导者的用人艺术，是指领导者在领导实践中的所表现出来的高超的用人技巧.任何一项事业的实施与成功，都离不开领导者的组织指挥.然而领导者作用发挥的大小,工作成绩的大小，在很大程度上取决于领导者的用人艺术。

用人是领导的基本职能之一,也是实现领导决策的组织保证.特别是在知识经济时代，知识经济时代的特征就是知识在竞争中占主导地位,而知识的载体是人才,谁在人才上获得优势，谁就能在激烈的竞争中获得话语权。

那么，如何在人才方面取得优势呢？领导者的用人艺术起到非常关键作用。

用什么样的人以及如何用人,往往关系到领导工作的成败。

因此，领导者必须掌握科学的用人艺术。

一、领导者应树立科学的用人观在实际工作中，优秀的领导者必然求贤若渴.一个单位的工作是否有成效,能否持续发展，从一定意义上说关键在人.在市场经济的竞争中，谁储备和拥有了人才这一战略资源，谁就掌握了夺取竞争胜券的先机和法宝。

一般来讲，人才能否脱颖而出，能否有所建树，与领导干部的用人观有着重要的关系。

领导干部的用人观,对选人、用人的倾向起着重要的支配作用。

它决定着领导干部选人、用人的价值取向.因此，领导干部的用人观，是其从事管理和领导艺术的基础，没有科学的用人观，对人的管理和领导艺术就无从谈起。

领导干部科学的用人观主要体现在: （一)选人、用人的原则必须是任人唯贤、择优录用就管理的一般原则而言,择贤的标准应主要包括以下几个方面:一是良好的道德品质,这是决定一个人始终以正确的思想为指导、用正当途径和手段谋取工作成果的关键因素;二是较强的工作能力,重点是要具有较强的技术带头作用和组织管理能力，这是对人才的基本要求;三是要有较好的群众基础，在本单位、本专业受到大多数群众的认可,这是准确考察和识别人才的根本途径。

四要树立注重实绩、竞争择优的新思想,使优秀人才脱颖而出;五要树立用人讲效益、不失时机使用人才的新思想，形成求贤若渴、惜才如金的社会风尚;六要把握人才成长规律，破除求稳怕担责任的陋习，在人才精力充沛、思想活跃的最佳时期及时使用。

行政领导用人艺术的研究

行政领导用人艺术的研究行政领导者，社会公共事业的组织指挥者，任何一项社会事业的实施与成功，都离不开行政领导者的组织指挥。

然而行政领导者作用发挥的大小，工作成绩的大小，在很大程度上取决于行政领导者的用人艺术。

用人是领导的基本职能之一，也是实现领导决策的组织保证。

用什么样的人以及如何用人，往往关系到领导工作的成败。

因此，研究领导者的用人艺术是领导科学的一项重要内容。

一、提高行政领导用人艺术意义的认识所谓行政领导用人艺术，是指行政领导者在行政领导实践中的所表现出来的高超的用人技巧。

行政领导者工作千头万绪，但最重要的就是两条，即决策和用人。

而决策方案的实施和决策目标的实现又依赖于人才，因此，行政领导者注重用人技巧，选好用好人才十分关键。

首先，行政领导者的各项决策，在决策之前需要参谋人员出谋划策，在决策之后需要有关人员再组织落实，而这些人员还必须是具有较高的组织、管理水平和专业技术水平的人，即管理人才和技术人才。

其次，为实现行政领导者所确定的行政领导目标，大量的日常管理工作需要行政领导者的下属人员去做，而这些下属人员也必须具有一定的工作才干。

再次，行政领导者在公共活动中，也需人才鼎立相助。

因此，行政领导者在实际工作中讲究用人艺术，选用好有才能的人才，对于保证行政领导实践活动的顺利进行十分重要。

（一）行政领导用人艺术的基本内涵领导用人，主要是指领导者或领导集团在实施领导活动的过程中，凭借自身的职权，按照一定的隶属关系和干部管理权限，对下属加以选拔、使用和培养的一种组织行为过程。

领导用人的环节很多，它包括对人才的识别与发掘、考察与选拔、培养与使用、吸引与激励、举荐与保护等。

同时，领导用人的类型也十分广泛，领导活动涉及政治、经济、军事、科学、文化、教育、卫生等各个领域。

因此，领导者要根据不同领域和不同工作岗位的需要，选拔和使用多种多样的人才。

不论是在哪个用人环节，也不论是选用何种人才，领导者都必须从事业出发，坚持正确的用人原则，发挥人才的最佳价值。

领导决策与用人

领导决策与用人决策存在于整个领导过程中。

从某种意义上讲，没有决策，也就没有领导。

决策是现代领导者的重要职能。

一般而言,凡是涉及到一个地区、一个部门、一个单位的发展方向和影响所有组织成员的切身利益的决策,都宜于采用集体决策。

领导者要组织好集体决策,通过多种渠道和形式广泛集中民智,使决策真正建立在科学、民主的基础之上,必须对影响集体决策质量的各种心理因素保持清醒头脑,并且明确自己的领导责任。

领导的实质一是决策，二是用人。

决策是一门科学，是建立在丰富实践经验和深厚理论基础之上的科学管理思维能力。

领导者要善于总结经验，善于对直接经验和间接经验进行理性思考，深入研究分析自己或他人的成败得失及其成因、环境、过程等，从中借鉴经验、摒弃教训，避免重蹈覆辙。

经验总结是基础，决策能力的提高必须借助理论修养。

领导者要加强理论特别是哲学学习和积累，提高自己对客观事物的分析判断能力和逻辑推理能力，培养自己思维过程的广阔性、深刻性、独创性、逻辑性等思辩能力，增强自己对复杂情况的鉴别能力和应变能力，防止决策失误，提高决策的科学性。

领导者必须培养具备创新型思维，在“认识、总结、提高”到“再认识、再总结、再提高”的辩证发展过程中不断提高自己的逻辑思维能力，并运用到具体的决策实践之中去。

在经验中提炼，在实践中升华，在思想上飞跃是领导者提高决策能力的必由之路。

深入实际调查研究是科学决策的必然要求。

只有充分了解和熟悉实际情况，掌握大量、准确、及时的信息，才能通过归纳、整理、比较、选择，按照科学的程序作出正确的决策。

发扬民主、善于集中是领导者进行科学决策的重要原则。

一个优秀的领导者在决策的关键阶段必定善于集中不同意见，勇于拍板定案。

权衡得失，利害取舍是决策过程考验领导能力的重要尺度。

领导者必须培养全局意识，树立大局观念，活用“两害相权取其轻、两利相权取其重”的最优化原则，在纷繁复杂的局势中作出准确、有效、务实的决策。

用人是一门艺术，知人善用是用人之本，“不浪费一个人才、不误用一个庸才”也许过于理想化，但把合适的人用到合适的位置并不难。

领导者的用人与决策

领导者的用人与决策什么是领导者?领导者就是领着别人,引导着他人干事业的人,不懂用人的管理者不是实至名归的管理者,更不会成为一个合格的领导者.现代社会的竞争取决于人才之间的竞争,选人用人之道,成为领导者必须练就的本事.作为领导者,在选人上容才之过,敢于不问英雄出处,然后根据人才的特点因才施用,并在培养过程中助剂提拔,形成人尽其才,才尽其能的良好互动,促进组织的持续发展.华夏大地,地大物博,上下五千年间出现了无数好的领导者.古人认为,一个好的领导者能够做到知人善任,唯才所宜;推诚取信,用人不疑;令行禁止,赏罚分明;虚怀若谷,见贤思齐.所以,古人总结了一套用人之术,谓之:真心诚意,以情感人,推心置腹,以诚待人,开诚布公,以理服人,言行一致,以信取人,令行禁止,以法治人,设身处地,以宽容人,扬人责己,以功归人,论功行赏,以奖励人.领导过程的关键在于人.毛泽东指出"政治路线确定之后,干部就是决定因素".唐太宗也说过"为政之要,唯在得人,用非其才,必难致治."领导者的首要任务,是选用合适的人,做合适的事情.而不是自己在前冲锋陷阵.领导者应该调兵遣将,运筹帷幄,汇聚众人之智慧,把各种各样的人用好,人尽其才,各尽其能.从古到今,但凡有卓越成就的领导者深谙此道,并为之投入大量的时间,付出大量的精力.我们用人必须承认一个事实.人无完人,金无赤足.人一上百,形形色色,社会上有各种各样的人,个性和能力千差万别,有的人胸襟广阔,有的人心胸狭隘,有的人心静平和,有的人个性急躁,有的人富于理性,有的人感情用事......如果用人不当,把工作交给不负责任或能力不足的人去做,必然是成事不足,败事有余.若是把好人当做坏人,亦或是把坏人当成好人,还会给事业带来不小的损失.领导之所以成为领导,就是要在这错综复杂的人群中找对人,用对人.人都有多面性,人的本质都具有隐蔽性,仅凭一个人的外表,举止,样貌,很难去判断一个人的能力,往往就会出现看错人的情况.如果领导依靠个人的观察来选人的话难免会出错,就算是识人用人的典范诸葛亮也会用错马谡,致使蜀国六出祁山终无收获.我国古代用人的思想层出不穷,但他们始终没有摆脱"人治"的用人思想,所以在领导用人观中,他们还是存在着以他自身的情感.偏好,亲戚关系和利益关系,或者被任用者的家庭背景,身份定位和政治关系,作为其用人的原则.在生活中我们容易往往犯以偏盖全的错误,认为活泼好动的人一定办事毛躁,性格内向的人一定心有城府.只有确立诸如德,能,勤,绩,廉一系列的客观考核标准,才能对人才有一个相对全面的认识,减少偏见的产生.<<孟子﹒告子下>>中有句中国人熟知的名言:"舜发于畎亩之中,傅说于版筑之间,胶鬲举于鱼盐之中,管夷吾举于士,孙叔敖举于海,百里奚举于市."这些卑贱者之所以能够登上高位,发挥才能,一个重要原因是领导求贤若渴,对英雄不问出处.领导者没有根据亲疏远近,地位高低来用人,而是根据他们的才能,只要是才能卓著,能力超群的就予以破格提拔任用.英雄们往往经历过较常人所不能受的磨难,甚至一长段时间内处于人生的低谷."增益其所不能",这个就需要领导人在面对这些风尘仆仆远道而来投奔的准英雄们时.不以他们的困顿失意而小看,用发展的眼光看待,让英雄有用武之地.一般而言,凡是涉及到一个地区,一个部门.一个单位发展的方向和影响所有组织成员的切身利益的决策,都宜于采用集体决策.领导者要组织好集体决策,通过多种渠道和形式广泛集中民智,使决策真正建立在科学,民主的基础之上,必须对影响集体决策质量的各种心理因素保持清醒头脑,并且明确自己的领导责任.在集体决策中普遍存在着从众心理.一般来说,自己有不同的看法,可是担心自己讲出来不为大家接受,不能改变任何事情,干脆就随大流,人云亦云.从众心理的负效应在于:当多数人的不正确认识误导集体决策时,没有人敢于站出来坚持真理,或是如果有预谋的少数人抢先发言或拿出方案,会使不明真相的大多数人轻易赞同,可能损害自身利益的集体决策.如果决策集体被一个有才干的人所掌握,他可能是主要领导者,德高望重,可能是个性坚强者,很有个人魅力,可能是敢于说话者,能言善辩,总之,他可以左右整个决策集体,对其他人产生个人控制.这样一来,集体决策就会出现如下现象:谁职务高谁说了算,谁敢抢先说谁说了算.虽然个人控制者的特征没有一个是作出集体决策所必须具备的条件,那些外在因素与集体决策质量本身没有必然联系.但却容易制人.由上可以看出,提高集体决策质量对领导者的要求:创造宽松心理气氛;有效控制决策过程;灵敏捕捉闪光思想;开发利用不同观点;善于提炼归纳总结.古语有云:得人之力者无敌于天下也,得人之智者,无畏于圣人也,选人用人之道,博大精深,是所有立志于凝聚人心,干一番大事业的领导者必须练就的本事,运用之妙,存乎一心,作为领导者,若可以束缚自己的主观判断多从自己的制度上选人,在选人上容才之过,敢于不问英雄出处,且根据人才的特点因才适用,并在培养过程中逐级提拔,那么,他就为自己成就大事打下坚实的人力基础.。

试论领导的用人原则论述题

试论领导的用人原则论述题
领导的用人原则是指一个领导在组织中进行用人决策时所遵循的原则和准则。

以下是一些可能的论述题：
1. 符合组织战略目标：领导在用人过程中应该优先考虑候选人对组织战略目标的适应程度。

他们应该招聘那些具有相关经验和技能，并能够为组织带来最大价值的候选人。

2. 公正和公平：领导应该保证在用人过程中的公正和公平，即遵循公正的用人标准。

这意味着每个申请者都应该有机会参与招聘过程，并应该根据其能力和能力来进行评估，而不是根据其他不相关的因素。

3. 多元化和包容性：领导应该致力于建立多元化和包容性的团队。

这意味着在用人过程中要重视不同的背景、经验和观点，以便能够更好地满足不同群体的需求，并促进创新和创造力。

4. 培养和发展：领导应该关注员工的培养和发展。

他们应该挑选那些有潜力和渴望学习的人，并为他们提供机会进一步发展他们的技能和职业。

这有助于提高员工的忠诚度和满意度。

5. 寻找决策能力和领导能力：作为领导者，他们应该寻找那些具有良好的决策能力和领导能力的人。

这意味着他们应该招聘那些能够承担责任，做出明智决策，并带领团队达成目标的人。

6. 同心协力：领导者要注重团队合作和协作能力。

他们应该选择那些能够与团队成员和其他相关方合作的人，以实现组织的
共同目标。

总的来说，领导的用人原则应该是基于组织的战略目标、公正和公平、多样性和包容性、培养和发展、决策能力和领导能力、团队合作和协作能力等多个方面的综合考虑。

这些原则帮助领导选择最适合组织的人才，以提高团队的绩效和成果。

领导就要做决策、用干部

领导就要做决策、用干部核心提示●领导者要从直接创造业绩转换到创造环境、创造条件、搭建平台、提供机会，下级有功，你有功；下级无功，你有过。

●毛泽东曾经说过，领导工作千头万绪，但大事只有两件：一是出主意做决策，二是用干部用人。

用人重在激励，激励重在多种手段、方式、方法结合。

●不自信就不能当领导，这是百分之百的规律。

当领导的比普通人更自信，别人就信你，你就有影响力；遇到事你都消极，别人就会比你更消极，那还叫什么领导？●看领导干部首先就要德才兼备，以德为先。

你没有品德大家谁追随你？谁信你？你哪来的影响力？●和谐社会，和而不同。

当领导的要能够容忍差异，善待差异，用好差异，要能够包容不同类型的人才，懂得“骏马行千里，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”的道理。

主讲人国家行政学院政治学部主任刘峰教授刘峰，国家行政学院政治学部主任、教授、博士生导师，中国领导科学研究会副会长，全国著名领导学和管理学专家，东方管理和中国本土化领导力研究的主要开创者，被业界誉为培训大师。

刘峰教授的主要著作有《和谐领导力》、《管理创新与领导艺术》、《企业领导艺术》、《跟毛泽东学领导》等。

多年来为中央国家机关和地方政府以及国有企业和民营企业主讲执政能力和领导能力、创新思维与战略管理、管理创新与领导艺术等方面的课程，理论联系实际，深受广大听众的欢迎。

今天在座的大多是领导干部，我就跟大家交流一下领导艺术。

从实干者到领导者，要注意角色转换我们的许多领导者，都是从基层干上来的。

从实干者变成领导者，要注意转变角色。

在座的诸位过去都是做事之人，现在要转为用人之人。

尤其是主要领导，你天天忙得昏天黑地，大家对你一定有意见。

总是什么事都抓在自己手里，认为自己不干就不行，就是对下级不信任，你不干事照样运转。

毛泽东都说了，离开自己地球照样转。

领导者少干些具体的事，下级得到信任，受到激励，反而会更有空间，更能干。

所以你一定要角色转换，转换为用人之人。

那么怎么转换呢？首先要由运动员变为教练员，辅导下级、指导下级。

论领导决策和用人

论领导决策和用人一、〈领导决策〉决策，是指人类在认识世界、改造世界过程中，对各种行动方案的研究、制定和选择。

从狭义上讲，决策就是指领导决定政策、策略、方针、方案、措施以及计划等等。

行政决策是指国家行政机关所进行的决策活动，企业的行政决策则是指企业行政部门所进行的决策活动。

企业行政决策是企业领导行动中最为重要的内容，是企业行政管理中的关键。

企业行政管理实践中遇到的各种需要采取行动的问题，都有赖于行政决策来提出解决的办法。

企业行政决策的水平如何，直接关系到行政管理是否充满生机与活力，能否取得成效。

企业行政决策的成败与否，不仅直接关系到行政管理的得失成败和效率的高低，而且是企业深化改革、生产经营、理财用人、技术进步以及文化理念等能否顺利发展的重要保证。

重大的企业行政决策如企业的经营方略、年度发展计划、中长期的发展目标、基本建设和重大技术改造方案、工资调整及分配方案、行政机构的变动及重要人事任免等等，这些决策的正确与否，都将直接影响到企业的生存与发展，与企业的前途命运息息相关。

可见，正确的决策能引导企业走出低谷，在激烈的市场竞争中站稳脚跟，不断取得辉煌的业绩，从而保持永久的生命力；反之，错误的决策，会使企业蒙受重大损失，丧失原有的优势和潜力，逐步陷入困境而不能自拔，最终被残酷的市场竞争所淘汰，真可谓“一着不慎，全盘皆输”，现实中这样的教训不胜枚举。

因此，必须充分认识企业行政决策的重要性，努力提高决策的水平，真正使企业的决策建立在民主化和科学化的基础上。

二、〈领导用人〉现代企业在人力资源方面正在面临着极大的挑战，如何有效地用人，充分调动下属员工的工作积极性、主动性和创造性，提高企业的工作绩效和企业竞争力，就成为领导者组织职能的中心环节，它是实施领导决策的组织保证。

领导者要达到合理、科学的用人目标，必须知人善任，掌握用人的基本原则，学会选拔、任用、培养、管理人才的方法。

贤才不备，不足以为治。

齐桓公有谋士管仲辅佐而称霸诸侯，刘备用军师孔明而三分天下，刘邦用幕僚萧何而一统天下……由此可见，得智囊者得天下，失智囊者失天下。

试述领导的用人艺术

试述领导的用人艺术
1. 知人善任：领导者应该了解员工的能力、特长和性格特点，将他们安排在最适合的岗位上，以发挥他们的最大潜力。

2. 用人不疑：一旦任用了员工，就应该给予他们充分的信任和自主权，让他们能够充分发挥自己的能力。

3. 适才适用：根据任务的性质和员工的特点，合理分配工作，使每个人都能在自己擅长的领域发挥作用。

4. 激励与鞭策：通过适当的激励措施，如奖励、晋升等，激发员工的工作积极性；同时，对于工作表现不佳的员工，要及时给予鞭策和指导。

5. 培养与发展：领导者应该关注员工的职业发展，提供培训和晋升机会，帮助他们不断提升自己的能力。

6. 团队建设：通过建立良好的团队氛围和沟通机制，促进员工之间的合作和协作，提高团队的整体效能。

7. 公正公平：在用人过程中，领导者要做到公正公平，不偏不倚，避免任人唯亲或优待某些员工。

8. 以身作则：领导者自身要具备优秀的品德和能力，以身作则，成为员工学习和效仿的榜样。

总之，领导的用人艺术是一门复杂的学问，需要领导者不断学习和实践，以提高自己的用人水平，从而带领团队取得更好的成绩。

企业领导者的决策与用人

企业领导者的决策与用人企业领导者在日常经营中需要做出各种决策，其中用人决策是至关重要的一环。

一个企业的成功与否往往取决于领导者的决策能力以及如何有效地用人。

本文将从决策方式、用人标准以及员工发展等角度探讨企业领导者的决策与用人。

一、决策方式企业领导者在面对决策时，应根据具体情况采取不同的决策方式。

常见的决策方式包括民主式决策、专断式决策和共识式决策。

民主式决策在某些情况下是最为适宜的。

通过广泛征求员工意见并进行集体讨论，领导者可以了解员工的观点，提高员工的参与感，从而增强凝聚力和团队合作意识。

然而，在决策时间紧迫或者涉及公司核心利益等重大决策上，领导者可能需要采取专断式决策。

领导者凭借自己的经验和直觉做出决策，以快速解决问题。

共识式决策是一种中庸之道，它要求领导者与团队成员共同协商，寻求共同点，形成最终的决策并获得团队的支持。

二、用人标准企业领导者在招聘与录用时，应制定明确的用人标准。

用人标准可以从以下几个方面考虑。

首先，领导者应根据岗位需求，制定岗位职责和要求。

这样可以明确招聘方向，筛选出具备必要技能和经验的员工。

其次，领导者应关注员工的素质和能力。

除了相关专业知识和技能，员工的团队协作能力、沟通能力和解决问题的能力也应被考虑在内。

这些素质和能力对于企业的发展至关重要。

另外，企业领导者还应对员工的潜力和发展空间进行评估。

招聘具备潜力的员工和提供良好的晋升机会，可以增加员工的工作动力，提高员工的忠诚度。

三、员工发展企业领导者应重视员工的发展与成长。

有效的用人决策不仅仅是招聘合适的人才，更要注重他们的发展与提升。

首先，领导者应为员工制定个人发展计划，并提供培训和学习机会。

通过培训和学习，员工可以不断提高自身素质和能力，为企业的发展提供更多的价值。

其次，领导者应给予员工充分的发挥空间和机会。

鼓励员工提出自己的想法和建议，给予他们在工作中独立决策的权力。

这样不仅可以提高员工的工作满意度，还可以激发员工的创新和积极性。

论领导决策和用人

论领导决策和用人毛泽东主席曾说：领导者得贵任，就是出主意、用「部。

也就是说领导的实质一是决策, 二是用人。

决策水平的高低，用人效果的好坏，不仅反映了领导者的个人素质和能力，而且决定看整个组织的发展走向。

我们正处在改革开放的伟人时代，*级领导干部必须进一步解放思想，转换脑筋，真抓实干，人胆而又仔细地匚作，积极主动地解决各种复朵的矛盾。

遇爭不能优柔寡断，该拍板的要大胆拍板，该表态的要果断处置。

在真理面前，敢亍顶住各方面的压力，敢于承担责任，切不可做“窝囊官”“糊涂官”。

关于决策，决策是一门科学，是建立在丰富实践经验和深厚理论基础Z上的科学管理思维能力。

决策存在于整个领导过程中，从某种意义上讲，没有决策，也就没有领导。

一、影响决策质量的心理因素(-)从众心理从众心理产生的丄要原因是参与者不愿意标新立异、习众不同，以免感到孤立。

而当参与者的态度和见解与其他成员一致时，会有"没有错”的安全感。

尽管口己有不同看法，可是担心讲岀来不为大家接受，不能改变任何事情，干脆施人流，人云亦云。

从众心理的负效应在于:一方而，当多数人的不正确认识误导集体决策时，没有人敢于站出来坚持真理; 另一方面，如果有预谋的少数人抢先发言或拿出方案，会使不明真相的大多数人轻易赞同，可能损害自身利益的集体决策。

(-)群体压力从众心理一般起源于群体压力。

群体压力是指已经形成的群体规范，对群体成员的行为具有一种无形的压力，使得每个群体成员不得不顺从群体的行为。

集体决策的顺利进行需要正式的群体规范如议事规则等约束参与者的言行。

例如：一些集体讨论的发言顺序总是会按照职务等级要么口高而低，要么由下而上。

这不是明文规定的要求而足习惯造成的结果，谁不按惯例打乱顺序发言，马上就会感到群体压力迫使其回归原位。

虽群体压力没有强制执行的性质，但个体在心理和行为上往往难以违抗。

(三)个人控制如果决策集体被一个有才干的人所掌握，他可能是主要领导者，徳高望乘；可能是个性坚强老，很有个人魅力；可能是敢于说话者，能言善辩。

小议公务员的领导决策和用人

小议公务员的领导决策和用人1.两者目的各不相同.交流的目的相对比较宽泛,但主要目的是加强对公务员的培养使用.回避最主要的目的是保证公务员公正履行职责,防止公务员利用职权为个人或亲朋好友谋私利.2.涉及的范围不同.从管理的对像来看,交流涉及的人员很多,除特殊情况外,可以说绝大多数公务员是潜在的交流对象;而回避涉及的人员少,只有情况比较特殊的少数公务员需要回避.3.管理的方式不同.一般情况下,交流是一种灵活性很强的管理措施,除少数情况下,对时间、人员的要求是非强制性的，可以根据具体地方和具体单位的实际情况而定；而回避则是一种刚性的公务员管理制度，一般情况下，对时间、场合和人员的要求都带有强制性，机关必须履行公务员回避的职责，公务员本人必须服从回避的规定。

《公务员法》第六十三条至第七十二条对公务员的交流与回避进行了规范。

公务员的交流与回避制度是公务员管理的重要环节。

一、交流制度公务员交流，是指根据工作需要或公务员个人愿望，通过调任、转任、挂职锻炼等形式，在机关内部调整公务员的工作职位，或将非公务员身份的公职人员调入机关担任一定公务员职务的管理活动。

公务员交流可分为内部交流和外部交流，又可分为调任、转任、挂职锻炼。

公务员交流必须遵守交流纪律。

（一）调任。

是指国有企业事业单位、人民团体和群众团体中从事公务的人员调入机关担任领导职务或者副调研员以上及其他相当职务层次的非领导职务的交流方式。

调任的人选首先必须符合《公务员法》第十一条规定的公务员应当具有的七项基本条件；其次，调任的人选要符合拟任职位所要求的资格条件，如学历、专业、工作经历等；第三，调任的人选必须符合《公务员法》第二十四条的规定，即不能是因犯罪受到刑事处罚、被开除公职或有法律规定不得成为公务员的其他情形的人员。

《公务员法》还对调任的程序作了规定。

（二）转任。

是指在公务员内部不同职位之间的公务员进行交流的方式。

《公务员法》对转任作了明确的规定：一是转任人员必须具备拟任职位所要求的资格条件，并在规定的编制限额和职数内进行。

试论领导的用人原则

试论领导的用人原则领导的用人原则是指在组织中，领导者在职工招聘、录用、安排工作和晋升等方面所遵循的一系列准则和方法。

领导者的用人原则直接关系到组织的人力资源管理和组织的发展，因此，领导者必须认真对待用人原则，通过合理的用人策略来优化组织的人力资源，提高组织的绩效和竞争力。

一、素质优先原则领导的用人原则应该是以素质优先为基础的。

领导者应该根据岗位的要求和组织的需要，选用具有较高学历、较好专业知识和较强工作能力的人才。

在招聘过程中，领导者应该重视应聘者的综合素质和潜力，而不是单纯地看重其工作经验和技能。

只有在人才素质优先的原则下，组织才能拥有一支高素质的员工队伍。

二、公正公平原则领导的用人原则应该是公正公平的。

领导者应该在招聘、录用、安排工作和晋升等方面，遵循公正公平的原则，不偏袒任何一方，严格按照岗位要求和人才素质来选拔人才。

同时，领导者还应该注重透明度，公开用人的标准和程序，确保用人过程中的公正性和公平性。

三、适材施用原则领导的用人原则应该是适材施用的。

领导者应该根据员工的素质和能力，将其分配到最适合他们的岗位上，并且为员工提供必要的培训和发展机会，从而实现员工的个人成长和组织的发展。

领导者还应该注重员工的潜力和未来发展空间，鼓励员工在工作中不断创新和进步。

四、开发潜能原则领导的用人原则应该是开发潜能的。

领导者应该注重员工的职业规划和个人发展，通过培训、晋升和提升薪酬等方式，激发员工的工作热情和潜能，让员工在工作中实现自我价值。

同时，领导者还应该注重员工的心理健康和生理需求，为员工提供安全、健康和舒适的工作环境。

综上所述，领导的用人原则是组织人力资源管理的核心内容之一。

领导者应该把握好用人原则，选用高素质、适材施用、公正公平、开发潜能的人才，打造一支高效率、高效能的员工队伍，为组织的发展提供不竭动力。

论领导干部的决策与用人

论领导干部的决策与用人领导者的责任，主要是出主意、用干部。

在改革开放的形势下如何决策、怎样用人更是摆在各级领导干部面前的一个重大问题。

抓住机遇，加快发展，初步建立起社会主义市场经济体制，实现第二步发展目标，是我们90年代的中心任务，也是党的十四大提出的要求。

在这种形势下，作为决策者、指挥者的领导干部，最重要的是做到大胆决策。

我们正处在改革开放的伟大时代，各级领导干部必须进一步解放思想，转换脑筋，真抓实干，大胆而又仔细地工作，积极主动地解决各种复杂的矛盾。

遇事不能优柔寡断，该拍板的要大胆拍板，该表态的要果断处置。

在真理面前，敢于顶住各方面的压力，敢于承担责任，切不可做“窝囊官”、“糊涂官”。

大胆决策，首先要搞好调查研究。

正确的决策，离不开周密的调查研究。

领导者只有掌握一切与决策有关的信息，并进行科学地分析与提炼，才能减少盲目性，确保决策的正确性。

如果不搞调查研究，就会一叶障目，不见泰山，以偏概全，盲目作出决策。

这就要求领导者要走群众路线，多向群众请教，尽可能地捕捉到与决策有关的信息，为大胆决策提供科学依据。

大胆决策，“班长”要有坚强的毅力，富有开拓精神。

在领导核心中，“班长”起着组织协调和决策的把关定向主导作用。

一个班子的团结状况如何、有没有战斗力、能不能打开经济建设和其它各项工作的局面，与“班长”在政治导向、工作水平、勤政廉洁和发挥战斗力方面有直接关系。

这就要求“班长”政治上要坚定不移，实践上要勇于开拓，工作上能驾驭全局，从而团结一班人，振奋精神，积极进取，努力开拓出一条宽阔的前进道路，实现自己决策的意图。

大胆决策，必须坚持民主集中制原则。

实行民主基础上的集中和集中指导下的民主相结合，充分发挥各级党组织和广大党员的积极性、创造性，集中一班人的智慧，才能保证决策的正确和有效实施。

邓小平同志最近强调：“民主集中制是我们党和国家的根本制度，也是最便利的制度、最合理的制度，永远不能丢”。

实际上，任何一个领导集体所作出的正确的判断和科学的决策，都体现了这个集体的经验和智慧。