校长副校长结构性的矛盾

校长副校长结构性的矛盾

当前，为满足人民群众享受高质量教育的迫切需求，必须推进学校治理能力的现代化，建设现代学校制度，促进以提高质量和优化结构为核心的内涵式发展。学校要改变传统的自上而下的控制式管理模式，走向权力分享、民主参与、共治共享，合理赋权分责。这其中，作为学校现代治理的核心人物的校长与副校长，如何履行角色、协调关系，是一个必须研讨的话题。

尽管《国家中长期教育改革和发展规划纲要》（以下称为《规划纲要》）提出逐步实现“教育去行政化”的要求，但长路漫漫。现在的校长队伍管理还是行政化管理模式，即校长与副校长由上级任命，哪些人搭配成领导班子，完全是教育行政部门的“拉郎配”，校长基本没有话语权。以至于出现了部分学校校级领导人数过多，校长忙于“踩平衡木”，忙碌而苦恼。部分学校校级领导多，加之个人性格差异、行为方式迥异或者专业学科不同及思维方式差异形成合作的不愉快，甚至相互提防、充满敌意，以至学校内部政出多门，中层和教师无所适从，学校内耗不停。在部分学校，校长很想做事，可是副校长却将自己的职位当成“官”来做，难怪有校长感叹，不要指望副校长能做多少事情，能不捣蛋、不添堵就算万幸了。不少校长都叹苦经，要花太多的精力去踩好与副校长之间的“平衡木”。在学校治理新背景下，如何配备副校长？如何处理校长与副校长的关系？

一、副校长怎么选：降低管理重心，在多元参与中选贤任能

当前，在许多地区依然实行的是校级领导由教育局任命的方式。一纸文件把副校長派到单位，由校长具体分工。如果副校长的个人素质尚好，那还算万幸。如果副校长个性独特，和校长配合不默契，那校长也无可奈何。这真的要看校长的“运气”了。在教育治理的新背景下，不妨降低管理重心、删繁就简，改变“少

数人任用少数人”的现状，代之以“多数人选拔少数人”，要把真正优秀而又能实现校长办学思想的副校长选出来。为此有以下几点建议。

1、校长对副校长人选可以说“不”。

为了增强领导班子的信任与凝聚力，教育行政部门选拔干部可以增加一个环节，即任命副校长增加一个征求校长意见的环节。校长可以向教育局推荐自己认可的副校长人选，也可以对上级即将配备的副校长性格、性别、人品、学科背景有充分的了解，拥有否决的权力。教育局要充分尊重校长意见，不宜作硬性安排。而校长一旦同意该人选成为副校长，就应当对自己的选择负责，不能动辄向教育局提出换人的请求。使用副校长的重心下移，实际上是把用人的责任也下移了。

2、扩大副校长人选的话语权范围。

副校长人选不应该是教育局“一锤定音”，更不是校长说了算，而是应把话语权扩展到更大范围。为此，可以形成覆盖面更广的选拔机制，即由教育局或者校长提出人选，由校内学科专家、教育局相关人员以及家长委员会、业外的人力资源专家、社区代表组成一个评议委员会，通过人选的晋职演讲、无领导小组讨论等考察对象的各方面素质，在各方优化中确立人选。又因为副校长是校长的得力助手，人选最后必须经由校长认可。

3、加快学校去行政化步伐。

尽管《规划纲要》已提出逐步去行政化的要求，但在一些地方，由于行政级别的限制，选人用人范围狭窄，任命副校长程序烦琐，不仅效率低下，还会因为中小学级别的不同造成不少矛盾。由于级别的限制，干不好的人最多在有限的范围内挪个位置，然后照样做，或者教育局“无奈”地“为用人而用人”。这些年随着校长专业化教育进程力度的加大，校长对行政级别的认识也逐步淡化。去行

政化其实也是广大中小学校长的内在呼声，取消校长与学校的行政级别时机已经成熟。政府及其教育行政部门应有效探索中小学校长“职级制”，强化校长岗位的专业性，切实以提高学校领导力为中心，以校长办学思想为内核，以课程变革为纽带，形成学校领导力的“同心圆”，形成校长具有使用副校长话语权的用人新机制，让校长和副校长成为学习共同体以及学校发展的命运共同体。

二、副校长怎么用：相互理解信任，在共同愿景激励下和合共生

当前社会变革日益加快、管理情境日益复杂，学校中的各种利益群体的冲突矛盾愈加突出，依靠任何的单一主体或力量都无法有效化解。在学校治理的新背景下，校长应充分调动校内各方力量，建构起信任、合作、分享的新型领导关系。

1、以拥有共同价值观为核心的同欲、同志、同谋。

校长与副校长是学校领导团队的核心人物，决定了整个领导层的方向与动力，校长与副校长不能形成合力，从根本上说，就谈不上学校的高效领导。一般情况下，除却个人人格修养以及性格因素外，引发校长与副校长矛盾的更多的是每个成员的价值观。因为每个人都想体现自己的价值而容易忽视他人的作用，进而导致各行其是，于是团队就成了“唯我独尊”的团体。孙子是中国历史上第一个将团队放在战略目标来考虑的军事家。孙子认为，只有“上下同欲”“与众相得”才能“齐勇若一”，我们所说的“步调一致才能得胜利”就是“上下同欲者胜”。这里的“同欲”就是指共同目标。学校发展的“同欲”可以理解为依次递增的三部曲：其一，校长与其领导集体有共同的利益，同时对学校的长远利益与眼前利益有着共同的认识，进而形成共同的价值观，结成利益共同体;其二，在共同的价值观基础上形成学校发展的愿景与系列目标、指标;其三，在价值观与发展愿景的基础上凝练成办学理念体系。学校的每一个行政人员都懂得如何去争取学校

的利益，把学校的目标、校长的意图真正化为每个教职工的行动。在多年的办学过程中，笔者一直主张包括学校门卫、清洁工、家长都要践行校长的办学思想，就是基于这样的考虑。因此，校长与副校长之间要基于共同的目标价值，秉承“和则生力”的价值观，减少“阴谋”，增加“阳谋”，填补“间隙”。总之，唯有“同欲”，才会是“同志”，也才会有“同谋”。

2、以提升领导力为中心的合理分工负责。

领导力是指学校根据办学定位和培养目标，调动教育资源进行学校改革与创新，提升学校品质的能力。提升领导力的目的旨在集聚优质教育资源，推进学校育人模式系统改革，形成品牌文化和学校办学竞争力，实现学校的高品质发展。学校领导力表现为两个层次，即学校层面的领导力和校长层面的领导力。学校层面的领导力由目标与价值系统、育人模式系统、制度与管理系统、办学资源系统等四个要素构成。四个系统是一个有机体，系统之间优化组合，不断调整机体内部结构，学校才能成为一个自我革新、自我生长的有机体，成为一个具有强大适应能力的教育生态有机系统。校长作为学校最高负责人，领导力是指带领师生谋划学校发展的能力，包括战略性谋划能力、资源整合能力以及领导者自身的品格等。其实无论是学校层面领导力还是校长个体层面的领导力，其主体都是校长和副校长共同作用的结果。很难想象，副校长缺位或冷眼旁观，学校还会有强而有力的领导并出现生动活泼的局面。因此，校长要站在新时代的高度，拥有国际化视野，淬炼战略思维品质，同时引领副校长提升领导力，积极参与学校顶层设计与主动执行。只有做到正副校长合理分工、有力有效执行，形成各自分管工作领域适切的发展系统，才能产生“部分之和大于整体”的效应。

3、以校长自身修炼为重心促副校长提升。