绩效考核条件

绩效考核条件篇一：最佳绩效考核实施的条件最佳绩效考核实施的条件工作业绩评价与考核，为什员工总是不满意？经理们总是很头疼？为什企业中人力资源效益与考核经常是“两层皮”？人力资源专家指出，如果一个企业不能把握住绩效考核的导入时机和前提条件，那这项工作的效果往往适得其反━━绩效考核是把“双刃剑”年底快到了，又要做绩效考核了，这是经理们最头痛的事情之一：“不做不行，可做了总是出各种各样的问题，大家都不满意，怎办？”美国一项调研表明，有70%的企业管理者对绩效考核存在着矛盾的心态。

一方面，管理者都普遍认识到，绩效考核作为动态工资的价值评价机制，是企业人力的重要环资源价值循环体系节，一个企业如果要实现“酬适其需，人尽其力”的良好状态，必须具备行之有效的考核体系，在员工价值创造和价值回报之间构建起公正合理并且具有激励性的价值评价机制。

但是如果一个企业不能把握住绩效考核的导入时机，或者没有酝酿好绩效考核实施的前提条件，那这项工作往往会适得其反，在企业内部产生不少的矛盾和纠纷，破坏组织原有的和谐和稳定。

绩效考核就像一把“双刃剑”，企业需要它的管理支持，但更应该在实施前以审慎的态度考察自身是否具备导入绩效考核体系的基本条件，否则这项原本对企业十分有价值的工作也会带来很大的负效应。

浙江某制药企业在改制後，力图用现代管理方法为企业注入活力，老总本人在叁加多次绩效管理研修班後，对绩效考核工作有了不少想法和感觉，决定在企业里力推绩效考核工作，可是推行没多久就发现每次的考核结果根本拉不开差距，得分不是优就是良，谁也不愿意得罪人。

於是，老总要求必须拉开层次，提出用末位淘汰的负激励手段，结果到了年底原来每年一次的员工选优总结大会就成了评差淘汰大会了，企业内部的人际关系一下子降到冰点，员工之间人人自危、相互猜疑、相互指责，管理层也只能花费大量的精力去处理考核所带来的怨言和纠纷。

企业出现这样的问题往往并不在於绩效考核本身，而关键是没能准确把握绩效考核的导入时机，也就是说，企业并不是在任何状态下都可以实施绩效考核的，而必须具备一定的条件和基础，从人力资源管理和组织发展的整体系统中去把握绩效考核工作。

选准最佳导入时机在创业的时候，企业关注的焦点主要是其外部经营工作，努力创造有利於自身生存和发展的良好市场环境，而此时的内部管理相对而言就比较简单。

尤其是在创业初期，人员数量较少，组织结构简单，每个员工对企业的贡献大小显而易见，因此对员工相对价值的评价就不需要非常复杂的手段，此时的工资发放权也主要是牢牢控制在企业老板手中。

当企业进一步发展，员工人数不断增多，组织结构不断壮大，企业老板无法再去认识每个员工，更不可能去清晰评价每个员工对企业的相对价值，老板再也不可能根据自己的判断去亲自发放员工工资了，这时就需要将他手中的工资发放权转移出来，转移到人力资源管理职能部门，而人力资源管理部门又凭什代表老板的意志来判断每个人的价值大小呢？这就需要在组织内部制定出既能够代表企业高层价值取向又可以得到组织成员公认的价值评价体系，以一套理性的管理权威来取代原有的老板个人权威，使企业从创业初期的人治逐渐走向法治。

因此，我们认为，绩效考核实施的最佳时机应该是企业从创业走向发展进入快速成长期的阶段，并且其实施的成功与否将直接关系到企业是否能顺利越过管理陷阱得以持续性的健康发展。

成功实施必备条件企业在明确绩效考核导入时机後，还需要考察确保其成功实施的几项必备条件。

我们往往说一件事获得成功需要“天时、地利、人和”，那对於绩效考核而言，我们也可以把它成功实施的前提条件归纳为“天、地、人”三个方面。

天时：明确的战略方向，有效的目标管理体系企业进入快速成长期後，是否能够把握住成功之道，制定出清晰的战略方向，将直接决定绩效考核是否能够有的放矢，达到改进绩效的有效作用。

绩效考核是企业战略落地的重要手段，而绩效考核的指标分解过程也就是企业战略目标在组织框架内逻辑分解的过程，因此，如果企业没有战略意识，或者企业的战略目标含糊不清，那必然导致绩效考核失去明确的指向性，这样的考核体系其效果也将大打折扣，因为它根本无法聚焦作用於企业的整体发展目标。

企业有了明确的战略导向，还必须建立一套完整有效的目标管理（mBo，managementByobject）体系，目标管理和绩效考核是一对孪生姊妹，是企业管理Pdca完整循环中必不可少的两个部分。

通过对企业战略目标在组织框架内的层层分解，不仅可以明确各业务单元的关键结果领域（KRa，KeyResultarea），而且只有将动态发展的目标分解体系结合各岗位的静态职责体系，才能制定出各部门、各岗位在各考核期内的关键绩效指标（KPi，KeyPerformanceindex）及其权重。

因此，绩效考核的顺畅运行必须和目标管理体系相配套，同样，目标管理体系的最终效果也将依赖於绩效考核的运行状况。

地利：有效的基础是规范化管理平台企业在快速成长期的时候，都会感受到内部管理能力对外部市场扩张带来的瓶颈和制约，我们把这种现像叫做快速成长期的管理陷阱，中国很多企业就是在这个阶段过不了关，结果都各领风骚三五年又纷纷“属螃蟹的，一红就死”。

究其原因，往往是因为企业内部缺乏有效的基础规范化管理平台，职责界定不清、流程运行不畅、规范执行不力，成为快速成长型企业的管理通病。

如果不能治理这些问题，即使再好的绩效考核方案，也就如同一辆跑车是无法在拥挤不堪的巷道内发挥性能一样。

比如，如果企业没有花大力气去进行工作分析编制职位说明书，以明确各部门、各岗位职责体系的话，那将无法通过对各岗位的工作产出分析提炼出关键绩效指标。

再比如，如果企业没有对核心业务流程进行优化甚至再造的话，将无法把一项综合关联型的绩效指标在不同的部门和岗位间进行合理分解。

企业的人力资源管理是个完整的体系，我们不能将各项工作隔离开来，绩效考核最佳实践分享（一）中国石油新闻中心[20XX-08-1208:45]编者按近年来，集团公司着力构建以绩效合同为载体，上下衔接、覆盖全员、激励与约束并重的绩效考核体系，对实现公司发展战略、驱动绩效目标实现发挥了重要作用。

各企事业单位按照集团公司统一部署，积极探索，勇于实践，建立健全切合自身实际、具有鲜明特点的绩效考核体系，有效促进了集团公司改革发展稳定。

为落实集团公司绩效考核工作会议的各项部署，扎实推进经济增加值和全员绩效考核工作，我们开辟《绩效考核最佳实践分享》专栏，陆续刊发部分绩效考核先进单位的典型做法和成功经验，为各单位工作提供借鉴参考，推动集团公司绩效考核工作实现新发展、迈上新台阶。

突出战略导向把握关键环节大庆油田有限责任公司大庆油田按照“永续辉煌”的战略构想，积极探索适应油田发展需要的管理模式，建立完善绩效考核评价体系，突出战略导向、强化实施监管、着力创新实践，形成以绩效考核为主要手段的激励约束机制，较好地促进了经营管理水平的提升，有效推动了油田整体协调发展。

把握战略导向，完善绩效考核体系建设。

为确保“原油持续稳产、整体协调发展、构建和谐矿区”三大战略任务的实施，大庆油田将所属单位划分成11大类，实行分类分级考核。

同时，针对单位和岗位差异，实行领导班子和基层员工分开考核，对领导班子设立管理难度系数，突出单位特点和岗位责任；对员工主要考虑岗位辛苦程度和工作贡献，重点向一线岗位、艰苦岗位、贡献大的岗位倾斜。

抓住关键环节，强化绩效考核运行管理。

在合同签订环节，突出指标的科学性、先进性和挑战性，既充分考虑生产实际和客观因素，又强调企业新的发展要求。

在绩效跟踪环节，突出监督检查和改进提高，定期组织进行绩效考核分析，建立适时纠偏的绩效跟踪机制。

在年度考核环节，建立以绩效为导向的考核分配机制，并把考核结果作为创优评先、员工奖惩、培养任用的主要依据。

着力创新实践，推动绩效考核深入开展。

探索推进全员绩效考核，按照全员、全方位和全过程精细管理的要求，从厂、矿到基层小队逐级分解各项绩效指标，层层签订绩效合同，做到上下目标一致，工作协调统一。

探索推进公司机关人员绩效考核，采取签订年度绩效合同、月度或季度工作任务书的方式，主要对工作任务完成情况、工作态度和服务满意度等方面进行考核，并将考核结果按a、B、c三个等级与奖金发放、奖惩晋升挂钩。

探索推进基层队岗位员工考核，建立适用于基层队和操作岗位的《管理手册》和《操作手册》，将队部、班组划分为3到5个不同的岗位系数，以月度为周期加以考核。

实践证明，绩效考核制度的建立和推行，对健全管理机制、提升管理水平和推进公司发展战略发挥了重要作用。

总结近年来的绩效考核工作，大庆油田有四个方面的体会：一是推进绩效考核，必须把握发展战略这个核心，无论是体系的建立、考核的实施还是后续的改进，都要紧紧围绕和服务于企业发展战略，切实发挥好导向引领作用。

二是推进绩效考核，必须把握上下协同这个根本，只有各级班子、广大干部员工充分认识到绩效考核的重要意义，形成共识、步调一致，才能取得实实在在的成效。

三是推进绩效考核，必须把握方法得当这个关键。

绩效考核方法，必须适应企业内部的特点和外部环境的变化，先进考核方法和理念要做到因企制宜、灵活运用，才能确保考核有的放矢。

下一步，大庆油田将按照“夯实基础、突出重点、稳步推进、改进完善、全面提升”的总体思路，全力推行经济增加值考核，着力实施全员绩效考核，不断加大考核结果应用力度，全面提升整体工作水平，努力推动企业管理上水平，促进价值创造能力稳步提升。

（大庆油田有限责任公司）注重业绩导向完善考核机制长庆油田公司长庆油田绩效考核工作按照集团公司的总体部署和要求，紧紧围绕发展战略，突出业绩导向，持续优化指标体系，强化激励作用，有力保障5000万吨目标顺利推进。

长庆油田绩效考核工作2000年起步，历经三个阶段。

在推行绩效考核初期，以股东利益最大化为核心，绩效考核突出利润等关键指标；20XX年开始，以战略实施为中心，注重财务与非财务、内部与外部、长期与短期、结果与驱动绩效目标的平衡，在绩效考核中强化安全、环保和稳定等内容；20XX年至今，绩效考核进入第三阶段，更加注重科学发展、和谐发展，坚持四个导向。

业绩导向突出增储上产，油气主营业务实现快速发展。

绩效考核工作紧盯油气生产目标，加强储量考核，为油气田持续上产奠定资源基础；加强产量考核，确保油气生产任务完成；加强增产考核，加快上产步伐。

以增储上产为导向的绩效考核，强化激励约束机制，最大限度调动全员增储上产积极性。

20XX年以来，绩效考核在油气田生产建设领域的业绩导向作用日益凸显。

业绩导向突出管理创新，油田管理实现现代化转型。

长庆油田绩效考核工作积极适应“大油田管理、大规模建设”的新形势，突出“标准化、数字化、市场化”的重点考核，促进管理创新有效开展，拓宽控制投资、降低成本和提升管理水平的新途径。