集团权责管控体系规划设计

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集团对区域公司管控体系设计

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合同格式与标准承诺审定
特殊价格批准
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十、售后服务阶段
保修条款审定
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物业服务内容审定
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十一、其他
项目经理任命
项目班子确定
销售班子任免
销售班子考核
项目绩效考核
项目组人员绩效考核
工资
奖金
请假
项目组费用
分金额额度设定
合同
采购合同（分金额额度设定）
广告印刷合同（分金额额度设定）
劳动人事合同
销售合同
费用支付
业务费用（分金额额度设定）
其他（分金额额度设定）
人事
部门经理录用、转正、升降
员工录用、转正、升降
报酬
奖惩
房地产方面权限
一、市场调研阶段
确定项目
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可行性分析报告
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申请内部立项
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二、获取项目阶段
协议方式
合同
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招标、拍卖方式
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七、工程招标、施工报建阶段
招标文件审定
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投标单位资质审查
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确定招标组织
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施工合同审定
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八、工程施工阶段
技术交底、图纸会审
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施工组织计划审查
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现场签证、监理
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特种材料采购、设备采购安装
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工程量审核、工程款划拨
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工程档案整理
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组织内部验收
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政府验收
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工程结算
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集团管控体系设计的思路与步骤

产业控股集团：偏向实体经营
这是一种完全偏向于实体企业经营的企业集团。其形成的典型过程是：集中企业中的全部／绝大部分经济资源向市场空间较为广阔的某一特定产业集中投资，通过纵向一体化、横向一体化等方式实现全产业链的整合，或者是产业链上某个环节的垄断。通过这样的整合，把原来企业和企业之间的外部市场交易转化为企业集团的内部交易，以降低交易成本，从而获得整体经济效益的最大化。中粮集团、世界三大铁矿石集团就是其中的典型代表。
随着这些企业集团的诞生，对于它们该如何进行有效的管理和运作，如何为它们设计一套行之有效的集团运营管控体系呢?
企业集团的基本类型和特点
企业集团的成因各不相同，有自身滚动式发展壮大形成的，有经由专业投资机构通过市场途径投资、并购形成的，也有在政府政策引导和资金支持下整合形成的。一般说来，根据企业集团偏向于实业经营和资本运作的程度，可以大体把它们分为产业控股、金融控股、投资控股等三大类。
集团总部的职能设置
明确集团总部的职能设置，即要同答为了实现集团总部上述纵向管控及横向协同与服务两方面的价值定位，应该在集团总部设置哪些职能管理部门的问题。常见的总部部门设置包括：战略规划发展部、企业运营管理部、财务部、人力资源部、投资部、资本运作和产权管理部、审计部、信息中心等，有些大的、多元化的产业集团还会设置一些跨职能、跨行业的专门委员会来实施有效的运营管控，确保总部“控制有度、支援有力”。
投资控股集团：兼具实体运营与资本运作
这类集团介于产业控股集团和金融控股集团之间，同时具备“实体企业经营”和“资本运作”的特点。其形成的典型过程是：选定一些有成长潜力和发展空间的产业，把相关产业内具有一定关联性的企业资源整合在一起，通过资源共享、相互促进，提升集团所属企业的整体竞争力，形成集团企业在该产业内的强大竞争优势，提升整个集团的产业影响力和盈利能力。同时，该类企业集团又不单纯以持有和经营实体企业为唯一目的。由于其所投资企业具有稳定的收益，企业证券化的能力很强，因此它们通常会根据集团产业发展战略布局的需要将部分企业出售变现来获利。GE、和记黄埔、联想控股、复星集团等企业就是这方面的代表。

构建以“权责”为主线的一体化集团治理管控体系

构建以“权责”为主线的一体化集团治理管控体系构建以“权责”为主线的一体化集团治理管控体系近年来，集团企业遭遇的治理问题日益突出，种种不合规、违法违纪行为层出不穷，这给企业发展带来了严重的危机。

为了构建一体化的集团治理管控体系，以“权责”为主线成为当务之急。

本文将以四个方面进行探讨和研究。

一、明确权力与责任的对应关系集团企业面临的首要问题是权力过于集中，决策层的权力滥用问题屡见不鲜。

因此，明确权力与责任的对应关系是构建一体化治理体系的关键。

企业应该明确和规范权力的行使权限，避免权力滥用的问题。

同时，也要落实责任的认定机制，对于失职行为进行严肃追责，使企业内部形成健康的权力运行机制。

二、强化内部控制体系的建设构建一体化治理管控体系需要从内部控制体系入手。

集团企业应加强内部控制体系的建设，明确内控职责，完善内部控制制度。

首先，要建立健全风险管理机制，及时发现和预防风险。

其次，要建立严格的财务管理制度，确保企业财务信息的准确性和完整性。

最后，要建立有效的制度执行机制，通过内部监督和评估，确保制度的有效执行。

三、加强对子公司的监督管理集团企业通常由母公司和多个子公司组成，子公司的违规行为也是集团治理的重要问题之一。

为了加强对子公司的监督管理，集团企业应建立健全的子公司治理结构。

首先，要明确母子公司之间的权责关系，确立母公司对子公司的监督责任。

其次，要建立有效的信息沟通机制，及时了解子公司的运营情况。

最后，要建立多层次的审计机制，对子公司的财务状况和经营状况进行全面审计。

四、加强对外部合作伙伴的管控除了对内的管控，对外的合作伙伴的管控也是集团治理的重要环节。

集团企业应对与其合作的供应商、分销商等合作伙伴进行审慎筛选和管控，确保合作伙伴的合法合规。

首先，要建立供应商和分销商的准入标准，对其进行资信调查和监督管理。

其次，要建立合作伙伴的风险防控机制，定期对合作伙伴进行风险评估和排查。

最后，要建立合作伙伴的绩效考核机制，对其执行合作协议的情况进行监督。

集团权责管控体系规划设计

集团权责管控体系规划设计迈向高质量发展新时代打造信息化管理新价值董事会财务委员会战略投资委员会人力资源委员会审计委员会集团部门集团部门集团部门集团部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门子公司董事会子公司经理层部门部门部门部门部门集团战略的贯彻与执行监控？高管激励机制与人才梯队建设？审计内控如何执行到位？财务资源如何统筹运作？谁共担集团战略的决策支持，如何协同支持？总部如何及时掌握子公司的经营状况？总部部门只是服务单元？高级管理层政令不通达执行不力制度不落地浮于形式责权不清晰流程不畅信息不对称议而难决机制显僵化跨单位–治理层对子公司管控•股权、治理结构•集团战略•重大决策程序•高管提名/激励…跨单位–管理层对子公司管控•经营计划•预算控制•投资项目监控•子公司业绩监督…跨单位–业务层对子公司管控•基础建设•职能业务管理•资源统筹与共享服务•业务协调…内部管控内部管控总部治理层总部高级管理层总部职能/业务部门子公司、二级集团…集团成员企业于战略、投资、融资、研发、采购、生产、营销等方面紧密合作、协同运作子公司A 子公司B 子集团董事会总裁专业委员会总裁会运营中心行政中心物流中心法务中心企划中心财务中心信息中心采购中心健康产业板块各子公司金融产业板块各子公司互联网产业板块各子公司文化产业板块各子公司健康产业发展事业部经营类抓手（制度流程）管理类、辅助类抓手（制度流程）战略规划、决策支持经营计划、预算管控高管任免、薪酬绩效融资投资、板块上市集团学院、集团文化…协同管控≠协同办公业务协同是目标管控体系为支撑集团多产业发展追求1+1>2，业务板块从离散式➝板块组合式➝协同互促式➝有机集整式金融产业发展事业部互联网产业发展事业部文化产业发展事业部按子公司的资本构成因素集团母公司/总部集分权的调设幅度分权集权按股权比例全资子公司控股子公司参股子公司核心产业非核心产业•传统的管控三模式是先定义整体模式，然后再约定具体内容，约定具体内容的时候往往又会打破三模式的原则界定管理类型财务管理型战略管理型运营管理型分权集权金融型控股公司战略型控股公司运营型控股公司控股公司总部/母公司类型•传统的管控三模式，不过是对管控实体内容的宽泛约定，在实际的项目执行过程中，不可避免的需要充实具体的管控内容，传统上更加关注的要点集中在权限划分、组织结构、控制流程、绩效考核等方面财务方案型财务控制型战略规划型战略方案型战略控制型运营控制型总部对子公司的管控力度，即规划力度与控制力度集团企业常见管控模式财务管理型战略管理型运营管理型与下属子公司的关系•以财务指标进行管理和考核•总部无业务管理部门•以战略规划进行管理和考核•通过总部业务管理部门对下属企业的日常经营运作进行管理目标定位•投资回报•通过投资业务组合的结构优•追求公司价值最大化•业务组合的协调发展•投资业务的战略优化和协调•战略协同效应的培育•各子公司经营行为的统一与优化，公司整体协调成长管理手段•财务控制•法律•核心高管管理•财务控制•战略规划与控制•核心高管和专业人才管理•财务控制•研究发展•规划设计•营销分权集权综合因素使集团化管理采用一种或多种管控模式行业：一元化、相关多元化、非相关多元化资本：全资、控股、参股市场：新拓区、发展区、稳健区专业：直接管理、委托管理……传统“三分法”控制治理管理体系化管控= （治理+ 管理+ 控制）* 跨层次使命体制机制思路战略文化解决企业投资者与经营者之间委托经营关系的机制基本模式：治理＋控制处理股东、股东大会、董事会、监事会、总经理间关系解决企业经营管理内部各层次各部门各环节间责任权力职责利益的机制基本模式：管理＋控制处理总经理、副总经理、助理总经理、各部门经理、各小组、各员工、各外部合作者间关系集团管控的核心机制权责控制机制议事决策机制指挥反馈机制请示报告机制沟通协调机制考核评价机制预警干预机制监督考察机制集团管控子体系品牌管控联盟管控并购管控国际化管控业务类进阶供应链管控营销管控研发管控制造管控业务类基础管理类进阶治理管控文化管控经营计划管控全面预算管控战略规划管控战略类核心信息管控审计管控集团内控风险管控管理类辅助财务管控资产管控人力资源管控绩效管控管理类基础集团管控的组织保障集团组织结构集团岗级体系集团人员配置人员兼岗派驻集团业务单元集团工作组组织扩张调整外部单位人员组织适配细则设计主体指导原则支撑集团管控体系的普适性框架模型可适用于实业运作、资产运作、资本运作型的多元化/一元化产业的集团集团战略规划集团管控的核心机制权责控制机制议事决策机制指挥反馈机制请示报告机制沟通协调机制考核评价机制预警干预机制监督考察机制集团管控子体系品牌管控联盟管控并购管控国际化管控业务类进阶供应链管控营销管控研发管控制造管控业务类基础管理类进阶治理管控文化管控经营计划管控全面预算管控战略规划管控战略类核心信息管控审计管控集团内控风险管控管理类辅助财务管控资产管控人力资源管控绩效管控管理类基础集团管控的组织保障集团组织结构集团岗级体系集团人员配置人员兼岗派驻集团业务单元集团工作组组织扩张调整外部单位人员组织适配细则设计主体指导原则支撑集团战略规划政令传达支撑流程管理支撑数据规范支撑业务管理支撑信息管控支撑沟通协作支撑文化建设支撑协同管理工具集团管控的核心机制权责控制机制议事决策机制指挥反馈机制请示报告机制沟通协调机制考核评价机制预警干预机制监督考察机制集团管控子体系品牌管控联盟管控并购管控国际化管控业务类进阶供应链管控营销管控研发管控制造管控业务类基础管理类进阶治理管控文化管控经营计划管控全面预算管控战略规划管控战略类核心信息管控审计管控集团内控风险管控管理类辅助财务管控资产管控人力资源管控绩效管控管理类基础集团管控的组织保障集团组织结构集团岗级体系集团人员配置人员兼岗派驻集团业务单元集团工作组组织扩张调整外部单位人员组织适配细则设计主体指导原则支撑集团战略规划政令传达支撑流程管理支撑数据规范支撑业务管理支撑信息管控支撑沟通协作支撑文化建设支撑协同管理工具子公司治理层子公司管理层子公司职能/业务部门母公司治理层母公司管理层母公司职能/业务部门子公司垂直权责界面对层权责界面跨层权责界面集团母公司/总部子集团母公司二级子公司三级子公司垂直权责界面跨层权责界面协同权责界面（层级维度）各类权责界面（集团维度）各类权责界面（岗级维度）各类纵向/横向/斜向权责界面指挥/协作权经营决策权专业管理权操作管理权监督/协作权建议权母公司垂直权责界面如何管控企业主要权责在各级岗位的分布图文件授权报告授权表单授权公文授权会议授权公告授权报表授权流程授权数据授权模块授权门户授权公司授权系统授权贯通成员企业形成集团权责体系高效、准确地在集团内协同运作岗位授权部门授权职级授权人员授权各种管控工具各类各级组织对象分权制衡即分责协作适配组织体系设定权责界面权责管控基协同运作作定性、定量与时效性的细控企业各级管理岗位的权责示例高层会议中层会议基层会议条线会议…集团报告公司报告部门报告工作报告…集团公文公司公文上下公文外部公文…财务表单人事表单行政表单采购表单…集团报表公司报表财务报表业务报表…表单授权报表授权报告授权会议授权流程授权数据授权公文授权提升效能与内控、加强贯彻与执行文件授权报告授权会议授权报表授权文件授权报告授权会议授权表单授权搭Demo截图流程图A（跨2级公司）搭Demo截图流程图B（跨3级公司）召开制订会查阅相关文件查阅相关报表审批方案报告召开实施会提交实施报告申请费用预算查阅计划文件关联授权：授权给审计/内控岗位、其他需参照此信息的人员调用授权：授权给工作流程的经办（发起）人员督办授权：授权给工作流程的督办人员流程配置界面示例：工作流程授权基本财务审计核查费用明细等管理过程审计核查审批权限等支持内部控制提供依据与工具流程仿真技术表单管理与流程管理一体化示例：公告信息授权示例：制度文件授权文件管理与流程管理一体化公告管理与流程管理一体化文件授权报告授权表单授权公文授权会议授权公告授权公司授权模块授权门户授权按授权，可操作的文档权限不同按授权，可参照的、可填制的、可修改的数据范围不同按授权，公告通知发布范围不同按授权，可调用的流程不同按授权，管理表单呈现的界面不同按授权，可使用的门户与空间不同按授权，可操作的菜单、导图不同按授权，可访问的主职/兼职单位不同按授权，可引用的报告模版不同按授权，公文办理的权限不同按授权，可查询的财务业务报表不同按授权，可参加的会议类型不同数据授权系统授权按授权，信息管控的三员分离与系统建设三态阶段的权责不同数据运算一级二级三级四级协同管控工具管控体系结构身份令牌报表授权流程授权数据访问集团管控随需定制多组织协同–提升整体竞争力与执行力多纬度管理–助力高效能的专业化经营多层次控制–促进合规机制与风控能力谢谢聆听！工作因协同而美好组织因协同而高效商业因协同而文明世界因协同而精彩。

管控模式及组织结构设计——总部职能模板——总部和事业部的权责分配

等情况，使得集团对下属企业管理基本失控，不利于集团下一步做大做强的发展思路
做实集团
由于管理幅度过大，总部直接面对下属近200家企业，造成总部的管理负载过重，对下属企业管理难以做到精细化，很多管理职能基本处于缺失状态。因此，未来组织结构中需要有实际的管理机构切实承担起对下属各企业的各项管理职能
产业转型
生生生产产产企企企业业业
生生生产产产企企企业业业
3、成本中心
集团总部定位为投资中心，管控职能主要包括
战略管理
收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会及威胁，总结内部资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划
监控、评估下属企业战略执行状况
组织重大投资项目的搜寻、可行性论证及洽谈等，组织寻求战略合作机会，根据授权组织协调外派董事业务相关事宜
机电集团原有的组织结构及管控模式基本处于投资控股模式，难有直接控制权，对下属企业的发展方向和重点介入不够深入，未来集团的产业转型将向产业集团转变，需要对管控模式重新进行设计，适当集分权
提升效率
由于集团的性质，原有的运行惯性以及一些政府职能影响了组织的运行效率，未来的组织结构中需要对现有的组织结构进行调整，使之更适应现代企业的管理发展
人力资源管理
建立和完善集团本部人力资源管理体系，建立合理的薪酬绩效管理体系
对下属企业积极推进以绩效管理为核心的管理，以人才委派、交流和培训为中心的服务
加强资本运营、战略管理等方面的高级人才的引进和培养
信息管理
整合集团范围内的信息资源，建设统一的信息共享平台，通过规范管理、统一协调和服务，充分发挥管理信息系统的作用
散，也不利于板块业务资监事会
董事会/董事长

集团公司管控体系设计方案

综合评估
将定量和定性评估相结合，形成综合性的评估结果，以更全面、准确地反映公司实际情况。
评估结果分析
数据分析
对各项指标进行深入的数据分析，找出公司运营管理的优势和不足。
趋势分析
分析公司各项指标的变化趋势，预测未来的发
展趋势和潜在风险。
对比分析
将公司各项指标与行业标杆、竞争对手进行对比，找出差距和改进空
VS
详细描述
加强风险识别、评估和监控，建立完善的风险预警和应对机制，提高企业抗风险能力。
提高信息透明度
总结词
加强信息披露，提高企业透明度
详细描述
建立健全信息披露制度，规范信息传递和披露流程，确保信息的真实、准确、完整和及时，提高企业透明度和公信力。
感谢您的观看
THANKS
风险与合规指标
涉及公司风险控制、合规管理等方面的指标，以确保公司运
营的稳健和合法性。
评估方法选择
定量评估
运用数学模型和统计分析方法，对公司各项指标进行量化和比较分析，客观反映公司实际情况。
定性评估
通过访谈、问卷调查、专家评估等方式，了解员工、客户、供应商等利益相关方的意见和感受，提供更全面的评估视角。
施，实现战略目标。
保障资源整合
集团公司管控体系能够实现资源的有效整合和优化配置，提
高资源利用效率和效益。
控制经营风险
通过风险控制机制的建立，能够及时发现和应对经营风险，
保障公司的稳定发展。
管控体系发展历程
01
初步形成阶段
早期的集团公司管控体系主要关注财务管理和风险管理，以保障公司的
财务安全和稳定。
推动业务流程的标准化和信息化，实现流程的自动化和智能化，提高工作效率。

集团管控权责体系建立

集团管控权责体系建⽴通过权责划分构建管控体系——通过清晰的权责划分，使管控模式落地以⽀撑战略实现⼀、基本介绍(⼀)概念在企业的不同层级、不同部门和单位之间，都有着各⾃的权⼒和义务，由于很多⼯作是各个部门、各个单位之间协作完成的，因此，就要明确清晰的在他们衔接的环节进⾏权责界⾯划分，否则就会出现“扯⽪”的现象。

(⼆)权责与流程的关系实际上，权责划分与管控流程两者是密不可分的，可以说，权责贯穿于管控流程之中，⽽通过流程的来推动企业运营。

如下图⽰意：基于管控模式，明确总部应该具有什么样的职能，并且在这些职能当中，各个部门、单位应该具有什么样的权⼒和义务，这就是权责界⾯划分所要解决的问题。

⽽每个职能都需要⼀定的⼯作程序，才能使各个部门、单位相互衔接，这就是流程解决的问题。

⼆、权责体系构建⼀般来说，企业所关⼼的⽆⾮是⼈、财、重⼤决策三个⽅⾯。

再次，笔者还要加上⼀个信息的知情权。

因此，总结下来，企业应该建⽴围绕⼈事任免和激励、财务审批、重⼤决策和信息监督这四个⽅⾯，将其融⼊各项职能，建⽴⼀套完善的权责体系。

(⼀)⼈事控制对于关键⼈员的控制，主要体现在对其任免和薪酬绩效⽅⾯。

⽐如，如果设计较为集权的管控模式，那么对于⼆级单位的总经理、副总经理、甚⾄中层管理⼈员，可能都要总部进⾏审批，但如果是较为放权的管控模式，那么可能总部只对⼆级单位的总经理进⾏任免、绩效考核以及薪酬的管理，⽽副总及以下层级的⼈员可以交由⼆级单位的总经理负责。

(⼆)财务控制完善的财务控制不仅仅包括对财务相关的职能进⾏权限划分，⽽是要建⽴⼀个完整的财务控制体系：1、财务⼈员控制总部向各⼦分公司委派财务负责⼈，以加强财务监督与控制。

对总部委派财务负责⼈的管理对⼦分公司财务⼈员管理总部对⼦分公司的财务负责⼈实⾏委派制，其⼈事与⼯资关系、福利待遇等均在集团总部，以保持相对独⽴地位，充分保证监督效果；被委派财务⼈员系总部财务部门的编制⼈员，参与⼦分公司的经营决策，严格执⾏总部财务制度，并接受总部的考核；被委派财务⼈员与⼦分公司主管领导之间是⾏政⾪属关系，同时拥有独⽴业务权利。

实操：集团管控流程及权责体系建设！值得收藏！（附表）

实操：集团管控流程及权责体系建设！值得收藏！（附表）文/作者：人资大叔最近，因为大叔发布的关于培训体系，薪酬体系，考核体系的内容较多，有不少朋友建议大叔发布一些关于集团管控及权责体系的文章，也希望能从组织管理的角度来去给大家分享一些干货。

因为，最近咨询事务较忙，大叔没有去专门的给大家去撰写一些内容，那么今天，为了回应大家的需求，大叔就用一个《集团管理流程及权责体系建设》的EXCEL版本，逐步的去给大家来去分享，关于权责体系建设的内容！我们都知道，在企业的不同层级、不同部门和单位之间，都有着各自的权力和义务，由于很多工作是各个部门、各个单位之间协作完成的，因此，就要明确清晰的在他们衔接的环节进行权责界面划分，否则就会出现“扯皮”的现象。

同时，我们基于管控模式，明确总部应该具有什么样的职能，并且在这些职能当中，各个部门、单位应该具有什么样的权力和义务，这就是权责界面划分所要解决的问题。

而每个职能都需要一定的工作程序，才能使各个部门、单位相互衔接，这就是流程解决的问题。

大叔认为，集团规模企业应该建立围绕综合管理、人力资源管理、行政管理、集团投融资管理、财务管理、营销管理、技术管理、生产管理、采购仓储运输管理等这几个方面，将其融入各项职能，建立一套完善的权责体系。

下面，大叔就带领大家从这几个板块来进行逐个分享：一、综合管理：1、战略及战略规划2、经营目标与计划3、组织机构与职能4、制度建设5、公文管理6、企业文化建设7、会议决议8、知识产权与法律事务：二、人力资源管理：1、岗位编制2、岗位职责3、招聘、人事调整4、培训5、考核、奖惩制度与方案&考核、奖惩6、薪酬制度与方案&员工薪酬定级&薪酬计算与发放三、行政管理：1、办公纪律、考勤、出差2、总部员工请假、子公司员工请假、办公环境、公文3、公关/接待、会议、后勤、订票等服务、办公用品4、网络、电话服务、档案管理与服务、用车、印章服务四、集团投融资管理：1、固定资产购置、转让、处置&兼并、收购等对外投资&股权转让2、担保、抵押&企业借款、银行贷款；五、财务管理：1、预算、决算、利润分配、资金计划、会计核算方法、会计报表、审计2、日常经营性现金支出、员工工作借款、应收票据、帐款处理、呆帐、问题帐款处理、资产管理六、营销管理：1、集团年度营销总规划、品牌建设与管理、营销网络建设、价格策略2、大型销售合同（100万元以上）、销售情报、月度销售计划、销售订单、销售月报表七、技术管理：新产品立项、生产流程、工艺标准、质量标准、检验标准八、生产管理：生产计划、安全管理、设备管理、物料控制、生产报表、外协厂九、采购仓储运输管理：采购计划、采购流程、供应商管理、采购价格、仓储好了，今天大叔只给大家分享基于集团的责权划分体系；至于详细的内部控制流程体系，在接下来的时间，大叔会择日有选择给大家分享！。

集团公司管控架构设计

各国公司
运营管理型案例－联合利华集团总部的关键角色及示例
特点
举例
集团总部的举措
确定战略方向，领导开发和实施战略较少基于成本和地域扩张收购，很少出售业务制订综合性的公司业务方针和经营目标
全方位的本土化战略和品牌管理战略收购本地品牌并提升为国际品牌，往往通过收购、改造、推广“三部曲” 联合利华承诺在其开展商业活动的同时建立起良好的环境保护意识。因此，其目标是：在不影响公司合法利益的同时，保证其产品及生产过程对环境给予积极的保护
没有共享服务
战略控制
财务控股
运营管理
较少基于战略相关性,技能传递的投机收购
许多收购：基于战略相关性，业务创造
持续收购
较少基于降低成本,地域扩张进行收购
总部审阅业务部门的战略计划和目标
共同制定战略计划和目标
没有战略规划
总部制定计划和预算
掌控相关界面来保证利用协同效应
很高程度的共享服务
较少出售业务
描述
例子
I. 集团总部的举措 II. 对成员单位的管理 III. 对协同效应的管理 IV. 总部的共享职能和服务
总部通过改变公司的业务组合来创造价值总部鼓励各业务部门的独立发展总部鼓励各业务部门的协同效应的创造总部提供功能上的领导/协调和有效成本的服务
集团管控研讨
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目录
集团管控模式介绍
范例介绍
小结
/CONTENTS
业务单元A
业务单元B
业务单元C
各业务单元合计
集团总部的费用
集团总部的价值增加
集团总部的价值消耗
公司总体的价值
各业务单元的价值（净现值/贴现现金流）

集团公司组织管控体系设计统一指挥分工协作

集团公司组织管控体系设计统一指挥分工协作在现代企业管理中，集团公司的组织管控体系设计是至关重要的。

一个高效的组织管控体系可以有效指导和管理公司的各项工作，保证各个部门之间的协作与配合，实现统一指挥分工协作的目标。

本文将从组织管控体系的设计、统一指挥和分工协作三个方面进行探讨。

一、组织管控体系的设计在集团公司中，组织管控体系的设计是建立一个高效、灵活和透明的管理机制，以确保各级部门和职能之间的有效沟通和协作。

这个体系可以从以下几个方面进行设计：1. 分工明确：集团公司可以根据各级部门的职责和特点，设计出合理的分工方案。

根据不同的业务和需求，将不同职能的部门进行划分，并明确各部门之间的职责边界。

2. 纵向管理：在组织管控体系的设计中，要确保公司的上下级关系清晰，各级管理者对下属的指导和监督能够顺畅进行。

这可以通过制定明确的管理制度和流程，以及建立有效的绩效考核机制来实现。

3. 横向协作：除了纵向管理，集团公司还需要注重各个职能部门之间的横向协作。

为此，可以设立联席会议、跨部门工作小组等机制，促进各个部门之间的信息共享和协调。

二、统一指挥统一指挥是组织管控体系中的重要环节。

它要求公司高层管理者具备较强的领导能力和指挥统筹能力，能够做出明智的决策并有效传达给下级。

在实践中，可以通过以下方式实现统一指挥：1. 领导者的角色明确：为了实现统一指挥，必须明确各个层级的领导者的具体职责和角色，确保他们拥有足够的权威与资源来统筹协调各个部门的工作。

2. 信息流畅：一个高效的统一指挥需要畅通的信息渠道。

为此，集团公司可以建立起快捷、透明的信息传递平台，确保信息能够及时准确地传达到每个部门和员工。

3. 决策权的下放：在统一指挥的过程中，领导者需要适时地将决策权下放给各级部门的负责人。

这样可以激发员工的积极性和创造力，使其更好地适应市场需求并做出相应的决策。

三、分工协作分工协作是组织管控体系中的另一个重要环节。

它要求各个部门相互配合，优势互补，以实现公司整体目标。

集团公司管控体系规划

行动计划
沟通在推进过程中非常必要，起着非常关键的作用
推进方案设计实施计划
推动实施
完成变革
沟通目的 • 收集反馈, 建 • 明确变革目标， • 汇报变革具体进度 • 庆祝成功
立共识
营造变革气氛，巩固变革成果
关键对象 • 集团高中层管
理人员
• 集团高中层管理 • 董事长
人员
• 领导推行小组
• 全体员工
资源开发风险控制财务风险控制运营风险控制政策风险控制
资源协调生产运营过程中人、财、物的协调
技术中心
尖端技术
职能支持中心
人力资源财务供应销售信息系统、行政等支持职能
解决发展问题，培育核心竞争能力
解决发展的可持续性问题，提高公司的生存质量解决生产协同性问题，实现价值的最大化解决公司资源有效开发、供给问题
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集团公司管控体系推行方案——实施的要点
1.实施计划要有清晰的里程碑和责任分工 2.很可能遇到阻力，所以集团高层领导和各子公司高层领导必须
亲自参与 3.高层管理者必须各当一面，领导具体的实施举措 4.经常定期地检查进程，由实施小组向集团董事长和高层管理者
汇报 5.改革过程会遇到方方面面的阻力，因此有效的对内、对外沟通
解决公司的有效运转问题，提高效率
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导读
一、个人对集团公司管控体系的宏观理解二、集团母子公司战略规划管控模式与职能定位三、母子公司管控的组织保障四、组织流程设计及制度固化 1.静态管控体系管理 2.动态管控体系管理五、集团体系推进实施计划
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战略决定结构形式
永不变更主题：战略决定结构，结构传承战略！

集团管控体系的四个组成部分

集团管控体系的四个组成部分集团管控体系主要包括四大体系，分别是：战略管理体系、组织结构体系、责权管理体系和业绩评价体系。

下面就来说说集团管控体系的四个组成部分，供大家参考。

1、战略规划集团管控体系的建设或调整是为了实现集团企业的战略目标，因此集团企业必须战略先行——谋定而后动。

集团企业的战略体系是否完善，战略规划是否可行，战略实施是否到位，直接关系到集团企业当前的经营管理和未来命运。

2、组织结构设计集团战略对组织结构有很大的影响，它们之间的关系是:战略决定结构，结构继承战略。

在明确战略体系的前提下，集团企业组织结构体系是在详细了解集团总部的职能定位和集团管理层级的划分与界定后，设计组织结构和公司治理结构的管理行为。

3、责权体系构建责权利体系是在确立公司既定发展战略、组织结构和业务流程的基础上，通过界定和划分各种活动参与者的职责和权力而形成的管理体系。

明确的权责体系是组织体系有效运行的保障，这涉及到集团企业各单位之间的权力划分。

只有双方权限明确，集团企业各级管理层才能在各自的职责权限内履行职责。

4、业绩评价体系建设前三个方面主要是面向组织层面的集团管控解决方案，主要是组织因素。

但是“人”是管理中最活跃、最不可控的因素，所以集团管控应该解决“人”的问题。

生产活动最终是由人来实施的，“人”的主动性与集团管控的人力资源管理紧密结合，尤其是业绩评价与激励更是要紧密结合。

集团管控的四大体系是一个不可分割的整体，每一个模块和整体管控能力都是相互关联又相对独立的。

集团管控必须以战略为导向，是在战略明晰基础上的集团管控。

责任体系是集团管控的核心;结构、责权以及流程一起构成组织，必须相互联动。

集团管控的首要问题是设计管控模式，一般有三分法和四分法。

三分法是最经典的，三种划分方式界限清晰，易于理解，包括有：财务型、战略型、运营型。

集团管控三分法三分法的优点是简单明了，但在实践中存在着过于粗放的缺点，因此就有了四分法。

集团管控方案纲要及框架设计

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2023年某置业集团管控体系设计

1.置业集团管控体系设计：确保经营效益、降低风险、提升利润置业集团管控体系设计的核心部分之一。在这一方面，需要明确确保公司经营效益、降低风险、提升利润等目标的具体措施和要求。这些目标要综合考虑企业的战略规划、市场环境、行业竞争等因素，确保其符合企业整体发展方向和长期利益。2.明确指标与目标，管理评估绩效，确保置业集团管控体系有效运行同时，还需要通过制定明确的指标和目标来管理和评估各个业务部门和个体员工的绩效，以便达到集团的整体目标。总之，是确保置业集团管控体系有效运行的重要一环。
确定职责、权限
1.明确各部门职责和权限确定各个部门在管控体系中的具体职责和权限，确保每个部门在实施过程中有明确的责任范围和权限边界，避免职责重叠或职责不清导致的问题。
2.建立沟通协调机制确保各部门之间的沟通畅通和协调配合，建立有效的沟通机制，包括定期召开会议、制定沟通流程和沟通频率，以及建立协作平台等，以便及时传递信息、解决问题和协调工作。
3.设立监督机构和制定监督规则建立一个独立的监督机构，负责对整个管控体系的执行情况进行监督和评估，及时发现问题并提出改进措施。同时，制定监督规则和流程，明确监督机构的职责和权限，确保监督的客观公正性。
优化组织结构
1.明确部门职责，消除模糊和重复梳理部门职责：对现有的部门职责进行重新梳理和定义，明确每个部门的职能和责任，消除职责模糊和重复现象。
信息采集与整理
1. 数据源的选择与整合将置业集团所涉及的各项业务和相关领域的数据源进行评估，并选择适合的数据源作为信息采集的基础。同时，需要设计合理的方式和工具对所采集的信息进行整合，确保数据能够有效地被管理和利用。
2. 数据质量的评估与改进对采集到的信息进行质量评估，包括数据的准确性、完整性和一致性等方面的考量，并对存在的问题进行改进和修正。通过建立数据质量管理机制，能够确保信息采集和整理的结果达到预期的准确性和可靠性，提供有效的决策支持。

管控模式及组织结构设计——总部职能模板——总部和事业部的权责分配

因地制宜重汽及汽摩原重汽集团控制力较弱（能控制的多为存续企业）；
零部件
下属企业在产业链配套、工艺、营销等方面有一定
的业务关联度；红岩重汽作为整车厂可视为龙头企
业；下属企业地理上较分散；
以绩效管理为核心推行指标管理；短期内围绕龙头企业，通过集团协调加强内部协作及配套；长期可以逐步尝试通过集团层面统一提供外包服务的形式，搭建研发、采购及物流服务平台；
对总部和事业部之间的关键权限进行如下原则性的划分
总部
事业部
总部设计战略规划体系，全面负责集团总体战略和下属事业部业务战略方案的制定、过程监督和效果评估
战略管理
拥有对自己战略规划的建议权负责事业部内部的战略执行监控及评估
审批事业部投资申请组织重大投资机会的搜寻对重大股权或资产投资项目，由总部牵头进行可行性研究
集团总部
1、投资中心
事业部A
职能部门
职能部门
产业集团B 职能部门
产业集团C 职能部门
2、利润中心
生产企业生产企业生产企业
生生产生产企产企业企业业
生生产生产企产企业企业业
3、成本中心
集团总部定位为投资中心，管控职能主要包括
战略管理
收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会及威胁，总结内部资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划
及资源共享
机床工具集团
人事
财务
规划
研发
采购
营销
二机床厂
工具厂
•机床工具集团层面
•管理上视同两家下属企业丧失独立法人资格，集团统一对外借贷、担保及签署合同等（考虑到人员及债权债务关系等历史问题的清理，待时机成熟后再取消二机床厂及工具厂的独立法人资格）

权责体系设计方案

4、权责流程图
权责流程——让权责环环相扣
活动1 活动2 活动3 活动4 活动5 活动6 活动7 活动8 活动9
部门1 启动
管理层次决定权责
计划
董事长
决策
审核
审批
总经理
审核
辅导
副总
评估
副总
副总
组织
部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理部门经理
协调
评估
部门经理
监督协调
科室负责人、班组长
实施操作
工作人员
业务流程决定权责
董事长总经理
副总
副总
副总
部门经理部门经理
部门经理部门经理
核心流程支持流程工作流程
不常发生的决策，由于缺乏经验，不确定的因素多，难以标准化，因而需要较高的决策能力，显然，由企业高层组织及主管人员亲自解决是恰当的。
• 各种决策对企业的影响，在时间上有长有短。某些决策将在较长时期内对企业经营起指导与约束作用，有些决策却会很快失去效用。因此，分析决策性质与特点，必须考虑决策涉及将来时间的长短，即决策的时效性。
集权
分权就是把管理权限适当分散在组织中下层
定义
对下级的控制较多，下级的决策前后都要经过上级的审核
统一经营统一核算
中下层有较多的决策权下级的控制较少，往往以完成规定的
目标为限在统一规划下可独立经营实行独立核算，有一定的财务支配权
影响集权与分权的主要因素
公司管理到底是采用集权还是分权要视具体情况而定。下面是影响集权或分权的因素，集权和分权的程度要依据下列条件的变化而变化。
部门经理
部门经理
研究引导接单排单采购组织生产入库发运交付服务