沟通式绩效评价

沟通式绩效评价

在哪些方面，下属做得非常好；

在哪些方面，下属已经获得改进；

在哪些方面，下属仍有待提高；

作为你的主管，我应该做些别的什么，才能促使你实现更优秀的绩效？

文／艾明晓关键词：沟通式绩效评价上下级关系绩效反馈绩效改进

沟通式绩效评价模型强调沟通过程，它是一种基于有效的沟通策略，通过构建开放的对话平台，促使主管与下属就重要的工作事件进行充分交流，帮助下属明确绩效目标、形成绩效改进计划、从而促进下属提高绩效水平的管理工具。

该模式一般采用当事人主导、第三方作为中介联络者的沟通形式。企业的内部绩效咨询顾问是最合适的第三方中介人。作为当事人的主管和下属，在咨询顾问的帮助下，有序地开展预备会议和共同会议，最终通过二者直接对话，实现预期沟通目标。

在该模式中，主管和下属就下属的工作绩效进行交流。双方交流的内容主要包括4个问题：（1）在哪些方面，下属做的非常好；（2）在哪些方面，下属已经获得改进；（3）在哪些方面，下属仍有待提高；（4）作为你的主管，我应该做些别的什么，才能促使你实现更优秀的绩效？主管和下属需要共同回答前三个问题，下属还需要回答第四个问题。在共同会议上，双方需要面对面，交换彼此对于每个问题的看法，从而实现充分交流。

一、沟通式绩效评价的步骤

第一步，咨询顾问与主管的预备会议

理想情况下，这个会议应该在第三步共同会议的两周前举行。咨询顾问首先就下面的内容对主管进行培训：认真地倾听下属；区分表扬与建设性批评；盛赞下属；鼓励下属谈论自己的短板及绩效不高的原因；在下属所列原因的基础上，补充其他影响因素；鼓励下属主动参与绩效改进；评估可能的计划和结果；为下属解释沟通式绩效评价模型的目标及实现目标的时间表是如何影响个体未来薪酬水平（和晋升决策）；识别下属因未达成绩效目标而产生的压力；其他有用的人际沟通技巧。

在这里以“咨询顾问如何指导主管盛赞下属”为例，进一步解释如何操作。

消极的评价会削弱主管表扬的影响力。在共同会议上，若有消极因素产生，从咨询顾问那里学到的任何表扬措辞，其效力都会打折扣。实际上，表扬也分为不同等级，比如简单的认可和盛赞。后者更容易改变下属的行为。哪些表扬属于盛赞呢？盛赞包含这样几个关键特征：认定下属的行为是积极的；向下属解释他的行为如何对组织产生积极的影响；列举一些具体的关键事件。盛赞不应该使用负面词汇。下面举一个简单的例子：

“我本人非常重视主动的精神。对我而言，主动意味着即使没有别人督促，自己也能注意到哪些需要去做。这使我的工作更有乐趣。长期来看，失误率也会降低。A，你就是这样一种人！你表现出了主动精神！比如昨天，你注意到我们还没有为下个月的核心工作做好准备，所以你给大家都打了电话，还写了便签留在我桌子上，帮助我做决策。还有三周之前，我离开办公室的时候，你……”

即使有些主管很少表扬下属，在他了解了盛赞的价值之后，也会为了绩效改进而调整自己的领导方式。学会盛赞，主管就可以成功地回答问题1。此外，咨询顾问也会就如何回答问题2和问题3对主管进行培训。

在咨询顾问与主管的预备会议之后，下属会被邀请加入预备会议。在这之前，咨询顾问还会指导主管完成另一个内容，即如何向下属介绍沟通式绩效评价模型。主管需要言简意赅地介绍沟通式绩效评价的目的，以及下属需要完成哪些工作。在下属B走入会议室后，主管可以这样开场：“B，你好！今年我们将要开始一项新的绩效考核项目。这里要你回答3个问题，工作中‘你做的非常好的方面’，‘过去半年你已经得到改进的方面’，和‘你可能进一步提高的方面’。我也会回答这3个问题，也就是说，我感觉你表现非常好的方面，你已经有进步的方面，和你还能再提高的方面。另外，你还得再回答第4个问题，就是‘作为你的主管，我应该做些别的什么，才能促使你表现出更优秀的绩效？’现在，我想你肯定对这个项目有许多疑问，这位专家可以帮你解答。”

主管向下属介绍该模型时，咨询顾问是中立的第三方，不会喧宾夺主。在介绍完之后，主管就可以离开，由咨询顾问指导下属开始回答问题。

第二步，咨询顾问与下属员工的预备会议

通过提问，咨询顾问引导下属回答各个问题。其中，问题3和4是比较难回答的。问题3是让下属填写自己还有待提高的方面，然而，多数员工发现很难开口谈论自己的不足之处。当下属对此产生顾虑时，咨询顾问就要提醒员工，主管也要思考这个问题，并且真实坦率地回答，还能得到主管有针对性地指导，从而获得自我提升。员工考虑到个人的情面，一般会做出回答。

简单地列举条目并不够，为了能真正改善绩效，下属还需要就如何弥补不足做出详细的计划和时间表，以便在随后的共同会议中有效地开展讨论。此时，咨询顾问扮演着重要的角色。比如下属不仅指出他需要提高个人的演讲技能，而且要勾勒出他会采取什么措施达到这个目标。这可能包括参加一些提高演讲能力的课程，观看自己演讲时的录像带，与一个擅长演讲的人共同工作等等。如果下属能够清晰地指出自己的不足，并在改善这些不足方面有明确的计划，这将促使本次绩效沟通顺利进行。

问题4是另一个比较难以表达清楚的部分。很多下属认为，很难找到合适的语言来解释他们的主管应该做些什么。此时，咨询顾问可以引导下属思考对主管有哪些期望、或希望主管做出哪些改变，从而帮助下属找到这些方面。例如，引导下属回忆其受到挫折的时候，希望得到哪些积极的回应。由此，下属可能感觉他的主管是令人生畏的和不易接近的。需要注意的是，咨询顾问在这个过程中需要注意用词，尽量要求下属采用描述的方式表达出来，不要使用消极的词语。

第三步，主管与下属的共同会议

当主管与下属分别与咨询顾问进行预备会议之后，三者将召开共同会议。在共同会议上，咨询顾问的重要作用是帮助主管和下属了解前述计划的挑战。比如，当下属表示非常不愿意打扰主管时（针对之前“令人生畏的主管”一例），咨询顾问就可以引导双方商定一个方案，如在随后特定的时间里，做到每周见面2次，并就各自关心的问题进行讨论。

在共同会议中，主管和下属面对面就坐，咨询顾问在稍远的位置就坐。这种座位安排方式强调了主管与下属之间的对话。一般而言，共同会议上需要遵循一个特定的模式，即主管介绍每一个题目，由下属先来解释自己的答案，具体如下：

下属读自己填写的第1题答案。当下属分享其答案时，主管或表示认真倾听，或就没听清的内容询问下属，以鼓励下属表达观点。

主管读自己填写的第1题答案，可以重复下属刚刚已经说过的内容。上下级分享第1个问题答案的过程，以及双方就下属哪些方面做的非常出色所进行的沟通，需要至少持续20分钟。

接下来，下属读自己填写的第2题答案。

主管读自己填写的第2题答案，可以重复下属刚刚提到的内容。这个阶段没有最少时间的限制。

下属读自己填写的第3题答案。

在听下属读完第3题答案后，主管不能再重复下属提出的内容，也不能表示同意或不同意。主管可以这么说：“非常感谢你分享了你的想法。我觉得你思考答案时肯定很认真。我就补充一些我对问题3的看法吧。”当分享自己的问题3的答案时，主管只需要提出下属没有提到的方面。

每一个问题3涉及的方面——不管是下属分享的还是主管分享的——都需要有具体的计划和完成目标的时间。这些计划和目标需要满足组织的需要。整体来看，在如何改进不足方面下属起主导作用。

下属读自己填写的第4题答案。