罗兰贝格 咨询报告
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罗兰贝格通用技术集团战略咨询研讨会报告
建立合理的库存水平，支持厂商的准时制生产（JIT） 通过有效的库存管理，降低库存成本 对部分零配件进行预加工，提供进一步的增值服务（如ARROW 提供逻辑芯片的编程服务）
通过对分销渠道的控制，取得产品的分销权 直接买断产品，降低生产厂商的风险，或为其提供报表外财务支持（off-balance sheet ）服务
专利技术 商标品牌 独占渠道
市场份额
市场成长 创新业务
业务流程管理 供应链控制 采购优化
集团声誉 经营业绩 优势市场
自有资金 信贷额度 融资能力
垄断优势
进入壁垒
发展空间
成本优势
差异化优势
金融优势
市场机会
集团条件
战略发展
适应环境变化和市场竞争的需要，集团重组后的贸易业务，要向项目管理和商品供应链管理服务商转变
电子产品价值链分析
采购
研发
1
2
生产
分销
3
4
零售
客户服务
5
6
参与电子产品的研发阶段，提供可供选择零配件的技术指标、生产厂商信息及未来供应风险分析，帮助生产厂商选择合适的零配件 建立厂中店，保证各种小批量零配件的及时供应 在必要时建立适当库存，来支持零配件生产厂提供在试生产阶段的小批量零配件
利用对零配件供应商的了解，提供采购咨询服务 安排采购的各个环节，为生产厂商实现一站式服务（One-Stop Service） 通过大规模采购，降低采购单价 通过有效的物流服务，降低采购成本
业务成长性 高 低
基础业务
战略业务
新兴业务
大 小 业务规模
基础业务
战略业务
新兴业务
占公司销售比重高 公司现金流的重要来源 相对优势的市场地位
通过对分销渠道的控制，取得产品的分销权 直接买断产品，降低生产厂商的风险，或为其提供报表外财务支持（off-balance sheet ）服务
专利技术 商标品牌 独占渠道
市场份额
市场成长 创新业务
业务流程管理 供应链控制 采购优化
集团声誉 经营业绩 优势市场
自有资金 信贷额度 融资能力
垄断优势
进入壁垒
发展空间
成本优势
差异化优势
金融优势
市场机会
集团条件
战略发展
适应环境变化和市场竞争的需要，集团重组后的贸易业务，要向项目管理和商品供应链管理服务商转变
电子产品价值链分析
采购
研发
1
2
生产
分销
3
4
零售
客户服务
5
6
参与电子产品的研发阶段，提供可供选择零配件的技术指标、生产厂商信息及未来供应风险分析，帮助生产厂商选择合适的零配件 建立厂中店，保证各种小批量零配件的及时供应 在必要时建立适当库存，来支持零配件生产厂提供在试生产阶段的小批量零配件
利用对零配件供应商的了解，提供采购咨询服务 安排采购的各个环节，为生产厂商实现一站式服务（One-Stop Service） 通过大规模采购，降低采购单价 通过有效的物流服务，降低采购成本
业务成长性 高 低
基础业务
战略业务
新兴业务
大 小 业务规模
基础业务
战略业务
新兴业务
占公司销售比重高 公司现金流的重要来源 相对优势的市场地位
罗兰贝格-中国移动营销渠道管理咨询报告幻灯片
联通的争夺
▪ 联通的CDMA借助新时空专卖店， 塑造高品质形象，对移动的品牌和市 场造成了有力的冲击，并强化对优质 渠道的争夺
▪ 联通公司原有的GSM品牌，凭借原 有的渠道网络，逐步蚕食移动的低端 用户群，并强化对现有渠道的渗透
▪ 联通公司以高利益为吸引，借助邮政 的广为覆盖的网络展开大规模的市场 攻势
• 无门头店和联通店是由市场自发覆盖的，移动公 司对卡号流向无法掌控
• 混乱的批发体系导致移动渠道疲于竞争，更多让
• 零售终端对用户消费决策的影响不受移动公司的
利给非移动渠道，渠道利益受损
控制 • 渠道管理的混乱也就间接造成了用户
群的动荡和新增用户群的低质量，并
渠道管理问题
且降低了营销效率
缺乏制订有效市场、竞争策 略的信息基础
29
D. 渠道资源整合工程开展的系统方法和方案
48
E. RRG公司介绍
73
本文件只供指定的客户独立使用。此文件需与支持性的具体分析和口头陈述结合方为完整版本。未经•RRG公司允许，此文件不得传递至第三方。
A. 渠道竞争力是维持行业领导者地位的关键
渠道资源的比拼和争夺是联通和小灵通在竞争中的主要手段
，但容易上量，赚钱快
渠道 失控
核心经销商对零售的投入与关
渠道谈判能
注减少，零售能力弱化
力不断上升
非移动渠道的发展反向抑制了移动渠道的 零售规模，移动直管渠道的主渠道作用在
不断降低，对批发依赖性进一步增强
缺乏准确的渠 道信息，策略
失去依托
缺乏控制的批发体系导致批发 价格在核心渠道之间内部竞争
移动给予核心渠道的资源开始外
XX移动有限公司
如何进行渠道审计
罗兰贝格华润万佳咨询报告1
专家小组 陈树银、王维勇、熊杰、刘海刚、Gabriele Seiler、Andreas Maquet
5
SHA-05704-06-01-06-Ca
A. 总体结果
6
SHA-05704-06-01-06-Ca
A.1. 总体扩张及财务结果
7
SHA-05704-06-01-06-Ca
至2006年，预计华润万佳的不含税销售额可以达到428亿
419
190 49 180 2006
SHA-05704-06-01-06-Ca
华润万佳通过非战略性购并方式，在2006年可实现约62亿不含税销售额
Backup
华润万佳非战略性并购销售额1）预测 [单位：亿元人民币 ]
+5%p.a.
61.6 58.7 55.9 53.2
0.0
2002
2003 2）
2004
+73%p.a.
135.2
77.0 38.4
2002
折扣店
万佳模式（含现有门店）
1）不含增值税VAT
资料来源：华润万佳研讨会；罗兰•贝格
2003
2004
综合超市及战略性并购的销售额
9
221.7
2005
345.9
2006
SHA-05704-06-01-06-Ca
累计战略性业态总门店数可以达到419个
20
B. 综合超市的营销组合、扩张计划、业务计划和行动计划
28
B.1 营销组合
29
B.2 扩张计划
53
B.3 业务计划
83
B.4 行动计划
104
C. 折扣店的营销组合、扩张计划、业务计划和行动计划
罗兰贝格-结构咨询报告
• The control system in the company is totally scrapped. At the beginning of the joint venture, about RMB600K machines and 100 moulds were lost without any record. The warehouse only checks the book records rather than real goods. As a result there is difference between the book number and the real amount. This is especially serious on the incoming raw materials. They suspect that some financial accounts, especially done by Mr. Chang daohua, are false. The so-called scrapped products and the waste raw materials are sold in a not transparent way, i.e. no specific price and no invoice. The responsible person is appointed by Mr. Cai. Due to the poor control system in all areas waste is high. Auditing is extremely necessary.
Turnaround of JV
Restructuring of investment projects
Turnaround of JV
Restructuring of investment projects
罗兰贝格咨询
Content
• Structure analysis • Strategy mapping • Operational opportunities analysis
– Planning process – Production process – Logistics process – Sales operation – Marketing approaches – Technical supporting process – Cost structure – Personnel capacity
interviews • In-field survey • Desk research
5
The client was satisfied with the project delivery
3-month project
Steering committee
Client
Roland Berger
Project manager
Client
Roland Berger
Project team
Project schedule
C项o目n内te容nt
Kick off meeting
Month
Internal analysis
External analysis
Interim presentation
Restructuring concept and plan
Final presentation
Content of implementation support
• Sales operation process mapping • Sales personnel incentive scheme • Reporting system • Sales and marketing team training • Distributor network re-establishment • Process implementation • Management consulting
罗兰贝格实业咨询报告
受不同因素的影响，位于行业链各个环节上的 企业利润差异较大
行业审视
•由于原油库存减少，以及主要产油国限产导致石油价格提升，这将使 石油开采成为我国2000年石油石化系统主要的利润来源； •98年由于石油价格的下降以及石油大量的走私，小炼厂原油供给容易 获得，达产率普遍很高，获利能力高于大炼厂； •中石油与中石化控制着国内成品油的批发权，日子要比其它石油企业 好过。
14829
16010
17640
19136 17195
11000
6000
1000
229
-176
1564 1172
2944
98年原油需求与 进口量有所下降 原因有二：
•亚洲金融风暴影 响；
•原油大量走私所 致。
-4000
95
96
97
98
99
进口量 总需求
资料来源：《国际经贸消息》
15
原油开采业配合纵向一体化，垄断结构发生了 变化
资料来源：国务院发展研究中心社会发展研究部岳颂东《中国环保产业的现状、前景
与对策(‘99文献)》
5
行业审视
环保产业是一个发展潜力巨大的朝阳产业,近年来一直以高 于10%的速度发展,今后10年将不低于15%,产值占GDP的比重 将由今年的0.7%达到10年后的2%
现阶段,我国面 临严重的环境 问题
•以城市为中心 的污染治理力 度在加大
•行业特征是全价值 链展开,但各有侧重 •大石油集团通过重 组、战略合作、内 部控制成本等方法 扩大产销能力，提 高效率 •中石油和中石化加 快了上下游一体化 的整合速度
•受不同因素的影 响，位于行业链 各个环节上的企 业利润差异较大
9
行业审视
罗兰贝格-结构咨询报告ppt
• All the important decisions regarding personnel recruiting are made by Mr. Cai. Mr Schuette does not and is not able to influence these decisions. Some of these decisions are against Geberit's interests, for example, some Chinese employees intend not to do the work properly and some key persons in key positions are not qualified, such as production, stock control, CCS etc.
• Since this VGM has direct access to personnel files (Fuehrungszeugnis) some employees were blackmailed if they didn’t cooperate with him
• In context with the Nanxiang production site the VGM should have accepted a considerable amount of kickbacks, said some former GSHA’s employees
Conclusion
Potential options
Killer criteria
• Solve key problems • Secure future success
General • Cost • Time • Risk
• Since this VGM has direct access to personnel files (Fuehrungszeugnis) some employees were blackmailed if they didn’t cooperate with him
• In context with the Nanxiang production site the VGM should have accepted a considerable amount of kickbacks, said some former GSHA’s employees
Conclusion
Potential options
Killer criteria
• Solve key problems • Secure future success
General • Cost • Time • Risk
罗兰贝格通用技术集团战略咨询研讨会报告共70页PPT资料
• 市场前景好，能够迅速成长 • 具有成形且可行的业务模式 • 可以在市场中确立优势地位
• 有巨大的成长潜力 • 但市场尚未明朗，风险高 • 尚没有成形的业务模式
8
三种类型业务在集团战略发展中发挥着不同的作用，集团通过业务组合的调整可以实 现整体业务持久健康的发展
战略作用 战略重点
基础业务
战略业务
B1.1 贸易业务发展战略总述
1
保密材料，不得复印 编号：01
贸易业务是集团的根基，要通过战略重组，形成合理健康的业务组合，在稳定发展的 基础上实现业务转型，确立在中国重大技术装备和机电产品贸易中的竞争优势
贸易业务发展战略
战略使命
• 集团健康稳定 发展的基础
• 集团规模、利 润和资金的重 要来源
• 新核心业务的 孵化器
原有模式 小
市场发展机会
是
目标市场 空间是否 有吸引力
否
是
外部条件 是否具备
否 1
逐步退出
小
6
集团业务基础 是
否
行业关键 成功要素 是否具备
是 2
维持稳定
获得关 键成功要 素投入是 否巨大
否 3
业务转型
转型需要投入的资源
4 试探发展 转型成功
大
形成由基础业务、战略业务和新兴业务构成的健康业务组合，推动集团贸易业务持续 发展
稳健发展
重点突破
机会发掘
9
这样，集团有限的资源就可以得到合理配置
集团资源合理配置的重要原则
原则一
保证重要业务的稳定发展，重点推动条件成熟的业务成功实现战略转型，积极发掘新 的市场机会
原则二
优先考虑投入-回报效益好的业务需求，对资金和贷款需求特别高的业务积极寻求利用 外部资源
罗兰贝格房地产行业战略咨询报告精品文档
• 1998年，公司的销售收入增长率仅为5％
• 麦当劳公司成立于1955年，于1965年成功 上市，利用上市资金，迅速拓展业务区域 ，业绩遥遥领先
• 现在是世界上最注明的连锁快餐企业，到 2000年市值超过600亿美元
• 通过麦当劳投资公司（McDonald‘s Ventures）与合作品牌部门（Partner Brands）承担创新性收购尝试
• 年销售收入达到260亿元 • 年在建面积超过600万平方米 • 战略土地储备达到10000亩 • 广东省内住宅业务份额第一 • 广东省内品牌美誉度第一 • 异地业务收入比例控制在30％
以内
2016年战略发展目标（10年）
2011年战略发展目标（5年）
• 年销售收入达到400亿元
• 年在建面积超过1000万平方米
•… •t • 眼光分散的企业固然可以寻找到更多机 会，但距离核心竞争力越远，扩张成功 的可能性越小，而且风险增加 • 盲目多元化会令企业丧失战略方向，最 终甚至丧失在核心业务上的竞争优势
15
其他行业的案例也表明，与其承受新事业的巨大风险，不如选择承受主 业相对低速但稳健的增长；在规模很大的时候，即便较低的增长率也意 味着巨大的增长量
•碧桂园内部访谈
•外部业内专家访谈
•资讯来源
• 董事会主席：杨国强先生 • 董事会主席：杨惠妍女士 • 总裁助理：陈翀、宋军等 • 人力资源部经理：杨从容 • 碧桂园营销总经理
• 碧桂园营销中心、财务部、项目 部等经理
• 凤凰城酒店、假日半岛酒店、鹤 山凤凰城酒店等总经理
• 华南碧桂园、碧桂园花城等总经 理
4 产品发展战略：在重点发展住宅产品的基础上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营
首先通过住宅产业化提升住宅产品持续溢价和住宅产品增长能力，并在此基础上积极拓 展二级城市的五星级酒店开发业务，最终完成集团战略定位
• 麦当劳公司成立于1955年，于1965年成功 上市，利用上市资金，迅速拓展业务区域 ，业绩遥遥领先
• 现在是世界上最注明的连锁快餐企业，到 2000年市值超过600亿美元
• 通过麦当劳投资公司（McDonald‘s Ventures）与合作品牌部门（Partner Brands）承担创新性收购尝试
• 年销售收入达到260亿元 • 年在建面积超过600万平方米 • 战略土地储备达到10000亩 • 广东省内住宅业务份额第一 • 广东省内品牌美誉度第一 • 异地业务收入比例控制在30％
以内
2016年战略发展目标（10年）
2011年战略发展目标（5年）
• 年销售收入达到400亿元
• 年在建面积超过1000万平方米
•… •t • 眼光分散的企业固然可以寻找到更多机 会，但距离核心竞争力越远，扩张成功 的可能性越小，而且风险增加 • 盲目多元化会令企业丧失战略方向，最 终甚至丧失在核心业务上的竞争优势
15
其他行业的案例也表明，与其承受新事业的巨大风险，不如选择承受主 业相对低速但稳健的增长；在规模很大的时候，即便较低的增长率也意 味着巨大的增长量
•碧桂园内部访谈
•外部业内专家访谈
•资讯来源
• 董事会主席：杨国强先生 • 董事会主席：杨惠妍女士 • 总裁助理：陈翀、宋军等 • 人力资源部经理：杨从容 • 碧桂园营销总经理
• 碧桂园营销中心、财务部、项目 部等经理
• 凤凰城酒店、假日半岛酒店、鹤 山凤凰城酒店等总经理
• 华南碧桂园、碧桂园花城等总经 理
4 产品发展战略：在重点发展住宅产品的基础上，大力推进五星级酒店开发与连锁经营
首先通过住宅产业化提升住宅产品持续溢价和住宅产品增长能力，并在此基础上积极拓 展二级城市的五星级酒店开发业务，最终完成集团战略定位
罗兰贝格__某公司供应链优化咨询报告
的采购组，组长可以兼任采购经理职务) • 每个采购组内按品种设立采购经理
建议方案
战略采购组的构成
材非 料生 采产 购 性·· 组采
购 组
- 13 -
TTT
战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行
战略采购经理设立的基本原则
··分类 A类·· B类·· C类··
采购特征
• 单一··的采购金额大 • 核心产品的采购复杂度高 • 对采购人员的行业知识、技术知识和
质量 工程师
重点1) 项目组
TTT
根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有 序地在··采购内部进行战略采购和操作采购的分开
战略采购组设立的几条原则
• 供应商的交叉最少 • 利用“集团采购”的协同优势 • 适应未来产品事业部制的要求 • 对日常业务的运作影响较小 • 非生产性··单独处理 • 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单
供应链优化 — 采购环节 – 最终报告(讨论稿) –
Roland Berger & Partners – International Management Consultants
Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich
建议方案
战略采购组的构成
材非 料生 采产 购 性·· 组采
购 组
- 13 -
TTT
战略采购经理的设立应该根据品种及其采购的复杂度进行
战略采购经理设立的基本原则
··分类 A类·· B类·· C类··
采购特征
• 单一··的采购金额大 • 核心产品的采购复杂度高 • 对采购人员的行业知识、技术知识和
质量 工程师
重点1) 项目组
TTT
根据使用方/最终产品设立战略采购组是为将来往产品事业部转变做准备，并保证有 序地在··采购内部进行战略采购和操作采购的分开
战略采购组设立的几条原则
• 供应商的交叉最少 • 利用“集团采购”的协同优势 • 适应未来产品事业部制的要求 • 对日常业务的运作影响较小 • 非生产性··单独处理 • 各个采购组设组长1名(对于采购量小，品种简单
供应链优化 — 采购环节 – 最终报告(讨论稿) –
Roland Berger & Partners – International Management Consultants
Barcelona – Beijing – Berlin – Brussels – Bucharest – Budapest – Buenos Aires – Detroit – Düsseldorf – Frankfurt – Hamburg – Kiev – Lisbon – London Madrid – Milan – Moscow – Munich – New York – Paris – Prague – Riga – Rome – São Paulo – Shanghai – Stuttgart – Tokyo – Vienna – Warsaw – Zurich
罗兰贝格为美特斯邦威做的战略咨询报告(PPT 67页)
Liz Claiborne Polo
4
Tommy
Gucci
2
Nautica
0 0 -2
Bebe
Talbot's
Abercrombie & Fitch
2
4
6
8
10
12
市场价值 (2002)
SHA-90004-043-38-01-C-p.ppt
8
第一阶段
3
考虑到心理因素对服装行业的重大影响，模块三将用rb Profiler的分析方 法，进行有针对性的消费者定性、定量调查
•寻求有效而可 行的建议 •简单明确的信 息 •寻求关注、尊 敬和诚实 •令人感到温暖 的交往
•科技导向，寻 求快速、方便 地获取大量信 息 •最佳表现 •采用最新的科 技成果，全球 标准 • “电子化”、“ 虚拟化”人际 交往
•希望最好地利 用个人时间 •希望有最高的 效率 •寻求日常生活 中系统化的方 便和舒适，“一 步到位” •对灵活性的高 要求，寻求备 用方案
DUNHILL / ESPRIT
GAP
Metersbonwe ???
SHA-90004-043-38-01-C-p.ppt
7
举例
罗兰•贝格将从销售收入和市场价值的角度研究该市场的竞争状况
销售收入 2001 [十亿美元]
14 12 10 8 6
Gap
Limited
Jones Apparel
Bene成目标所需的工作内容 • 制定各项工作的先后顺序和进展时间表 项 目 内 容 • 细化工作内容，详细编制各项工作的行动步骤
• 为各项工作的进展设定控制点
• 成立项目组织，并进行任务分工和职责安排 • 项目组人员培训 • 确定所需要的信息资料和获取途径 • 确定项目的明确分工和第一阶 段行动计划 • 确定项目负责人和项目组成员 • 确定项目的时间进度安排
管理咨询148罗兰贝格— 某公司供应链优化咨询报告
• • • • 无法体现采购的80/20原则 缺乏良好的监督机制(组织上的保障) 管理资源得不到优化配置 生产与采购的协调难度较大，容易出现扯皮现象 • 分供方优化的工作无法系统地开展 • 容易陷入日常的业务 • 采购与技术开发的协调容易出现脱节
战略采购
操作采购
• 把主要的精力放在优化分供方的工作上： – 优选分供方(ABC供应商) – 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) – 降低分供方的数量 – 发展/整合供应商 • 与技术开发更好的协调和合作 • 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 • 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究， 从而提高整体采购的能力
主 要 工 作
• 听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核
• 参与供应商评价和审核 • 与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情况 • 对所有品种采购行为做总结报告，向部长/副部长汇报 • 与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案
人 数
4
与核心供应商建立 战略联盟 • 战略联盟的可行性分 析 • 战略联盟应遵循的原 则 • 战略联盟可实现的目 标 • 战略联盟的对象和方 式
项目 目标
缩短采购周期
优化采购流程
完善内部 控制制度
产品事业部制下 采购职能的协调
分供方的 评价和管理
与核心供应商 建立战略联盟
-7-
TTT
B.
关键问题的解决方案建议
• 需求预测 • 制定物料需求计划
• 下订单
• 库存管理(指库存水平) • 货物的接收 • 支付 • 与生产部门的协调 • 过程控制
• 标准合同的制定
• 支持新产品开发
战略采购
操作采购
• 把主要的精力放在优化分供方的工作上： – 优选分供方(ABC供应商) – 制定差异化的采购模式(根据不同的产品和供应商) – 降低分供方的数量 – 发展/整合供应商 • 与技术开发更好的协调和合作 • 采购策略/流程方案的优化和监督实施得到加强 • 可以有更多的时间和精力对供应市场进行分析和研究， 从而提高整体采购的能力
主 要 工 作
• 听取战略采购经理的业务汇报，并对战略采购经理进行业绩考核
• 参与供应商评价和审核 • 与战略采购经理一起制订各品种的采购模式，并监督各采购模式的执行情况 • 对所有品种采购行为做总结报告，向部长/副部长汇报 • 与操作采购经理开月沟通会议，解决可能出现的冲突，协商流程优化方案
人 数
4
与核心供应商建立 战略联盟 • 战略联盟的可行性分 析 • 战略联盟应遵循的原 则 • 战略联盟可实现的目 标 • 战略联盟的对象和方 式
项目 目标
缩短采购周期
优化采购流程
完善内部 控制制度
产品事业部制下 采购职能的协调
分供方的 评价和管理
与核心供应商 建立战略联盟
-7-
TTT
B.
关键问题的解决方案建议
• 需求预测 • 制定物料需求计划
• 下订单
• 库存管理(指库存水平) • 货物的接收 • 支付 • 与生产部门的协调 • 过程控制
• 标准合同的制定
• 支持新产品开发
罗兰贝格咨询报告
福建移动通信有限责任公司营销战略规划–项目建议书–中国北京2002年2月目录页数A.罗兰•贝格战略咨询公司简介03B.罗兰•贝格战略咨询公司的价值取向15C.项目理解与思考23D.项目安排39E.项目组织和时间安排49F.罗兰•贝格战略咨询公司的项目介绍52 This document was created for the exclusive use of our clients. It is not complete unless supported by the underlying detailed analyses and oral presentation. It must not be passed on to third parties except with the explicit prior consent of Roland Berger Strategy Consultants.A.罗兰•贝格公司简介Roland BergerStrategy Consultants罗兰•贝格公司简介•罗兰•贝格是一家领先的全球性高级管理咨询服务公司。
2001年的咨询费收入逾5.1亿欧元，在世界各地22个国家拥有32个办事处和1100多名专业咨询顾问。
它以欧洲为始创地，形成了强有力的欧洲、美洲、亚洲三位一体结构，活跃在国际商业舞台上，并已成为源于欧洲的最大管理咨询公司。
•罗兰•贝格以增强客户长期竞争优势、提高其创利能力、辅助客户成长壮大为宗旨。
通过发展新战略、新结构、新系统，企业再造和制定针对客户整体、部分以及不同层次功能的方案来达到服务目的。
罗兰•贝格的客户包括跨国公司，各个领域国营和私营的大中型制造、服务以及销售公司。
在企业整体评估，东西方国营企业民营化以及有关市场调研和高级人才网罗的一系列管理咨询服务方面，罗兰•贝格能为客户提供丰富的经验。
•罗兰•贝格的长处体现在为个人与公司提供特殊咨询方案、建议以及具体实施办法。
罗兰贝格-结构咨询报告共35页PPT资料
• To buyout the equity ownership from Chinese partner, thus turning the JV into a wholly foreign owned enterprise (WFOE)
Killer criteria
Solve key problems
Secure future success
No
No
II. Equity structure
No
Yes
Yes
restructuring
- Equity buyout
III. Withdrawal
(1) Sell out equity
Yes
Examples
• Bosch Siemens • Siemens • Bayer • Henkel • ABB
• Dinova • BOSCH Thermo Technik • Linde forklifter
• Whirlpool’s refrigerator JV in Beijing
• Peugeot Guangzhou • Liebherr • Siemens
No
No
(2) Termination
No
Yes
s
(3) Bankruptcy
No
Yes
Yes
(4) Freezing
Yes
No
No
Pass? No
Yes
No Yes Yes No
Remarks
• It’s very hard to implement future integration and consolidation without full control the board of directors
Killer criteria
Solve key problems
Secure future success
No
No
II. Equity structure
No
Yes
Yes
restructuring
- Equity buyout
III. Withdrawal
(1) Sell out equity
Yes
Examples
• Bosch Siemens • Siemens • Bayer • Henkel • ABB
• Dinova • BOSCH Thermo Technik • Linde forklifter
• Whirlpool’s refrigerator JV in Beijing
• Peugeot Guangzhou • Liebherr • Siemens
No
No
(2) Termination
No
Yes
s
(3) Bankruptcy
No
Yes
Yes
(4) Freezing
Yes
No
No
Pass? No
Yes
No Yes Yes No
Remarks
• It’s very hard to implement future integration and consolidation without full control the board of directors
罗兰贝格咨询
ClCielienntt iinniittiaiatetsed propjreojcetctrreeqquuiriermemenetsnts
Project proposal and presentation to client
• Project content • Project methodology • Project organization • Project schedule • Project fee and
• Market restriction • Competition • Business partnership
– Analysis of sanitary ware industry – Trade channel – Decoration company – Designing institution
Content of implementation support
• Sales operation process mapping • Sales personnel incentive scheme • Reporting system • Sales and marketing team training • Distributor network re-establishment • Process implementation • Management consulting
3
The client is a leading European sanitary manufacturer
Client’s operation in China
• Entered China market in 1996 • Had two independent operation
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罗兰贝格咨询报告：step by step thinking 引言
罗兰贝格咨询公司成立于1985年，是全球最大的管理咨询公司之一。
本报告
将从“step by step thinking”（逐步思考）的角度，探讨罗兰贝格咨询公司在解决商
业问题时的方法和策略。
逐步思考的重要性
在商业领域中，决策的重要性不言而喻。
罗兰贝格咨询公司深知决策的复杂性
和其对企业未来的影响。
因此，他们提出了逐步思考的方法，以确保每个决策都能够经过深思熟虑，并在实施过程中取得良好的效果。
逐步思考的过程包括以下几个步骤：
1. 定义问题
在解决商业问题之前，首先需要明确问题的本质和背景。
这一步骤非常重要，
因为一个清晰而准确的问题定义将为后续的分析和解决提供指导。
2. 收集信息
在确定问题后，罗兰贝格咨询公司会积极收集相关信息。
这包括市场趋势、竞
争对手情况、客户反馈等。
通过收集信息，他们能够更好地了解问题的背景和当前情况，为后续的分析提供依据。
3. 分析数据
通过收集的信息，罗兰贝格咨询公司将对数据进行详细分析。
这包括统计分析、趋势分析、模型建立等。
通过数据分析，他们能够揭示隐藏在数据背后的规律和趋势，为决策提供有力支持。
4. 制定解决方案
基于问题定义和数据分析，罗兰贝格咨询公司将制定解决方案。
这可能涉及到
组织结构调整、市场营销策略调整、产品创新等。
他们会根据问题的特点和客户的需求，提供一系列可行的解决方案供客户选择。
5. 实施方案
一旦解决方案确定，罗兰贝格咨询公司将帮助客户实施方案。
他们会与客户密
切合作，确保解决方案能够顺利落地，并达到预期效果。
在实施过程中，他们还会进行监测和评估，及时调整方案以应对变化。
6. 评估结果
解决方案实施后，罗兰贝格咨询公司会进行结果评估。
他们会与客户一起回顾整个过程，分析方案的效果和成果。
这有助于总结经验教训，并为未来的决策提供经验参考。
逐步思考的优势
逐步思考方法的优势在于能够确保决策的稳健性和可持续性。
通过逐步思考，罗兰贝格咨询公司能够从多个角度和层面来分析问题，降低决策的风险，并提供长期的解决方案。
此外，逐步思考还能够帮助罗兰贝格咨询公司与客户建立更好的合作关系。
通过深入了解客户的需求和问题，他们能够提供个性化的解决方案，并与客户共同推动项目的成功实施。
结论
逐步思考是罗兰贝格咨询公司在解决商业问题时的核心方法之一。
通过明确问题、收集信息、分析数据、制定解决方案、实施方案和评估结果的逐步过程，他们能够确保每个决策都经过深思熟虑，并能够为客户带来长期的商业价值。
在未来，罗兰贝格咨询公司将继续坚持逐步思考的方法，不断提升自身的专业能力和服务水平，为客户提供更优质的咨询服务。