领导力--6.路径-目标理论

第六章 路径一目标理论
第六章 路径一目标理论


概 述

路径一目标理论(Path-Goa1 Theory)就是关于领导者如何激励员工达到指定目标的理论。该理论源于那些着眼于激励员工的研究，最早出现在20世纪70年代早期埃文斯(Evans，1970)、豪斯(House，1971)、豪斯和德斯勒(Dess1er，1974)以及豪斯和米切尔(Horse&Mitche11，1974年)等人的领导力著作中。这个领导学理论的既定目标是通过激励员工来促进他们的绩效并使员工更加满意。

与情境研究法和权变理论不同，路径一目标理论强调的是领导风格与员工特性和工作情境之间的关系。路径一E1标理论的前提来自于期望理论(ExpectancyTheory)，该理论认为：如果员工认为自己有能力做好分内的工作，而他们又相信自己的努力会得到一定的成果或者如果他们认为为工作付出是值得的，那么他们就较容易受到激励。

对领导者而言，这一理论提出的挑战就是要采取一种最能激励下属的领导风格。我们通过补足那些在工作情境设定中被遗漏的要素做到了这一点。领导者在工作环境中通过为员工提供信息或奖励来尽力促使他们达成目标；领导者还向员工提供他们在达成目标时所需要的一些要素。

根据豪斯和米切尔在1974的著作，当员工从工作中所得收益的数目和种类有所增加时，领导力就产生了激励。领导力在以下情况下也能产生对员工的激励：通过对员工进行培训或者为他们指明方向使达成目标的路径十分清晰并且易于执行；为他们清除前进方向上的障碍；或者是这项工作能使员工的个人满意度更高(见图61)。

简而言之，路径一目标理论的提出就是为了解释领导者应当如何通过选择最符合员工自身需求和工作情境需求的行为来帮助其下属沿着通向他们目标的道路前进。通过选择适当的风格，领导者增强了员工对成功和满意的期望值。


路径一目标理论在概念上是相当复杂的，因此为了更好地理解这一复杂理论，我们可以从它的几个有机组成部分来分别进行分析。

图62说明了路径一目标理论的主要组成部分，包括领导者的行为、下属的个性特征和素质、任务的特性以及领导者的激励。路径一目标理论认为每一类领导者行为都对员工


的前进动力有着不同的影响。特定的领导行为是否能够激励员工是与员工个性特征以及任务特点有关的。

领导者的行为

迄今为止，路径一目标理论已经包含了很多不同的领导行为，主要的研究对象包括指导型、支持型以及以达成目标为导向的领导行为。但是路径一目标理论还没有明确解决其他因素产生的影响问题。

指导型领导力

"指导型领导力"(Directive 1eadership)与

俄亥俄州立大学的研究中描述的"定规型"概念和情境领导力理论中的指示模式十分相似。它刻画了这样一个领导者：他给予下属员工相关工作指示，包括对他们的期望，如何完成工作以及任务完成的时间期限。一个指导型的领导者总是为下属员工设定清晰的行为标准，并制定明确的规章制度。

支持型领导力

"支持型领导力"(Supportive 1eadership)则和俄亥俄立大学研究中定义的关怀型行为类似。这一概念指的是作为一名领导者对待他人要友好亲切，包括关心下属员工的福利以及一些人性化的要求。通过支持行为，领导者可以使员工更加愉快地工作。此外，支持型领导者还平等对待员工，并给予员工应有的尊敬。

分享型领导力

拥有分享型领导力(Participative 1eadership)的领导者通常会邀请下属员工参与决策制定。他会常常征求员工的意见，并了解他们的观点和看法，在制定团队进一步的发展计划和战略时会考虑他们的建议和意见。

目标导向型领导力

以实现目标为导向(Achievement-Oriented 1eadership)的领导者很注重对员工的激励，并使其尽可能最完美地达成目标。该类型领导者为员工建立了一个很高的标准，并希望他们能够持续地发展和完善。除了对员工有较高的期望以外，这类领导者通常还显示出很强的信心。他们认为自己的下属们有能力完成这些富有挑战性的任务。

豪斯和米切尔在1974年提出：领导者可以在不同情境下、在面对不同类型员工时体现出四种领导风格中任意一种或全部。和特质学说不一样，路径一目标理论并不要求领导者具有一种固定的领导模式；领导者应该使他们的领导风格适应具体情境或激励员工的需求。例如，如果员工在一项任务中的某一情况下需要分享型领导力，在另一情况下需要指导型领导力，领导者就应当相应地改变风格。也就是说，不同的情境可能需要不同类型的领导行为，而且有很多事实证明领导者应该同时结合使用多种领导风格。

除了领导者的行为外，图62还解释了另外两个主要的因素：员工特性和任务特点。这两种特点中任意一个都影响着领导者对员工的激励。换句话说，领导力的影响与员工特性和任务特点有关。

员工特性

员工个性特点决定了在某一特定工作情境下员工如何理解领导者的行为。路径一目标理论的研究者一向很重视员工的个性特点，其中包括他们对友好协作关系的需求、对不同结构的偏爱、对支配权的渴望，以及对任务实现的自我能力评估等。这些个性特点决定了领导者的行为满足了员工当前的以及未来的需要。

路径一目标理论认为一些员工对友好协作关系有很强的

需求，因此他们更喜欢支持型领导力，因为友好、关心的领导力是满意的源泉。而对于那些喜欢独断而又将要工作在不确定的情境下的员工，路径一目标理论主张采用指导型领导力，因为指导型领导者可以在心理学结构和任务的清晰化上提供帮助，使得通向目标的路径更加明确。当领导者在布置工作时所体现出的确定性更强时，这类独立的员工就更适应些。

在路径一目标理论研究中，员工的支配欲正越来越受到特别关注，而对支配欲来源进一步研究产生了源于内在和源于外在两种截然不同的观点。那些持支配欲建立源于内在观点的员工认为他们能负责发生在他们生活中的事情，而那些持支配欲源于外在观点的员工则认为机遇、命运或外界的力量才是生活事件的决定因素。路径一目标理论认为对于持支配欲建立源于内在观点的员工而言，分享型领导力是最令人满意的，因为它使员工觉得自己正在负责自己的工作，自己是决策制定过程中不可或缺的部分。对持支配欲建立源于外在观点的员工而言，指导型领导力是最好的，因为它同员工持有的外在力量控制局鹰的观点相符合。

领导力还可以通过另一种路径对员工的动机施加影响，那就是使员工清楚地认识自己完成特定任务的能力。当员工对自己工作能力的期望提高时，他们对指导型领导力的需求就下降。实际上，在员工觉得自己能够胜任工作的情况下，指导型领导力就显得多余，或者说是过分干涉。

任务特点

除了员工个性特点外，任务的特点也在领导行为激励员工时起到重要的影响作用(见图62)。任务特点包括员工任务的设计、组织内部名义上的权力体系和员工所在工作团队等因素。这些因素自身固有的和附加的特点都能产生激励员工的效果。一种情况下，员工们如果面对的是结构清晰的任务、强有力的团队规范和完善的职权体系时，他们就会清楚地知道实现预定目标的路径，就不再需要领导者来为他们阐述目标，教他何实现目标。员工会觉得他们能完成工作，他们的工作是有价值的。在这种情况下，领导行为就显得不重要、不必要甚至是过分干涉的了。

然而在某些情况下，任务的特点决定了可能需要领导力的参与。那些不清晰的任务需要领导力为其明确结构。还有那些重复性的枯燥工作需要领导力来激励员工。在正式的职权体系很弱的时候，领导力就通过制定清晰的规则和工作要求来帮助员工。在团队规范作用微弱或无法作用时，领导力则负责帮助建立团队凝聚力和角色责任感。

路径一目标理论特别关注的一个问题是帮助员工克服障碍。障碍可能是工作中妨碍员工的

任何事情。它尤其会令员工产生过多的不确定性、挫折感和威胁感。在这些情况下，路径一目标理论认为，领导者的责任是通过除去障碍或帮助员工与障碍做斗争。帮助员工与障碍做斗争将提高员工完成工作的期望值，增强他们对工作的满意程度。

豪斯在1996年出版了另一种形式的路径一目标理论，对他最初的著作进行了拓展，涵盖了八种领导行为。除了本章讨论过的这四种领导行为：(1)指导型(2)支持型(3)分享型(4)目标导向型外，新的理论还增加了(5)工作简单化(6)团队为导向的决策制定过程(7)工作团队代表和工作网络化以及以价值为基础的领导行为。新理论的本质和原先的理论是一致的：都是为了通过补充员工情境中所缺少的因素和弥补能力上的不足来帮助他们提高效率。

路径日标理论是如何起终霸韵

路径一目标理论是一种理论上复杂却很有实效的领导力学说。在理论上，它提供了一套设想，说明了各种领导风格如何与员工特性和工作任务的特点相互作用来激励员工。在实践中，该理论则指明了领导者应该如何帮助员工以一种令人满意的方式完成工作。从理论上来说，路径一目标学说主张领导者应当选择一种与正在进行的工作和员工的需求最为匹配的领导风格。这一理论还指出指导型领导风格最适合员工独立性强、任务描述模糊不清、组织规则和职权体系混乱无力的情况。这种情况下，指导型领导通过为员工提供工作上的指导和心理上的支持来完成工作。

而在任务框架结构已较为明确，但却令人不满意甚至是令人沮丧的情况下，路径一目标理论则建议领导者应该使用支持型风格。当员工从事一项重复且没有挑战的工作时，支持型领导就会通过教育培训等行为来激励员工，使得那些从事平凡、单调工作的员工有一种"人性化"感觉。

当任务不明确的时候，分享型领导力的效果是最好的。因为它能够清楚地解释特定的路径与特定的目标之间的关系，这一点使得员工能够弄明白什么路径能够达到什么目粽。另外，分享型领导力在员工的自主性和支配欲都比较强的时候能起到积极的作用。因为这种员工喜欢参与决策制定和工作体系建设的过程。

此外，路径一目标理论认为以实现目标为导向的领导风格运用在要求员工完成描述不明确的任务的情况下最合适。在这种情况下，领导者对员工能力提出挑战，为其制定了较高的标准，从而唤起员工对于完成工作的信心和决心。事实上，以实现目标为导向的领导力使员工觉得他们的努力一定能够产生有效的成果。而当工作结构清晰时，这一类型的领导力无法有效地唤起员工对工作成就的

期待。

在实用性上，路径一目标理论简单明了。一名高效的领导者必须关注员工的需求。他应该帮助员工明确他们的目标和实现目标所可能通过的路径。当困难出现时，他需要帮助员工与困难做斗争或扫清障碍。领导者的工作就是通过指点、引导和培训来帮助员工达成目标。

路径一目标理论的优势

路径一目标理论这一领导力理论有许多优点。首先，它提供了一种有用的理论框架，有助于理解各种不同的领导行为是如何对员工的满意度以及他们的工作绩效产生影响的。路径一目标理论是最早对四种不同概念的领导力进行详细叙述的理论之一，同时针对先前的那些专门针对以任务或关系为导向的行为进行的研究，路径一目标理论还在很大程度上对它们进行了扩展。它还是最早的关于情境和权变的领导力理论之一，它解释了任务特点和员工特性如何作用于员工绩效。在路径一目标理论中提供了一个框架，告诉领导者如何基于任务和员工的不同需求来选择适当的领导风格。

第二个优点就是它把期望理论的激励原则融进了领导力理论。这使路径一目标理论与众不同，因为其他任何领导力学说都没有与激励行为这样直接相关。路径一目标理论促使我们继续提出类似以下的关于员工激励的问题：我怎样才能激励员工使他们觉得自己有能力完成工作?我怎样才能帮助他们认识到当他们获得成功时将会得到奖励?我该怎样增加员工所希望获得的报酬?路径一目标理论设计的的就是使领导者始终关注这些关于激励的问题。

第三个优点就是路径一目标理论以特定的方式提供了一种非常实用的模型。该模型(如图61)突出强调了那些重要的领导者帮助员工的方式。实际上，它强烈要求领导者为员工阐明路径，除去员工前进道路上的障碍或帮助他们，从而使其达成目标。该理论以最简单的方式提醒领导者：领导力的总体目的是在员工沿着达成目标的路径前进时对他们进行指导和帮助。

对路径目标理论的批评

虽然路径一目标理论有诸多优点，但也有许多明显的缺陷。第一，它很复杂，结合了许多与领导力相关的因素，因此就很难清晰地说明该理论的真正意义。例如，路径一目标理论需要为人们指明，在任务结构明晰程度不同、目标表述清晰程度不同、员工能力水平不同以及团队职权体系完善程度不同的情况下，应该选择四种领导模式中的哪一种。简而言之，在选择自己理想的领导风格时若要考虑如此多的不同因素是很困难的。因为路径一目标理论的范围太广泛，涉及了太多的相互关联的假想，所以在一个既定的组织中试图通过使用这个理论来提高

领导效率是比较困难的。

该理论的第二个局限性是，虽然为检验其有效性已经进行了许多相关研究，但是它在这些以经验为基础的研究中并未得到完全支持。例如，该理论的观点之一--在任务含糊不清时，领导者趋向确定性的肯定与员工的满意程度有关这一结论已得到了某些研究的支持，但其他研究却无法证明这种关系的必然性。此外，该理论的不同方面得到的关注程度也是不同的，例如针对指导型和支持型领导力进行了大量的研究，而只有很少的一部分是针对分享型和以实现目标为导向的领导力的。由于这些研究的结果至今尚未与路径一目标理论所提出的基本假设和推断达成完整性和一致性，所以许多学者认为路径一目标理论的主张仍是试探性的。

该理论的另一个缺陷是无法充分解释领导行为和员工动机之间的关系。路径一目标理论是很独特的，因为它结合了期望理论的原则，但是它没能深入拓展说明领导力如何与这些原因关联。期望理论的原理认为，如果员工觉得有能力胜任工作，并相信他们的努力能得到回报时他们就能被激励；但是路径一目标理论没有描述领导者如何能使用不同风格来帮助员工感觉胜任工作和对成功有把握。例如，路径一目标理论就没有解释指导型领导力如何在任务结构模糊的情况下激励员工。同样它也没有解释支持型领导力如何在枯燥无味的工作中激励员工。其结果就是该理论的实践者带着关于领导力如何作用于员工对工作期望模糊的理解进入工作状态。

最后一个批评是关于该理论在实际应用中可能产生的一种结果。路径一目标理论主张领导者为员工提供指导和培训，帮助员工明确目标以及清除目标前进路上的障碍。事实上，该学说将领导过程视为单向的活动，即领导者作用于员工，这种"帮助"型领导力潜在的问题在于员工会轻易依赖领导者来完成工作。长此以往，由于这种领导行为导致员工产生依赖性而且无法体现其全部能力，所以将会阻碍生产力的发展。

路径一目标理论的应用

路径一目标理论并不是一种能够被管理培训课程作为研究目标的领导力学说。你无法找到名为"改善你的路径一目标领导力"或"评估路径一目标领导力的技能"的研讨会。不过路径一目标理论确实提出了一些可供应用于在当前情境下改善领导力的重要观点。基于员工的特点和工作的特性，路径一目标理论为那些希望提高效率的领导者提供了一些普遍的、关于该如何在不同情境中发挥作用的建议，它告诉我们什么时候适合用指导型、支持型、分享型或任务导向型领导模式。比如该理论认为，如果工作任务很复杂时，领导

者应该进行指导；如果工作很无味时，领导者应该给予支持。同样当员工需要自主权时，领导者要分享权力；当员工想要超越其他人，领导：耆应以目标为导向。总的来说，路径一目标理论为领导者提供了一张路径图，为他们指明了改善员工绩效和满意程度的方式。领导者能够将路径一目标理论的原则运用在团队组织中的各个层次和各类工作中。为了运用这一理论，领导者必须仔细评估员工和工作，然后选择一个最适当的能与他们特征相符的领导风格。如果员工担忧是否能完成工作时，领导者就需要换一种可以建立员工自信心的风格；若员工不确定他们的努力是否能得到回报时，领导者就需要说服他们其努力能得到回报。正如本章前面部分讨论到的，路径一目标理论是很有用的，因为它始终提醒领导者，他们的责任就是要帮助员工明确他们的目标，进而帮助他们以最有效的方式达到目标。

案例分析

以下的案例描述了不同情境下领导者运用路径一目标理论的尝试。其中案例61和62均来自传统的商业机构，案例63来自一个社区组织。当你阅读这些案例时，请尽量运用路径一目标理论原则来判断案例中领导者成功使用该理论的水平。

案例61 三班倒和三名管理者

布拉科公司是一家为汽车工业生产零部件的小型制造公司。在国内外几乎全部汽车刹车组件上都应用了该公司的专利。每年，公司将生产3007j-个零部件，并运往世界各地的组装工厂。在生产上布拉科采取了三班倒制度每个班次约有40名员工。

负责三班倒的三名管理者(阿特、汤姆和卡罗尔)都是经验丰富的员工。他们在这家公司工作了20年。他们看来都很满意自己的工作，在管理员工的时候也没有遇到什么大的难题。阿特负责第一组。员工们说他是个事必躬亲的管理者。他关心日常设备的操作，以至于工人们开玩笑说阿特知道公司任何时候的原材料总数的重量。阿特常在工厂里走动提醒正在工作的工人按照正确的程序操作。即使对于那些生产线上的工人，他也总有一些指示。

第一班的员工对阿特的领导没有什么消极的评价但对他们自己从事的工作比较不满。该班次的工作大部分只需要简单重复因此显得很单调。生产线和包装线上的工作规则都明确指出在这一岗位上，工人不允许自作主张。工人们只需要简单地进行这些操作即可。在午餐休息时间，工人们常常抱怨说他们不停地重复做同一件事是多么无聊。他们没有批评阿特但认为阿特并不真正了解他们的状况。

汤姆负责管理第二班。他很喜欢在公司的工作，也希望自己这一组的工人同样喜欢他们的工作。汤姆是个人本主

义的领导者。员工们说他是个实在和热心的人。他几乎没有一天不庆祝某员工的生臼或表彰员工的成绩。他努力营造和谐的工作环境，包括组织一支公司的垒球队，带领员工外出就餐，邀请大家到他家开展一些社会活动等。

尽管汤姆充满人情味，第二班的缺勤率和人员变动率还是最高的。他们的工作是组装机器设备。另外那些监控设备运转复杂的电脑程序也由他们负责维护。如果工作上出了差错就会遭到来自其他班次员工的责难，所以他们觉得压力很大。要知道如何做好他们的工作并不总是那么容易的事：每一次组装过程都不一样，对电脑程序的要求相应也不同。虽然计算机在完成一些任务时给予他们很大帮助，但当缺乏与某些特定的任务配合的软件时完成任务就显得非常困难。工人们已经多次向汤姆和上层管理人员抱怨他们工作的难度了。

卡罗尔管理第三班工人。她的风格和公司里的其他人都不一样。她每天都召开会议这种例会被她称为查找问题的环节目的是解决工人们在工作中发现的问题。无论什么时候只要生产线上有一个小故障，她就会去弄明白，以便帮助工人找到解决方案。如果工人没有办法完成一项工作，她就示范给他们看。对那些没有自信的工人，卡罗尔经常对他们的工作能力加以肯定。她尽量花时间和每个工人在一起，帮助他们确定个人目标。另外如果工人们能够达到相应水平时她还强调公司的目标和奖励制度。

第三班的每个工人都喜欢和卡罗尔一起工作觉得她很善于帮助他们完成工作。他们说她总有独特的办法使每件事情都能正常运作。有问题出现时，她解决它；当工人情绪低落时她积极调动大家的情绪。一名工人这样描绘卡罗尔："她是父母、教练和制造业专家的有趣结合体。"布拉科公司的上层领导者很满意卡罗尔的领导所取得的效果。但当工人们从卡罗尔的班次转到其他班次时，同样经历过的问题又出现了。

问题

基于路径一目标理论原则，回答以下问题：

1说明为什么阿特和汤姆看起来没有卡罗尔有效率。

2这三名管理者分别是如何激励员工的?

3如果布拉科公司正就他们的领导力问题向你提出咨询，你会根据阿特、汤姆和卡罗尔的管理行为提出什么建议，做什么变革?

案例62 指导与支持，因人而异

丹尼尔希维茨是位于一所大学附近的小复印中心的经理。这家复印中心雇用了大约18名工人，其中大部分是来做兼职的学生。该店由于在项目包装方面独特的表现而深受大学社区的欢迎。同时还提供页面设计和普通复印服务。该中心有三台最新型的大型复印机和好几个计算机工作站。

在复

印中心的两旁还有两家全国连锁的复印店。但是复印中心的生意比他们两家合起来的还多。促成它成功的一个主要原因就是丹尼尔·希维茨的管理风格。

丹尼尔·希维茨与众不同的一点是他和兼职团队工作的方式。大部分兼职者都是学生他们必须根据学习时间表来安排工作时间。丹尼尔·希维茨以其切实帮助解决兼职学生工作时间计划表的问题而著称。没有一件事对丹尼尔·希维茨是小事。他总是愿意修改时间表来满足每个人的需求。学生们觉得他们已经融入了这个团队中因此很喜欢复印中心的氛围。似乎是丹尼尔·希维茨使复印中心变成了他们的第二个家。

复印中心的工作主要分为两个部分：复印服务和印刷品设计业务。在这两个方面，丹尼尔·希维茨的管理都是卓有成效的。

复印是一种相当直接的操作，只是简单地要求取得客户的一张原件然后复印。因为这项工作很枯燥，丹尼尔·希维茨通过他的方法帮助员工将这项工作变得可接受。他营造了一个友善的工作环境允许员工穿休闲服播放他们喜爱的音乐作为背景音乐并且对他们在工作上的一些小错误表现得很宽容。每天，丹尼尔·希维茨都用大量的时间和每个员工聊天。他还鼓励员工们交谈。他有办法令每个人觉得原本无足轻重的工作仍然意义重大。他在团队中推行友善合作气氛，并愿意与员打成一片。

印刷品设计业务相对于复印就显得复杂多了。它需要创建客户的商业格式、广告条和简历。这些工作要求员工具备写作、编辑、设计及排版等方面的技能。由于客户们的要求往往都很高所以这是一项非常具有挑战性的工作。这部分员工大部分是全职的。

这些年丹尼尔·希维茨发现在印刷品设计部做得最好的那些员工与复印部的员工有很大不同。他们通常非常独立具有自我肯定和自我激励的能力。在管理他们的时候丹尼尔·希维茨会给他们足够的个人空间当他们需要帮助的时候，就可以得到帮助，但其他情况下他们都可以自主决定。

丹尼尔-希维茨喜欢扮演员工智囊的角色。例如当一名员工在完成一位客户项目上有困难时，他就很乐意加入其中来共同解决这个困难。同样如果有员工在软件操作上有困难他就提供技术支持。由于印刷品设计部的员工相当自主，所以丹尼尔·希维茨花在他们身上的时间远远少于复印部。

总而言之，丹尼尔·希维茨觉得在复印中心的管理还是很成功的。店里的效益每年都在增长优质服务的美名也传播开了。

问题

基于路径一目标理论原则回答以下问题：

1为什么说丹尼尔·希维茨是一名高效管理者?

2他的领导风格是如何作用于复印中心

的员工的?

3工作的特点和员工的特性是如何影响丹尼尔·希维茨的管理的?

4路径一目标理论原则之一就是使终极目标对员工有价值。丹尼尔·希维茨通过什么举措在这方面激励了员工?

案例65水平各异的马拉松选手

大卫·阿布鲁佐是都市长跑竞赛俱乐部新当选的主席。作为俱乐部的主席他的职责之一就是担任那些想完成纽约城市马拉松赛的选手的教练。由于大卫·阿布鲁佐已经成功地完成过多次马拉松赛和极限马拉松赛，他觉得担任教练这个角色应该是很舒服的。

目标为纽约马拉松赛的选手们的训练期为16周。在头两周里大卫·阿布鲁佐很高兴看到选手们的进步。作为教练，他没有遇到什么困难。但是当选手们进入第八周，即训练总时问的一半时，问题出现了：大卫·阿布鲁佐如何才能最大程度上帮助这些选手?选手们关心的问题似乎与他觉得在这样一个马拉松培训班上可能听到的问题有很大差别。从各方面来看，选手们和他们的问题主要可以分为三类。

第一类选手大部分从未参加过马拉松赛。他们连珠炮似地向教练提出各种问题：他们该怎样跑他们是否有能力成功地跑完这样一项具有挑战性的赛事他们还想知道训练中要跑多远以及吃什么、喝什么、该穿什么鞋等。比如有一选手就问他比赛前一夜该吃什么；另一名选手则想知道当他跑过终点线时是否会失去知觉。对于大卫·阿布鲁佐而言这些问题是没完没了的而且都是些琐碎的问题。

第二类选手更关心训练的结果。比如他们想精确地知道他们每周所跑的英里数如何与他们能达到的马拉松完成时间产生关联。长跑练习是否能帮他们克服马拉松赛20英里处的人体极限障碍碳水化合物的摄取是否能全面改善他们在马拉松赛上的表现训练期间休息一天是否确实能起到帮助他们全面调节的作用基本上提出问题的这些选手似乎都希望大卫·阿布鲁佐确认他们正在进行的训练是最适合纽约马拉松赛的。

第三类选手是富有比赛经验的选手。他们中大部分都参加过多次马拉松赛，其中许多人还在同龄组中名列前茅。然而尽管这些选手那么富有经验。但是他们好像也遇到了困难。他们抱怨训练过于枯燥，提不起精神。即使他们对自己参加比赛取得好成绩很有信心，但还是缺乏对这次纽约马拉松赛的激情。他们偶尔提出的问题也通常只是关心如下问题：诸如他们的全面训练策略是否适合他们7这些训练能否帮助他们在纽约马拉松赛以外的其他比赛上获得好成绩?问题

基于路径一目标理论原则，回答以下问题：

1大卫·阿布鲁佐应该对每一类选手采取什么样的管理方式?

2大卫·阿布鲁佐应该

做些什么来帮助选手们达到目标?

3是否有大卫·阿布鲁佐能排除或帮助选手们排除的障碍?

4总的来说，大卫·阿布鲁佐怎样才能激励起每一位选手?

基于路径一目标理论的测评工具

提出路径一目标理论这套复杂的理论假设的最初目的是为了指导研究人员创建新的领导力理论体系，因此它用了许多不同的方法来衡量领导过程。接下来的这套调查问卷可以用于对路径一目标领导力的重要方面进行衡量和调查。

该问卷为填写者提供了四种不同的领导风格(指导型、支持型、分享型和目标导向型)的信息。填写者在每项风格上的得分情况都表明他们领导的强项和弱项，并且还体现了他们对每项风格的重视程度。

为了更好地理解路径一目标领导力问卷，分析一套假定的分值也许会有所帮助。比如，假设你在指导型上的得分是29分(很高)；支持型得22分(低)；分享型得21分(中等)；目标导向型得25分(高)。这些分数暗示着你是这样一个典型的领导者：的领导者更具指导性和目标导向，在权力分享方面与他们差不多，但是对员工的支持做得不够。

路径一目标领导力调查问卷

说明

该问卷包含了路径一目标理论中描述的与不同风格的领导力有关的问题。标出你自己在每项陈述上的真实情况。

1=从未2=几乎不3=很少4=偶尔5=经常6=常常7=总是

一1我让员工知道我对他们的期望。

一2我与员工一起维持一种友好的工作氛围。

一3我遇到问题时会向员工咨询。

一4我采纳性地听取员工的想法和建议。

一5我告诉员工他们需要做什么及怎样去做。

一6我让员工知道我希望他们表现出他们的最好水平。

一7我做事前从不询问我的员工。

一8我从不费力去使员工们觉得身为团队一员是件愉快的事。

一9我要求员工遵循标准规范和规则。

一10我为员工设定极具挑战性的目标。

一11我会说些伤害员工感情的话。

一12我向员工征求关于如何开展任务的建议。

一13我鼓励员工持续地进步。

一14我向员工说明对他们工作绩效的期望。

一15我帮助员工克服他们开展任务时遇到的难题。

一16我表现出对他们完成任务能力的怀疑。

一17我问员工什么样的任务合适。

一18我对他们的任务的解释很模糊。

一19我常常设定挑战性的目标让员工去做。

一20我信任一种很适合员工个人需求的领导方式。评分

1颠倒第7、11、16和18项的分数。

2指导型：第1、5、9、14和18项的总分。

3支持型：第2、8、11、15和20项的总分。

4分享型：第3、4、7、12和17项的总分。

5目标导向型：第6、10、13、16和19项的总分。

评分说明

·指导型：平均分为23

，高于28分的为高，低于18分的为低。·支持型：平均分28，高于33分的为高，低于23分的为低。·分享型：平均分21，高于26分的为高，低于16分的为低。·目标导向型：平均分为19，高于24分的为高，低于14分的为低。

你在这个调查问卷中得到的分数说明了你最常使用的领导方式和很少用的方式。而且这些分数可以用来评估你对不同的领导力模式的相对使用情况。

根据路径一目标理论的原则，如果你的得分与这些假设的分数相符，那么你在任务和程序不清晰、你的员工需要确定性的情况下就能表现得很有效率。在已结构化了的、缺乏挑战的工作情境中，你的效率将比较低。另外，在团队成员需要控制的不明确的情境里，你的领导效率处于中等状态。最后，在不确定的情境中，你的效率将会很高，因为在那里，你可以为员工设定较高的标准，激励员工达到这些目标并帮助他们相信自己的能力。除了这个路径一目标理论问卷外，领导力研究者们普遍使用多种方式来研究这个理论，包括任务结构的测量、支配欲的来源、员工的期望值、员工的满意程度及其他。虽然这些方式的主要用途是为了理论建构，但是其中许多都提供了与领导力实践过程相关的有价值的信息。

本章综述

路径一目标理论是用来解释领导者如何激励员工更具效率并对自己的工作满意的。这是领导力的一个权变学说，因为效率取决于领导者的行为、员工以及特定工作任务之间的协调性。

路径一目标理论的前提来自于期望理论，该理论认为：如果员工认为自己有能力做好分内的工作，如果他们相信自己的努力会得到一定的成果或者如果他们认为为工作付出是值得的，那么他们就较容易受到激励。一名领导者能够通过选择一种适宜的领导风格(指导型、支持型、分享型或目标导向型)为员工在特定的工作情境中提供他们所缺乏的东西来帮助他们。简而言之，通过指导、引导和培训来帮助员工达到目标是领导者的责任。路径一目标理论就领导者风格如何与员工的需求和工作任务的本质相互作用提供了大量预测。它认为指导型领导力对于模糊的任务有效力，支持型领导力对重复性工作有效力，分享型领导力对不明确的任务和有自主需求的员工有效力，而目标导向型领导力对富有挑战性的工作有效力。路径一目标理论有三个突出的优点：首先，它提供了一种有用的理论框架，有助于理解各种不同的领导行为是如何对员工的满意度以：艮他们的工作绩效产生影响的；其次，它把期望理论的激励原则融进了领导力理论；第三，它以特定的方式提供了一种非常实用的模型，突出强调

了那些重要的领导者帮助员工的方式。

在不足方面，主要有四种批评意见：首先，路径一目标理论的范围太大，包括了太多相互关联的假设，因此很难在一个既定的组织结构中运用这个理论；其次，至今为止的研究结果都无法完整地支持该理论的观点；第三，路径一目标理论没有清晰地表明领导者行为是如何直接对员工产生激励的；第四，该理论以领导者为主导，没有承认领导行为本身相互作用的本质，因而也就忽视了员工在整个领导过程中的作用。