集团权责管控体系规划设计

体系化、持续化，成本低、风险小
原则 主体
集团管控的组织保障
集团 组织结构
集团 岗级体系
集团 人员配置
人员 兼岗派驻
集团 业务单元
集团 工作组
组织 扩张调整
外部 单位人员
集团管控的核心机制
权责控制 机制
议事决策 机制
指挥反馈 机制
请示报告 机制
沟通协调 机制
考核评价 机制
预警干预 机制
监督考察 机制
• 财务控制 • 研究发展 • 规划设计 • 营销 • 人力资源
• 单一产业领域内的运作 • 完全主导企业
使命
体制
机制
思路
战略
文化
体系化管控 = （治理 + 管理 + 控制）* 跨层次
控
治理
制
管理
解决企业投资者与经营者之间委托经营关系的机制 基本模式：治理＋控制 处理股东、股东大会、董事会、监事会、总经理间关系
集团管控子体系
战略类核心
战略规划 管控
经营计划 管控
全面预算 管控
管理类进阶
治理管控
文化管控
管理类基础 财务管控
资产管控 人力资源
管控 绩效管控
业务类进阶
品牌管控
联盟管控
业务类基础
供应链管控
营销管控
并购管控
国际化管控
研发管控
制造管控
经验型：模式套用 ➝ 模式改造
长期存在困惑、争议，成本高、风险大
专业型：体系设计 ➝ 体系优化
解决企业经营管理内部各层次各部门各环节间责任权力职责利益的机制 基本模式：管理＋控制 处理总经理、副总经理、助理总经理、各部门经理、各小组、各员工、 各外部合作者间关系
集团管控体系的普适性框架模型
可适用于实业运作、资产运作、资本运作型的多元化/一元化产业的集团
原则 主体
集团管控的组织保障
集团 组织结构
集团权责管控体系规划设计
迈向高质量发展新时代 打造信息化管理新价值
谁共担集团战略的决策支持，如何协同支持？
集团战略的贯彻与执行监控？ 财务资源如何统筹运作？
董事会
高管激励机制与人才梯队建设？ 审计内控如何执行到位？
财务委员会
战略投资委员会
人力资源委员会
审计委员会
总部如何及时 掌握子公司的 经营状况？
集团 岗级体系
集团 人员配置
人员 兼岗派驻
集团 业务单元
集团 工作组
组织 扩张调整
外部 单位人员
集团管控的核心机制
权责控制 机制
议事决策 机制
指挥反馈 机制
请示报告 机制
沟通协调 机制
考核评价 机制
预警干预 机制
监督考察 机制
集团战略规划
指导
支撑
组织 适配
细则 设计
管理类辅助 信息管控 审计管控 集团内控 风险管控
集团战略规划
指导
支撑
组织 适配
细则 设计
管理类辅助 信息管控 审计管控 集团内控 风险管控
集团管控子体系
协同管控≠协同办公
业务协同是目标 管控体系为支撑
董事会 专业委员会
总总裁裁会
战略规划、决策支持 经营计划、预算管控 高管任免、薪酬绩效 融资投资、板块上市 集团学院、集团文化 …
运营中心
行政中心
物流中心
法务中心
企划中心
财务中心
信息中心
采购中心
健康产业发展 事业部
金融产业发展 事业部
互联网产业发展 事业部
跨单位 – 管理层对子公司管控
内部管控
• 经营计划 • 预算控制 • 投资项目监控 • 子公司业绩监督 …
跨单位 – 业务层对子公司管控
• 基础建设 • 职能业务管理 • 资源统筹与共享服务 • 业务协调 …
子集团
满足集团长期发展所需，实现差异化/复合型的管控模式，可持续优化的管控机制
集团多产业发展追求1+1>2，业务板块从离散式➝板块组合式➝协同互促式➝有机集整式
核心产业
• 传统的管控三模式，不过是对管控实体内容的宽泛约定，在实际的项 目执行过程中，不可避免的需要充实具体的管控内容，传统上更加关 注的要点集中在权限划分、组织结构、控制流程、绩效考核等方面
集权
分权
非核心产业
全资子公司
控股子公司
按股权比例 参股子公司
分权
财务管理型
战略管理型
管理类型 运营管理型
• 传统的管控三模式是先定义整体模式，然后再约定具体 内容，约定具体内容的时候往往又会打破三模式的原则 界定
集团部门
子公司董事会 子公司经理层
高级管理层
集团部门
集团部门
集团部门
子公司董事会
总部部门只是服务单元？ 子公司董事会
子公司经理层
子公司经理层
部部部部部 门门门门门
部部部部部 门门门门门
部部部部部 门门门门门
如何实现集团成员企业于管理、研发、采购、生产、营销等方面紧密合作、协同运作？
政令不通达 执行不力
财务方案型
财务控制型
战略规划型
战略方案型
分权
财务管理型
与下属子公司的 关系
• 以财务指标进行管理和考核 • 总部无业务管理部门
战略管理型
• 以战略规划进行管理和考核
战略控制型
运营控制型
集权
运营管理型
• 通过总部业务管理部门对下属企业的 日常经营运作进行管理
传统“三分法”
目标定位 管理手段
• 投资回报 • 通过投资业务组合的结构优 • 追求公司价值最大化
文化产业发展 事业部
经营类抓手 （制度流程）
管理类、辅助类抓手 （制度流程）
健康产业板块 各子公司
金融产业板块 各子公司
Leabharlann Baidu互联网产业板块 各子公司
文化产业板块 各子公司
实业运作、资产运作、资本运作 ➝ 用资产、资本的手法做实业型；用实业和资产的手法做资本型
集权
按子公司的资本构成因素 集团母公司/总部集分权的调设幅度
制度不落地 浮于形式
责权不清晰 流程不畅
信息不对称 议而难决
机制显僵化 管控失效
总部治理层
总部高级管理层 集团成员企业于战略、投资、融 资、研发、采购、生产、营销等 方面紧密合作、协同运作
总部职能/业务部门
子公司、二级集团…
子公司 A
子公司 B
内部管控
跨单位 – 治理层对子公司管控
• 股权、治理结构 • 集团战略 • 重大决策程序 • 高管提名/激励 …
• 财务控制 • 法律 • 核心高管管理
经营策略
• 多种不相关产业的投资运作 • 无主导企业
• 业务组合的协调发展 • 投资业务的战略优化和协调 • 战略协同效应的培育
• 财务控制 • 战略规划与控制 • 核心高管和专业人才管理
• 相关型或单一产业领域内的发展 • 部分主导企业
• 各子公司经营行为的统一与优化，公 司整体协调成长
金融型控股公司 战略型控股公司 运营型控股公司 控股公司总部/母公司类型
综合因素使集团化管理采用一种或多种管控模式
行业：一元化、相关多元化、非相关多元化 资本：全资、控股、参股 市场：新拓区、发展区、稳健区 专业：直接管理、委托管理 ……
总部对子公司的管控力度，即规划力度与控制力度
集团企业 常见管控模式