结构性矛盾求解

结构性矛盾求解——重点品牌的现实压力与发展挑

战

更新日期:2011年8月1日

烟草在线专稿从2011年上半年的情况看，全国卷烟销售结构提升的速度和幅度都远远超出了我们的预期——虽然全国卷烟销售总量同比仅微增不足4%，但销售收入同比增长超过20%，单箱批发均价增幅超过16%，产品结构的大幅提升推动了烟草行业的持续稳定发展。

但相较于总体形势的向上趋好，相当一部分重点品牌并没有赶上全国卷烟结构的提升步伐。1-6月，重点品牌以高于全国平均水平近30个百分点的总量增幅实现了超过40%的销售收入增长，但单箱批发均价的增幅却低于全国平均水平10个百分点。同时，有15个品牌单箱批发均价低于全国平均水平，有7个品牌单箱批发均价同比下降，有6个品牌单箱批发均价增幅小于1%。总体而言，增幅偏低、增长偏缓主要表现为三种类型：一是中华、玉溪这样结构相对稳定的高端品牌，二是红塔山、云烟等结构增长乏力的规模品牌，三是苏烟、泰山等品牌整合后拉低了产品结构。

是否可以就此得出结论，重点品牌的发展方式当前仍处于数量规模型向质量效益型转变的漫长过程当中，部分重点品牌结构偏低的矛盾仍然没有得到很好地解决？对此，我们有如下的认识和判断：

规模主导型品牌与结构主导型品牌的边界日渐模糊

1-6月，全国有7个品牌商业销量突破百万箱，比去年同期增加了2个，前10个品牌的销售集中度超过46%，同比提高了3个百分点。与规模主导型品牌继续保持快速扩张相比，结构主导型品牌的表现更为抢眼——有9个在全国三类以上卷烟销量排名中进入前15位的品牌进入了全国商业销量排名前15位，红塔山、双喜、云烟等3个品牌三类以上产品销量超过百万箱，而去年同期仅有红塔山的三类以上产品销量达到百万箱，三类以上销量前10位品牌占全国销售比重达到61%，同比提高了3个百分点。同时，芙蓉王、中华、玉溪3个纯一类品牌上半年销量均突破50万箱，利群、黄鹤楼两个一、二类烟为主的高端品牌也分别达到70万箱、50万箱以上，预计今年将出现第一个百万箱一类品牌和多个百万箱高端品牌。

实际上，从“十一五”后半程开始，结构主导型品牌开始以厚积薄发的姿态高歌猛进，中国烟草品牌格局已经并还将发生重大变化。在消费升级的过程中，旺盛的消费需求和企业的投入加大共同推高了高档烟市场，规模主导型品牌与结构主导型品牌之间的边界正在不断模糊，这种边界的模糊客观反映了结构提升的速度和幅度。在高档烟对行业发展贡献度越来越大的背后，一味做大品牌规模的发展方式事实上已经难以为继，提升结构成为了行业战略

层面的普遍共识，但“怎么想”与“怎么做”之间永远有一道天然的执行鸿沟——这首先需要我们认识到结构提升的过去，也要辨别现在的状态以及未来的趋势，边界模糊不是不同类型品牌的发展“过去时”，而是体现了结构提升的“现在进行时”——消费升级的节奏在不断的动态变化，品牌的战略设定与战术选择也要顺应这种变化，理想的状态是能够抢在变化之前。

首先，对“532”进行重新认识。在最初的理解当中，“532”多被认为是为规模型量身设定的目标——500万箱、300万箱、200万箱的目标表述体现了行业层面培育大品牌的总体取向，品牌发展的首要目标首先是达到上述规模目标，先解决生存权再寻求话语权，成为了企业不约而同的主流选择。但是，全国卷烟结构提升的速度和幅度都超越了我们的预期，而行业层面的可持续稳定发展又对结构提升提出了更高要求，这就需要我们对532进行重新定义和认识。第一，我们需要什么样的532？直白讲，就是未来的532是什么样结构水平的500万箱、300万箱、200万箱品牌，很显然，空有规模的“大”品牌既不能解决“大而不强”的痼疾，也完全不符合“卷烟上水平”的基本要求。第二，怎么样培育532？在贴牌式整合大行其道的背后，我们感受了企业在现实压力下作出决策的某种无奈，但更多的是暴露出来品牌培育能力的羸弱，最保险的做法往往是最平庸的选择，追求短期效益的选择只会是“治标不治本”，依靠1+1+1……累加起来的532笑不到最后。

其次，规模主导型品牌生存空间日益逼仄。在上半年全国销量排名前20位品牌中，红金龙、红旗渠、黄果树、红梅、哈德门等5个品牌没有进入任何一项“双十五”排名，5个品牌仅有红金龙销量同比微增0.43%外，其余品牌销量同比均大幅下降，红旗渠、红梅的降幅都接近20%；同时，5个品牌仅有红金龙、哈德门单箱结构同比略涨，其余品牌结构继续下滑。销量减少只是规模主导型发展陷入困境的外在表象，市场地位边缘化、资源投入锐减、缺乏政策支持从不同维度反映了规模主导型品牌的生存现状。对于那些一直力图改良品牌形象、提升产品结构的品牌而言，品牌价值的提升远比产销规模的做大要艰难曲折得多，而那些通过拉低产品结构来实现规模扩张的品牌，这种悲剧性的后果来得远比预期更快更严重，卷烟消费需求的复杂性和多样性决定了在未来相当长一段时间仍然需要中低结构产品，但它们注定不能成为主角。如果更加理性和现实地看待，以四、五类烟为主且单箱均价远远低于全国平均水平的品牌，已经没有继续做大规模的空间和可能，规模再大亦难改被最终淘汰的命运。

再次，结构性矛盾具有广泛的普遍代表性。过去，我们总是乐观地认为结构性矛盾仅限于规模主导型品牌，但目前看来，相当一部分高端品牌实际上也面临着不小的结构困难——1-6月，中华、玉溪、黄鹤楼、利群的单箱均价仅增长不足1%，芙蓉王、苏烟、云烟甚至出现同比下降——单箱均价迟迟难涨只是表象，更令人担忧的是高端品牌也无力改变新品的表现平庸，上述品牌的持续增长主要有赖于成熟产品、主导规格的稳定表现，在品牌投入巨大、寄望甚高的新价区（多是高于主导规格的更高价区），它们同样没有令人信服的市场表现。回顾过去几年卷烟消费结构的增长步伐，高档烟市场在迅速扩容上量的同时，产品的价格梯度保持了同步上移，以芙蓉王、玉溪、云烟为例，今天的“硬芙蓉王”、“软玉溪”、

“软云烟”的含金量和价值感同过去根本不具备可比性，虽然它们的规模扩张了若干倍。按照现在的结构扩容速度，谁又能保证现在的高端品牌未来不被低端化、边缘化？

结构提升难的本质是品牌形象的固化和品牌维护的缺位

在继续讨论卷烟品牌的结构性矛盾之前，先关注一下中国高档白酒标志性品牌茅台的提价历程——借鉴“烟酒不分家”的观点，茅台以提价的方法来应对消费结构提升与抵消通货膨胀影响，或可提供另外一种维度的论证模型和思考路径——从1988年以前8元一瓶，直至2011年春节1600元一瓶的高价还“一酒难求”，20多年时间茅台的零售价上涨了近200倍，尤其最近10年是“年年涨、年年俏”，茅台继续涨价仍然有巨大的想象空间。茅台这套方法的核心要义有二：一是严格控制产量（表现为产能有限的技术性因素），保证稀缺性；二是适时提价，维护品牌的溢价能力。考虑到第一种方法具备明显的双刃剑式局限性，而烟草专卖体制下的价格管制也决定了第二种方法并不具备可行性，烟草品牌的结构提升必须另寻路径——推出更高结构产品，实现产品价格升级，推动品牌价值提升。

从部分品牌的实践看，产品设计的“推新推高”显然是行之有效的方法，但遗憾的是，方法对了结果却并不理想。最近几年，虽然很多新产品都让人“眼前一亮、耳目一新”，特别是高结构产品更是“精心雕琢、用心良苦”，但这种判断仅限于我们的主观评价和产品认知，相当多被寄予厚望的新产品在市场上很快陷入平庸，有负众望。目前，各主流价区销量排名靠前的产品（尤其是高价位）仍然是那些我们耳熟能详的老面孔——老产品生命力历久弥新固然可喜，但却愈发地衬托出新产品表现苍白——尽管新产品的表现乏力已经具有普遍性特点，我们仍然不能简单地把问题归结为能力不足，如果没有可以支撑大品牌发展的技术研发体系，又如何保证新产品的设计成功。

结构提升压力空前，新产品表现又平庸不堪——中国烟草品牌在当下表现出某种群体性的焦虑——热衷炮制天价烟概念，习惯产品层面堆砌概念，关注短期效益即时达成，忽视品牌价值系统提升，新产品上市快退市更快，等等。表面上看，可以把这种惯性的焦虑归结为进入了品牌价值提升的误区，但其实充分暴露出我们习惯于通过产品结构提升带动品牌价值提升的思维定式——“推新产品”、“推高结构产品”已经成为“结构提升”的中心工作和“价值提升”主要甚至是惟一方法。这种功利性极强、严重缺乏系统性的做法，最终的结果导致品牌价值的提升过度依赖于产品结构提升，而产品结构难以提升又往往受限于品牌价值不高，就此陷入到“产品营销受限品牌营销、品牌营销制约产品营销”的怪圈。

这种怪圈又进一步表现为：产品营销大行其道，品牌营销渐行渐远。虽然用这样的表述可能会遭致很猛烈的反驳和斥责，但我们不能回避产品营销正在逐渐替代品牌营销的趋向，重产品轻品牌、重销售轻营销也并非只是个案。一是核心产品、主导规格的消费者印记过于强烈，加之缺乏有效塑造和积极引导，形成了品牌等于核心产品的消费认知。二是品牌缺乏根基，除了通过产品层面的品牌表达和消费者沟通之外，缺少被消费者识别和认同的文化根基、形象根基和市场根基。三是品牌传播口号化、形式化、雷同化、空心化的趋向非常明显，