成本管理新
成本管理
成本管理是指：企业生产经营中各项成本核算、成本分析、和成本控制等一系列科学管理行为的总称。成本管理一般包括、成本决策、、成本核算、成本控制、成本分析、等职能。
成本管理
目的
充分动员和组织企业全体，在保证的前提下，对企业生产经营的各个环节进行科学合理的管理，力求以最少生产耗费取得最大的生产成果。
作用
成本管理是的一个重要组成部分，它要求系统而全面、科学和合理，它对于促进增产节支、加强，改进企业管理，提高企业水平具有重大意义。
过程
要搞好成本管理和提高成本管理水平，首先要认真开展工作，规划一定时期的成本水平和，对比分析实现成本目标的各项方案，进行最有效的。然后应根据成本决策的具体内容，编制，并以此作为的依据，加强日常的成本审核监督，随时发现并克服中的损失浪费情况，在平时要认真组织工作，建立健全和各项基本工作，严格执行，采用适当的成本核算方法，正确计算。同时安排好成本的考核和分析工作，正确评价各部门的成本管理业绩，促进企业不断改善成本管理措施，提高企业的成本管理水平。要定期积极地开展，找出成本升降变动的，挖掘降低生产耗费和节约成本开支的潜力。
进行成本管理应该实行指标分解，将各项成本指标层层落实，分口分段地进行管理和考核，使成本降低的任务能从组织上得以保证，并与企业和的经济责任制结合起来。
成本是体现企业生产水平高低的一个综合指标。因此，成本管理不能仅局限于生产耗费活动，应扩展到、工艺安排、设备利用、采购、人力分配等产品生产、技术、销售、储备和经营等各个领域。参与成本管理的人员也不能仅仅是专职成本管理人员，应包括各部门的生产和经营管理人员，并要发动广大职工群众，调整全体员工的积极性，实行，只有这样，才能最大限度地挖掘企业的潜力，提高企业整体成本管理水平。
企业在生产过程中生产各种工业产品(包括、自制半成品、工业性劳务等)、自制材料、自制工具、自制设备以及供应非工业性劳务要发生各种耗费，这些耗费称为。为生产一定种类和数量的产品所发生的全部生产费用，称为产品成本。
成本的三个组成方面
(1)产品生产中所耗用的物化劳动的价值(即已耗费的生产资料转移价值)；
(2)劳动者为自己劳动所创造的价值(即归个人支配的部分，主要是以支付给劳动者的劳动报酬)；
(3)劳动者剩余劳动所创造的价值( 即归社会支配的部分，包括和利润)。
的前两部分是形成产品成本的基础，是成本包括内容的客观依据。所以，产品成本就其实质来说，是产品价值中的物化劳动的转移价值和劳动者为自己劳动所创造价。
成本管理是指在成本方面指挥和控制组织的协调的活动（CCA2101：2005第2.5.2条）。
注：“在成本方面的指挥和控制活动”，通常包括：制定和成本目标以及、成本控制、和。
成本管理的理解
——管理的关键词是“活动”；是什么活动？是协调的活动；是什么协调活动？是指挥和控制组织的协调活动；
——不实施活动，就称不上管理；
——指挥和控制是组织的两个基本的；
——在成本方面指挥和控制活动通常包括：建立成本组织机构、规定和落实成本管理职责、权限，制定成本方针和目标，进行成本策划、成本控制、成本保证、、成本分析和成本改进等；
——组织：职责、权限和相互关系得到安排的一组人员及。如：公司、集团、商行、企事业单位、研究机构、慈善机构、代理商、社团或这些组织的部分或组合。“组织”是这些单位的总称；
——成本管理是组织各级管理者的职责，一个组织要搞好成本管理，应加强最高管理者的领导作用，应由最高管理者领导和推动，落实好各级管理者的职责和权限，并动员、教育和激励全体人员积极参与；
——对成本管理组织也应考虑管理的成本，从角度来衡量的有效性，不断降低，提高管理者的满意度。
成本管理活动是整个一个大循环，并通过持续改进以改善成本管理、减少或杜绝资源的浪费和损失、使成本降到尽可能低的水平，再进行成本管理活动的另一个大循环。
组织在实施成本管理过程中主要应考虑到：
——不违反；
——不影响顾客满意；
——不侵害利益（法定的）；
——不影响技术进步；
作业成本管理
——不影响产品质量。
国外战略成本管理的发展概况
最早于20世纪80年代由学者肯尼斯·西蒙兹（Kenneth simmonds）提出，他从企业在市场中的竞争地位这一视角对进行探讨，认为战略成本管理就是"通过对企业自身以及的有关成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息"。后来，哈佛商学院的迈克尔·波特教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了运用（纵向价值链、横向价值链、内部价值链）进行战略成本分析的一般方法。美国学者杰克·桑克（Jack Shank）和德瑞亚（）等人在迈克尔·波特研究成果的基础上，于1993年出版了《战略成本管理》一书，通过对成本信息在的四个阶段（战略的简单表述、战略的交流、战略的推行、战略的控制）所起的作用进行研究，将战略成本管理定义为"在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用。"1995年，的克兰菲尔德（Cranfield）工商管理学院提出了一种战略管理，其特点是把战略成本管理的工具运用于问题的诊断以及提出战略定位的选择方案，并根据，对方案进行评估和规划，然后予以执行，通过对执行结果进行评价以及不断学习，开始新的循环过程。该模式认为战略成本管理工具应包括如下主要内容：竞争战略的制定；和目标瞄准；态势分析；分析；评估组织面临的挑战，确定自身的目标。1998年，英国教授罗宾·库珀（Robin Gooperand）提出了以作业成本制度为核心的战略成本管理模式，这种模式的实质是在传统的成本管理体系中全面引入，关注企业竞争地位和竞争对手动向的变化，从而构成了一种崭新的会计岗位--战略管理会计(Strategic Mangement Accounting, 简称SMA)。20世纪90年代以后，成本管理的理论界和企业界也开始加强对战略成本管理及其竞争情报的应用等研究，提出了具有代表意义的战略成本管理模式
--。这种战略成本管理模式是从事物的最初点开始，实施充分透彻的成本，来减少或者消除非增值作业；应用反求工程（Reverse Engineering）方法，在设计产品的同时，与竞争对手的产品比较，也设计产品的成本，从而使成本达到最低，其本质是一种对企业未来的利润进行战略性管理的情报研究过程。
国内战略成本管理研究应用动向
烽火猎聘认为与国外对战略成本管理的研究相比，国内的研究相对落后，处于起步阶段。随着管理的兴起和研究的深入，也出现一批有影响的研究成果，如会计研究所的战略成本管理课题组就对我国实施战略成本管理进行了；夏宽云先生于2000年出版了专着《战略成本管理》，对战略成本管理的内容进行了全面系统地介绍；先生于2001年出版了专着《企业战略成本管理研究》，主要是从基本理论与应用理论两个层面对战略成本管理的理论与方法及其信息系统构建展开了
系统研究。但是，在研究方法上，国内学者多局限于纯粹理论层面的分析而没有将理论分析与实证研究结合起来进行综合考察，真正有理论根据的定性研究和规范的实证研究为数甚少。而且对企业战略成本管理的研究严重滞后于国内战略成
本管理的实践，例如，邯钢面对内外忧患的局面，为了摆脱困境，进行了战略定位分析，以主要竞争对手的产品成本为目标，推行了"模拟市场核算，实现，走集约化经营的道路"的管理体制，结果企业成本连年下降，并且保持了持久的低成本优势，但这一成功的经验一直不能上升到理论层面，用于指导我国的战略成本管理实践。造成这一问题的主要原因之一是，对战略成本管理中的体系建设、战略定位以及与、战略联盟、等之间的关系问题缺乏长期深入的研究，所以，企业战略成本管理实践缺少真正的的指导，同时理论研究与实际应用脱节，现有的传统成本也难以对企业开展战略成本管理提供。
现代成本管理的五大理论
一、作业成本管理
上世纪70年代初Staubus教授首次提出了作业和作业的概念，但是当时未引起人们的足够重视。80年代以后，随着生产自动化程度的提高，人们认识到传统的成本核算方法已经越来越不适应生产。Cooper和Kaplan等人在分析了传统的弊端后，提出了方法。这种方法可以将企业发生的各种通过成本动因更为精确地分摊到产品成本中，从而为企业决策者提供更为准确的产品成本信息。
作业成本计算是的基础。作业成本管理使用作业成本的信息，其不仅要使所销售的产品和服务合理化，更重要的是明确改变作业与过程以提高生产力。它将成本管理的重心深入到供应链作业层次，尽可能消除“非增值作业”，改进“增值作业”，优化“作业链”和“价值链”，从成本优化的角度改造作业和重组作业流程；并且对供应链中的各项作业进行成本效益分析，确定关键作业点，对关键作业点进行重点控制。应该说作业成本管理的出现使人们眼前一亮，它突破了传统的人们对于成本的种种认识，并为管理者拓展了企业降低成本的途径。
二、战略成本管理
20世纪80年代初由英国学者Simmonds提出了战略成本管理的概念，他认为战略成本管理是“用于构建与监督企业战略的有关企业及其竞争对手的管理会计数据的提供与分析”。Wilson将战略成本管理定义为：“是明确强调战略问题和所关注重点的一种管理会计方法。它通过运用来发展卓越的战略，以取得持久的竞争优势，从而更加拓展了管理会计的范围。”
战略成本管理是将企业的成本管理与该企业的战略相结合，从战略的高度对企业及其关联企业的各项成本行为，实施全面了解、分析、控制，从而为企业战略管理提供信息，提高企业竞争优势。区别于传统的成本管理模式，战略成本管理的特点主要体现在：成本内容不断拓展，企业更多关注的是所处环境及其环境因素对企业的影响，包括企业优劣势、竞争对手的威胁等，并依据自身所处的竞争地位及时调整竞争战略；成本范围不断延伸，从延伸到企业；成本管理手
段不断丰富，已超越了传统的格式化的、成本分析模式，注重定性因素对企业的影响，并利用财务的和非财务的各种成本于企业管理，促使的实现。
三、产品生命周期成本理论
上世纪60年代初期，为了控制国防经费，努力使的采购成本及在购买后整个使用期间的和废弃处置成本尽可能得低，从而产生了成本的概念。产品生命周期成本指在企业内部及其相关联方发生的，具体指、开发、设计、制造、营销与物流等过程中的产品生产方发生的成本，消费者购入产品后发生的使用成本、维护成本，以及产品的废弃处置成本。70年代起产品作为一种管理会计实践，开始由工业向民用工业倾斜。企业为了取得竞争优势，力求使用户的使用、废弃处置成本尽可能低，因而越来越重视全生命周期成本。这一概念体现了企业作为社会中的经济细胞所承担的社会责任，符合可持续发展的观念。产品生命周期理论的产生促使企业从和设计的源头上控制产品的成本，逐步形成了成本设计的方法体系。
四、成本规划
20世纪60年代中期，日本的丰田公司为了控制产品的成本，在新产品的开发阶段，就开始对成本进行估计，逐步形成了包括协作企业在内的一体化成本规划活动。这种方法是一种用于在产品设计阶段降低成本的方法，它要求企业在新产品开发阶段，为满足整个公司的利益，规划满足质量要求的产品，在一定的中长期目标利润及下，决定产品的。之后的年份里，这种方法受到了人们的重视，得到了不断的丰富和发展，被广泛应用在了企业实践中。
五、全面成本管理
20世纪80年代，Ostrenga全面地论述了全面成本管理的理论思想和构成全面成本管理的管理过程分析、ABC、连续改善等主要方法，认为要在一个企业中实现全面成本管理，首先要从管理过程分析的角度，全面审视企业现有的经营过程，并从中寻找存在的问题；其次要，全面地持续不断地进行改进。
这些成本管理的理论和方法是在新的中产生的，它们突破了传统和方法的，能够比较准确地反映产品的成本，为决策者作决策提供科学依据。但是，我们还应该看到这些理论和方法也不是尽善尽美的，它们各自还存在着许多巫待解决的问题，需要不断的完善；另外，各方法之间也缺乏一定的系统性，需要后来人投入更大的精力将各种方法进行整合。
成本管理知识
成本管理专家
老师：
《》培训中心核心成员；
《财务经理人》学院高级讲师；
《》杂志社顾问；
《财务技术》研究中心特聘专家；
资深顾问，具有十多年国际顶尖公司的企业运营和财务管理经验，曾任职于IBM控股和某中央企业多年，具有坚实的理论基础、丰富的实战工作经历和管理经验，他结合国内外先进的财务管理实践，为多家和民营企业建立先进的财务管控体系进行过策划、指导并提供帮助和辅导，取得了非常好的效果；
《财务技术》网（最具影响力的财务网站之一，为中国众多企业提供高质量的服务）创始团队成员；财金学院培训中心特邀讲师，清华大学班特邀讲师；总裁班特邀讲师；《首席财务官》杂志顾问；《财务技术》研究中心特聘专家；《财务技术》培训中心高级讲师；
曾任IBM控股的北京财务负责人；北京某大型手机制造商营销公司财务总监；某中央企业事业本部总监；十年财务课程讲授经验；曾经服务过的有深圳长科国际电子、北京金长科国际电子有限公司、北京首信股份有限公司、、IBM(中国)有限公司、NOKIA(中国)有限公司、北京诺基亚首信通信有限公司、中国移动、中国电信、泰科电子、、华胜天成、施耐德、、航天信息等众多500强企业、中国上市公司、中央企业、民营企业及众多的本土中小企业；
在授课过程中采用西方MBA教学模式，将管理理论和企业实践问题的解决方案紧密结合，巧妙地融合中、，谨守“中学为体、西学为用；师夷长技以制夷”的，在授课过程中，讲课形式新颖，讲解深入浅出，分析问题思路清晰，解决方法实用，得到了众多企业及学员的认可和好评；
主讲课程：《财务技术创造价值》系列课程：《数说精彩：怎样成为优秀的财务专家》、《团队制胜：怎样建立优秀的财务部门》、《大财有道：非财务经理的财务素养修炼》、《大富有德：怎样成为优秀的财务经理人》、《超越数字：怎样建立有效的预算体系）》、《成本领先：怎样建立有效的成本管控体系》、《基业长青：怎样建立高效流程体系》、《财务如何服务并支持HR》、《财务如何服务并支持采购业务》、《财务如何服务并支持营销业务》、《业绩为上：怎样建立企业绩效考核体系》
策略性成本管理
策略性成本管理（STRATEGICCOSTMANAGEMENT）是于90年代兴起的一种最新潮的，具有全面性与前瞻性的现代化的管理方法，倍受、美国和日本等发达国家管理界、企业界的高度重视和极大关注，在现代企业求生存谋发展中的作用越来越大，地位越来越重要，是现代企业发展步入良胜循环的关键一招。其特点是当企业在面对竞争日益激烈的环境下，逐渐重视整体的策略规划已成为现代管理的一大趋势，成本管理与企业策略的结合，势必使企业跨出的单一角色，迎接外部分析的新领域，以巩固和赢得企业长期竞争的优势。
成本管理涉及的主要方面
具体说来，典型的ERP成本管理涉及以下方面：
成本中心会计
支援（标准成本的确定）、标准成本与之间的差异对比、成本报告与分析等。有关成本发生都记录到相应的成本中心以分别核算，有关资料则同时或定期成批地传送到产品成本模组以及获利分析模组等进一步处理。
定单和专案会计
是一个全面网路化的，带有定单成本结算的详细**作规程。该系统收集成本，并用计画与实际结果之间的对比来协助对定单与项目的监控。系统提供了备选的成本核算及成本分析方案，从而有助於优化一个企业对其业务活动的计画与执行。
产品成本核算
不仅有成本核算与功能，还包括收集有关的物流与技术方面的资料，对单个产品与服务进行结果分析等。模组能用於对成本结构、及运营过程进行监控，并生成对单个物件或对整个一段时期的预测。它还能进行基於价值或数量的成本模拟估算。成本类比得出的资讯可用於对企业运营过程进行优化。
获利能力分析
哪一类产品或市场会产生最好的效益?一个特定定单的利润是怎样构成的?
这是两例最常见的问题。模组将帮助找到答案。同时，销售、市场、、战略经营计画等模组也将根据从获利能力分析所提供的第一手面向市场的资讯来进行进
一步的分析处理，公司因而能判断它目前在现存市场中的位置，并对新市场的潜力进行评估。
利润中心会计
它提供了一个软体方案，面向那些需要对其进行定期获利能力分析的企业。该系统使用期间会计技术来收集业务活动成本、运营费用以及结果，从这些资讯可以确定每个业务领域的获利效能。
成本管理办法
一、成本管理的基本任务
认真执行财经纪律，严格控制成本开支范围和开支标准；通过预
测、控制、分析和考核，挖掘降低成本潜力，提高经济效益。
二、成本管理应实行归口管理责任制
1、生产部门：负责制定备品备件定额，运行材料，检修材料消耗定额。努力提高设备健康水平，挖掘设备潜力，提出年度、季度的运行、检修、设备大中小修费用计划。
2、安保部门：负责安全保卫及消防设施和器材管理，提出年度、季度消防、警卫、民兵训练等费用计划。
3、人劳部门：负责制定劳动定额，控制总额和劳动保护用品的发放范围及标准。根据属地原则，制定措施，控制，提出年度、季度工资及劳保费用计划。
4、物供部门：负责制定工器具消耗定额，做好节约代用、修旧利废工作.
5、办公室：负责、电话电信的管理工作.提出年度、季度低值易耗品购置计划及电信电话费用计划。
6、总务部门：负责房屋、建筑物和福利设施等管理工作，提出所管辖的年度、季度修理费用计划。
7、财务部门：是成本管理的综合部门，汇总编制成本计划;掌握成本开支范围和标准，；参与制定有关成本的各项定额；如实核算成本，并进行综合分析。
三、成本的开支范围及标准
1、工资：人员及由本单位组织安排工作并支付工资的临时工等的工资及、补贴；按规定的各种假期工资；按规定发给的超产奖、安全奖.
2、职工福利费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
3、折旧费：按应计提原值，采用平均年限法及规定的提存率提取的费用。计提折旧的依据为月初应计提固定资产原值，当月增加的固定资产当月不计提折旧，当月减少的固定资产照提折旧。
4、税金：按规定支付的房产税、土地使用税、等。
5、保险费：参加投保的财产物资的保险费用。
6、失业保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。
7、养老保险：按在职职工工资总额和当地的保险率缴交。
8、住房公积金：按在职职工工资总额和当地的费率缴交。
9、：六个月以上病假人员的工资及职工死亡丧葬补助费、抚恤金等。
10、及水文测报费：按发电量和当地规定的费率缴交的费用。
11、工会经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
12、教育经费：按工资总额范围和提取比例提取的费用。
13、土地使用费：使用土地而支付的费用。
14、消耗：生产运行、维护、检修、事故检修用各种材料、备品备件；不构成固定资产的小型技术革新用料；车间通风、照明及消防、卫生用料；生产及管
理运输车辆耗用的燃材料；生产和管理部门的房屋、建筑物、设备、仪器、仪表等维修用料。
15、修理费：固定资产发生的大、中、小修理及生产、管理用器具、非机动车辆的修理费。
16、办公费：生产及各管理部门用的文具、纸张、印刷品、清洁卫生用品、报刊杂志及电信电话费用。
17、水电费：生产及管理部门和公共场所的水电费用。
18、：职工因公出差的差旅费、市内交通费及住勤补贴和误餐费；职工探亲及上下班交通补贴。差旅费补贴应按当地财政规定标准。
19、：生产及管理部门用的家器具、办公桌椅及不构成固定资产的仪器、仪表等。
20、：按规定发给职工的劳保服装用品、安全防护用品、防暑降温用品及值班被褥。
21、运输费用：生产及管理部门发生的物品搬运费;租用汽车、吊车租赁费；运输用机动车辆养路费、过桥过路费、年检费、交管费及委托外单位的小修、保养等。
22、租赁费：生产和管理部门由于生产经营需要从外单位临时租入的各种固定资产（除汽车）及工具而支付的租金。
23、：根据经营业务的合理需要，按规定的标准据实列支的费用。
24、其他费用：不属于以上各项范围应计入成本的费用。如：咨询费、、民兵训练、警卫消防、绿化环境卫生、会议费、团体会费、独生子女保健费、党团活动费、试验检验费等。
四、合理划分生产成本费用管理费用的界限
为规范管理，使单位与单位之间有可比性，下列各项在生产成
本中列支：
1、直接生产人员的工资（指工资总额）及按规定提取的福利费。
2、直接生产人员的劳动保护、防护用品及、值班被褥。
3、直接为生产耗用的各种材料、备品备件和低值易耗品等。
4、生产用房屋、建筑物及生产设备的修理费用。
5、固定资产折旧费。
6、因生产需要从外单位租入固定资产的租金。
7、水资源费及水文测报费。
除以上各项费用外，其余都在管理费用中列支。
五、下列支出不得列入成本
1、购置和建造固定资产、无形资产和的支出。
2、设备技术改造支出。
3、对外投资的支出。
4、被罚没的财物、支付的滞纳金、罚款、违约金、赔偿金以及赞助、捐赠、联合办学等费用。
5、国家规定以外的社会保险，如。
6、法律法规规定不得列入成本的各种费用。
六、成本计划的编制
1、编制成本计划必需以公司下达的及费用开支标准等为依据，在单位经理的领导下，财务部门负责组织，各必需通力协作，保证成本计划指标的先进性和可行性。
2、成本计划除列示数字外，还应附文字说明，主要内容是：对预计完成情况的分析，保证完成计划主要措施方案，计划中存在的问题和解决问题的意见。
3、成本计划的编制程序：年度开始前一个月，由归口管理部门按年分季编制本部门的用款计划，有定额标准的，按定额标准，没有定额标准的,按生产经营管理工作的实际需要，本着节约的精神编制;而后由财务部门综合汇总后提交经理，经理组织有关人员根据年度生产计划进行成本预测，平衡后于12月上报成本计划建议数(本计划不含大修理费用，大修理费用应专题上报)。
七、成本计划的控制
各单位接到公司下达的正式成本计划后，应将其费用按其性质分解落实到归口管理部门或个人，由其负责控制。各部门应抓好的日常控制，制定相应的管理办法：如电话费、低值易耗品管理办法等。
成本中的可控费用与非可控费用不可互相挪用，可控费用各项目之间可以互相调剂使用。
八、成本分析与考核
1、成本的分析应按年度和季度进行，内容包括计划、实际差异和差异原因分析，对成本升降原因作详细说明，以便修正计划或提出改进管理措施。
2、对不按成本开支范围，将福利性支出或资本性支出计入成本,以及对突破计划不分析、不追加计划的盲目开支或虚列成本的，视其性质和情节轻重扣减该单位的工资.
九、本办法适用于优恩公司直属单位、控股公司、委托经营管理单位。参股公司及参照执行。
日本企业成本管理独特之处
1.产品设计前-目标成本
A.目标成本的稳定性
日本公司制定成本的顺序是：市场销售目标价格-产品设计-成本预算-计划成本。在新产品设计前制定目标成本，是日本的特点之一。
以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎到引擎箱都事先制定一个目标成本。制定目标成本，"这只是成本核算战役的开始"，这一"战役"的过程就是公司同外部之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。最初的成本预算结果也许高出目标成本的20％左右，或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。
定位目标价格以后，一般没有特殊要求，他们是不会更改目标价格。
B.目标成本未来性
日本公司在制定目标成本的过程中，一定会把目标放在未来的市场，并非今天的市场。位专家安雄其伊："我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品"，因此日本企业制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化。
这就是在市场日本企业的，也就是起目标价格的前瞻性。
2.生产成本-和其他成本相对应
生产出来产品质量会影响后面的服务成本等一些列后续的问题，下面按照以下几个方面去说明：
A、原材料成本控制--企业之间长期稳固的协作关系。
在制造业中原材料费用占了的很大比重，一般在60%以上，高的可达90%，是成本控制的主要。影响原材料成本的因素有采购，，生产消耗，回收利用，等，为了原材料成本的控制他们一般会选择稳定的供应商。在日本，像丰田这样的大公司都与其下属承包企业建立了一种独特的长期合作关系，并同某些大公司组成了自己的企业集团。
设在的库帕斯。里布咨询公司的熊耳道奇认为：这种以交叉持股或承包为纽带的长期稳固联系，使得日本公司的成本计划专家们坚信他们制定的目标成本一定能够实现。通过这种长期稳固的协作关系，大公司能采取某种强制手段迫使其下属承包企业达到难度极大的降低成本的目标。当时经常召集其下属承包企业开会，要求这些承包企业每日提出2～3项降低材料或零部件成本的建议，这已成为丰田公司制定目标成本的一个重要组成部分。
B、过程成本的控制-员工的稳定性
谈到日本企业的过程，不得不说的是工人的稳定性，工人的相对稳定，多，产品质量等一些列都会造成损失。笔者工作这些年统计来看，不良出现原因是因为员工人为因素造成投诉，占到投诉的65%。而人为因素是因为新员工或者新转岗员工造成的要占到80%（人为因素65%的80%），这是多么大的一笔费用。
3.成本管理人员-资格"老"
由"老"成本管理人员负责计划和成本。
日本公司负责计划和核算成本的专业人才大多不是刚出校门，对具体产品接触不多的财务人员，而是在公司享有盛名的成本管理人员。这些专家在从事成本计划工作之前，通常要在采购、设计、工程、生产、销售等部门轮流工作一段时间，这样就拓宽了成本管理专家的视野，从而使其具有极强的发现降低成本新途径的能力。
日本成本管理体系的建立，其目的并非是要改变人们的价值判断，而是激励经营管理人员、工程设计人员和全体雇员实现他们在世界上独占鳌头的目标。
上面是对日资分析，下面对日资成本和欧美企业成本管理模式进行相对比较日资企业和欧美企业成本管理模式的比较
企业针对传统成本管理模式的缺陷，日本、美国两大发达国家以各自的文化背景为基础，发展了新的成本管理思想，并在实践中不断完善总结，形成了各具特色的成本管理模式。下面，笔者将对二者作一比较，有助于更加深刻地了解二者的内涵和外延，有助于结合我国实际形成适合于我国企业的成本管理方法。
1.管理思想的分歧。
作业成本管理是以"适时管理"为基本思想，强调对生产过程中发生的每一项作业的成本进行及时地分析、控制并改善，对发生的问题及时地解决，具有事中管理的特性。相对而言，日本的成本企划的指导思想是"源流管理"和"成本筑人"：从事物的最初起点开始进行充分透彻的分析，这就是"源流管理"。欧美公司通常是先设计产品，再计算出成本，然后再估计产品是否可能有销路，如果成本太高，则重新设计产品。日本公司的思路则截然不同，它们先估计消费者可以接受的价格，减去企业的目标利润，算出其成本，然后运用"成本筑人"的思想，在将材料、部件汇集装配成产品的同时，也将成本一并"筑人"，相当于事前在图纸上规划模拟丁一遍生产过程。作业成本法和成本企划从管理的基本思想上就有根本性的区别，从而在上也不尽相同。
2.管理重点的差异。
作业成本管理的重点在于"作业"。其对成本的归集模式是+作业+产品，作业是联系投入和产出的纽带，企业通过对作业进行业务过程分析来进行改善，以达到"成本最低"的目的。其步骤如下：①建立业务；②明确识别与定义作业；③实施作业的价值分析；④设定改善作业的方针。成本企划管理的重点在于目标成本，更广义地说是"成本工程"，包括目标成本的制定、筑人和达成。基于"源流管理"思想，日本企业强调"事前控制"，对成本的发生进行"预演"，在产品正式投产前，做到"万无一失"。至于目标成本的完成，需要生产、供应商等各个方面的人员合作来实现。
当然，作业成本法中也有目标成本，但与成本企划有根本不同。作业成本法中的目标成本是基于全面的质量日标成本，它的作用是提供一种改善的参照，而不是必须达到的日标；成本企划中的目标成本是一种"必达"的目标，是真正意义上的目标成本。如果没有实现，则意味着企划的失败。
3.信息来源及管理方法、主体的不同。
作业成本法是基于财务信息的管理，即借助信息，运用管理会汁信息处理方法，对生产经营过程中发生或可能发生的成本的数额与形态，实施控制、分析和评价。成本企划则认为，成本绝非单纯账簿的产物，它既然在制造过程中发生，就应从工学的技术层面去把握成本信息，以工学的方法对成本进行预测、监控。因此，作业成本法运用的方法是管理会计方法，主要由成本会计人员来进行管理；成本企划主要运用的是管理工程方法，参与的人员不仅来自财务部门，还包括设计人员、营销人员、生产人员等。
以上是对日和欧美成本管理差异的分析，下面是对国内企业成本管理的一点建议：
传统的成本管理模式着重于"差额"管理，其程序是事先制定"标准成本"，然后将"标准成本"分配至各责任单位，再对实际发生成本与标准成本的"差额"进行分析，最后找小"差额"异常变动的原因并提出改进措施。这种方法的弊端在于：①尽管有些成本管理模式（如日标成本管理）提出了"全程控制"，包括事前控制、事中控制、事后控制，但在管理程序上实际是偏重于事后控制的。成本信息的滞后性使得生产过程中的"成本浪费"不能及时地被发现并解决。②经济"个性化"的趋势促使传统的"少品种、大批量"生产向"度身定做，多品种、小批量"生产转化。因此，制定如此多的产品标准成本，并及时进行修订变得越来越困难，也就失去了其存在的经济基础。
对国内企业成本管理的启示和建议
1.更新成本管理观念。
长期以来，我国企业对成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，强调节约和节省上。对成本的狭隘理解，使我国企业的成本管理方式落后，甚至失败。纵观发达国家的企业成本管理，无论是作业成本法还是成本企划，其运用的都是系统的、全方位的成本战略管理观念，从使用的具体方法到参与的人员，无不体现了这一点。如果仍然停留在陈旧的成本管理观念上，企业的成本管理是不会提供有用的成本信息的。
2.提高企业人员素质。
欧美等发达国家的企业之所以能运行如此复杂的作业成本法和成本企划，与它们先进的企业文化、人员素质、方式是分不开的。如在成本企划中，成本降低方案是--个全员参加的过程，不论是第--线的生产人员还是专职成本分析人员，都对企业的技术特点、生产流程有清楚的认识，并有责任参与、配合，而不单单是成本核算人员的事。这就对人员素质和协作的有效性提出了很高的要求。
3.结合实际，切忌生搬硬套。
日美的成本管理模式差别如此之大，不是偶然，与其各自的传统文化背景和企业内部组织方式的差别有密切关系。日本企业的工作方式强调合作、信任，其组织方式以横向合作为主，不同于美国的纵向控制，有严格的上下级之分，这就是日本企业采用更强调合作、协调的成本企划，而不照搬作业成本法的原因。中国企业在借鉴外来先进成本管理经验时，也要注意结合自身实际。
企业成本管理的误区
一、企业一味的以降低成本为目标，成本管理与企业的战略相脱节二、成本的基础工作做得不够，给企业的成本计划、成本决策等管理带来困难
三、成本分析体系不完善，难以对决策作出有力的支持
四、企业不重视“隐没成本”，导致“隐没成本”成为企业发展的绊脚石
五、成本控制局限于制造成本、未能进行成本全过程控制
六、成本考核未完全落实到位，难以有效地提供企业效益
企业成本管理问题研究
企业成本管理问题研究 目录 1 绪论 (1) 2 企业成本管理的相关理论分析 (3) 3 南京简爱珠宝首饰有限公司的成本管理现状分析 (6) 4 南京简爱珠宝首饰有限公司的成本管理问题及原因分析 (11) 5 南京简爱珠宝首饰有限公司的成本管理改善措施 (15) 结论 (19) 企业成本管理问题研究 【摘要】随着目前我国经济的发展，国内各行各业的改革的也进行着，各种市场经济主体都实现了比较好的并且很飞速的发展。面对我国社会主义市场经济建设的发展，企业是新生经济力量，所发挥的功效越来越大。企业在生产过程中大多都存在生产成本高等问题，企业管理者必须无时无刻的关注着企业生产成本高低问题。要求公司的管理者必要时做出正确的决策，作为公司的生存主导，要给企业带来一定的收益，是企业良好的运营，不被激烈的市场竞争所淘汰。故本研究的写作目的即在于以成本管理为立足点，以南京简爱珠宝首饰有限公司为例，探究企业的发展前景，寻找、分析能够促进企业持续发展的主要因素，使其在激烈的市场竞争中永葆活力。 【关键词】成本管理企业科学发展 1 绪论 1.1研究课题的背景和意义 随着经济全球化的不断深化，它是在社会主义市场经济中的重要地位，如何对企业资源的合理配置，这些资源和拓展市场的有效利用，赢得消费
者，创造新的竞争优势，已成为每个企业必须关注的重要问题。故本研究的写作目的主要是以成本控制为出发点探究企业的发展前景，寻找、分析能够促进企业持续发展的主要因素，使其在激烈的市场竞争中永葆活力。 1.2文献综述 经济学家凯瑟琳娜．斯腾詹和乔．斯腾詹（2012）在《成本管理精要》一书中提出了关于降低生产成本的有效决策和在企业生产成本管理控制中的作用。凯瑟琳娜．斯腾詹认为，企业成本管理作为企业的一项重要管理内容，好的成本管理有助于决策的成本管理系统必须满足列示过去、现在和将来的支出，为完成组织近期目标和战略规划监控资源耗费，预警财务状况恶化，资源消耗的适用性，明确个人和团队对完成经营目标应负的责任，有助于分析客户、生产过程、产品和地区对赢利性的不同影响，为不同的决策者、管理者提供全景式的组织成本结构信息[1]。 德国历史学派李斯特（2012）提出了精神生产成本的概念，是他的生产力理论的重要组成部分，在某种程度上接近于当代西方经济学家所使用的“人力资本”概念；亚当斯密论证了商业操作程序的分工对于生产成本利用的合理性，其结果使生产效率会大大增加，利润也随之增加了[2]。 罗伯特.卡普蓝在（1984）将生产成本管理按照发展历程可以大致分为传统生产成本管理和现代生产成本管理。通常人们将创立的作业成本法后的成本管理称为现代成本管理，以前成为传统成本管理[3]。
传统企业成本管理模式的弊端
传统企业成本管理模式的 弊端 Ting Bao was revised on January 6, 20021
成本管理是以成本为对象，借助管理的方法，以提供成本信息并帮助管理者利用该信息进行决策为主的一个会计分支。我国的成本管理先后经历了计划体制下、市场经济体制下和现代成本管理的萌芽三个阶段，前两阶段以算代管，不属于真正意义上的现代成本管理；第三阶段，现代管理虽已萌芽，但仍受制于传统管理模式，在经济全球化、竞争激烈的今天已弊端多多，因此，剖析成本管理的现存症结，探索成本管理的新趋向、新内容，并寻找行之有效的举措，已是的必然。 传统企业成本管理模式的弊端 1.成本管理意识停滞不前 表现为多数企业误将成本管理等同于降低成本，于是降低单耗、节约费用和减少生产过程便成了成本管理的基本手段，甚至拿约束性成本开刀。剖其根源在于企业现代成本管理意识滞后：一是不知道成本降低的条件和限度，过度降低成本导致了产品质量下降和效益滑波；二是没有意识到单靠降低成本来获取优势已过时，在知识经济时代，企业应靠技术上的成本投入，来产生更大的收益。 2.成本管理范畴过窄、内容不全 受传统模式的禁锢，企业只注重生产成本的管理，忽视供销过程的成本管理；只注重投产后的成本管理，忽视产品设计以及生产要素合理组织的成本管理；只注重物质产品成本，忽视非物质产品成本，如人力资源成本、资本成本、服务成本、产权成本、环境成本等等。但是从成本动因的角度去考虑，企业的任何一种产品从引进到获利，其成本绝不能仅仅理解为制造成本等显性成本，而是贯穿产品生命周期的显性及隐性成本之和。 3.成本管理上的失误 主要表现在以下三个方面： 第一，成本管理与市场脱节。按照成本习性理论，企业总成本可分解为固定成本和变动成本两部分，变动成本又等于单位变动成本与生产总量之积，即：TC=FC+VC×Q。那么当固定成本FC不变时，产量Q的增大无疑得到单位成本（TC/Q）的降低，则在售价SP一定时，利润增高。该理论造成了一些企业置市场需求于不顾，盲目增产，虽提高了短期利润，却导致存货的积压。其失误在于将成本习性理论与本量利CPV理论人为断开，未考虑CPV理论中最为重要的产销平衡假设，即：以销定产，以市场为引导。 第二，核算方法陈旧造成成本数据失真、决策失误。高机械化、高信息化、高科技化制造环境，带来了生产成本的明显变化：一是人工成本的降低和制造费用的上升；二是科研成本的急剧增加。但现代的多数企业在核算中沿
强化成本管理,提高项目收益水平
强化成本管理提高项目收益水平 根据年度调研计划，我们就分公司项目成本管理问题进行了调查分析。近几年来，铺架分公司不断强化成本管理，通过在组织、经济、合同、技术等方面采取相应措施，使企业收益水平有了明显提高。据统计测算，铺架分公司工程项目平均收益率达到10%以上，实现了预期的创收目标。但同时我们也发现，在项目成本管理工作中，还存在着不少需要研究和解决的问题。 一、以健全制度为抓手，强化组织措施 为了使公司成本管理工作得到可靠的组织保障,分公司建立了工程项目成本管理组织机构和管理体系，制订了《精细化管理实施细则》、《工程项目收入成本信息分析及预警实施细则》、《验工计价管理办法》和《工程项目责任成本管理办法》。新修订了《后评估及目标利润测算实施细则》和《合同管理办法》等管理制度，进一步规范了责任成本管理，使工程项目责任成本管理工作有章可循。 根据集团公司要求，2015年10月，分公司推广运行了工程项目成本管理信息V2.0系统。为确保该系统顺利推进、按期运行，分公司结合实际情况颁发了《关于印发<中铁六局铺架分公司工程项目成本管理信息系统V2.0实施方案>的通知》文件，制定了实施方案。目前，各项目部领导班子及工程部、物资机械部、工经部、财务部、安质部、综合办公室等部门相关人员，都能够
熟练运用该系统。如，下载业主清单、清单分解、清单审批、责任成本预算录入、录入总计划、合同录入、合同审批、合同结算等主要业务流程，以上管理程序都可以通过系统直接在线完成。 成本管理信息系统的合理推行，对加强项目成本管理起到了有效的促进作用。大家普遍认为，工程项目成本管理信息V2.0系统既方便实用，又贴近项目管理需求。不仅加强了项目部与公司各部门的业务对接，促进了各部门共同参与、分工协作，方便了项目部与公司的信息交流，规范了业务流程；而且在核查相关合同报表时，方便快捷，做到了资源共享，实现了对成本的后台管理，提高了核算效率和准确性。 二、齐抓共管，强化经济、合同措施 （一）责任成本预算编制、下达、及分解 责任成本预算编制：分公司按照《铺架分公司工程项目成本管理实施细则》，对所有项目部编发了工程项目责任成本预算。责任成本预算的编制由分公司总经济师主持，经营合同部牵头，工程部、财务部、机械物资部、人力资源部、综合办公室等部门配合，结合项目现场实际，按要求进行编制。 责任成本下达：分公司工程经济领导小组召开项目责任成本预算审查会，积极听取并编制部门情况汇报和项目部的反馈意见，修订后确定责任成本目标，并形成会议纪要。待责任成本目标确定后与项目负责人签订《项目经营承包责任书》。若在项目实施过程中，发生重大工程变更、新增工程等合同外项目时，分
成本管理问题研究
**************有限公司成本管理问题研究 摘要：对于企业成本管理而言，其是企业管理中一个非常重要的组成部分，所以通过对中小企业的成本管理进行改善，对于提高中小企业的经济运行质量情况显得十分必要。在目前经济市场中，企业要想在激烈的竞争者留有一席之地，继而谋求企业的可持续发展，这就需要加大对公司成本管理工作建设以及开展的重视。本文通过对**************有限公司成本管理中存在的成本管理理念有些许滞后；成本管理方法未及时；更新预算管理有所欠缺；员工素质问题等问题进行分析，针对存在的问题，提出提高企业成本管理理念；及时更新成本管理方法；完善预算管理机制；提高员工专业素养等相应的解决对策。 关键词：成本管理；预算管理；理念；方法 一、**************有限公司成本管理现状 **************有限公司成立于2013年，位于。经营范围包括清洁能源技术开发；对能源产业、高新技术产业、城市燃气产业、车（船）用燃气行业、加气站、加油站的投资；从事天然气综合利用技术咨询服务。 **************有限公司目前采用的还是目标成本法，首先确定成本控制的标准，包括成本计划指标、费用开支标准、费用支出限额、材料消耗定额等，其次，在工程建设过程中，监督成本的形成过程，经常把实际成本与标准成本进行对比分析，及时发现实际成本与标准成本的差异，出现差额时，及时而准确地找出原因，为纠正偏差提供数据和信息。最后，定期总结成本控制工作，考核成本指标，分析成本产生偏差的原因，明确经济责任并定期修订成本控制标准。不过**************有限公司仍保持着传统的成本观念，缺乏重视外部环境的战略观
作业成本管理模式及其应用研究(doc 43页)
作业成本管理模式及其应用研究(doc 43页)
作业成本管理模式及其应用研究 目录 第一章绪论 (1) 1．1作业成本管理研究的背景及意义 (1) 1．2研究思路及研究框架 (3) 第二章作业成本管理模式 (3) 2．1传统成本管理 (3) 2．1．1传统成本管理的内涵 (3) 2．1．2传统成本管理的现状 (4) 2．1．3传统成本计算法的缺陷 (5) 2．2作业成本管理 (5) 2．2．1作业管理 (5) 2．2．2作业成本法的基本概念 (7) 2．2．3作业成本法的产生及应用 (9) 2．2．4 作业成本法的计算 (10) 2．3作业成本管理与传统成本管理对比研究 (12) 第三章沧州炼油厂作业成本管理模式 (13) 3．1沧州炼油厂概况 (13) 3．2炼油企业的生产特点 (14) 3．3沧炼的组织结构 (15) 3．4沧炼作业成本管理模式的应用 (15) 3．4．1模拟法人独立会计核算系统的确立 (15) 3．4．2模拟法人独立会计核算系统的职责和分工 (16) 3．4．3模拟法人独立会计核算体系的核算依据 (17) 3．4．4模拟法人独立会计核算体系的核算内容 (18) 3．4．5模拟法人独立会计核算体系的核算方法 (19) 3．4．6模拟法人独立会计核算体系的控制考核 (22) 3．5模拟法人独立会计核算体系的运行 (22) 3．6模拟法人独立会计核算系统的运行实例 (23)
第四章沧炼作业成本管理模式的实施效果及借鉴 (28) 4．1沧炼作业成本管理模式的实施效果 (28) 4．2沧炼模拟法人独立会计核算体系的改进 (29) 4．2．1建立虚拟核算中心 (30) 4．2．2确立标准成本体系 (31) 4．3沧炼作业成本管理模式的借鉴 (33) 附图表 (36) 感谢 参考文献 摘要 随着全球经济环境的巨大变化，科学技术的重大突破以及管理方法和制度的不断创新与变革，传统的成本管理模式已经很难与之相适应，这就要求从根本上解决传统的成本管理存在的问题。在我国，成本管理大部分仍是立足于生产现场管理的传统成本管理模式。传统成本以单一的工时作为制造费用分配的基准，必然导致产量高、技术复杂程度低的产品成本偏高，而产量低、技术复杂程度高的产品成本偏低，从而不能真实反映产品的成本信息，不利于决策层做出正确的决策。传统的成本管理以产品为中心，难以落实作业的成本责任，不利于建立企业生产经营全过程的责任制。传统的成本管理难以对作业的效绩进行评价，不但不利于资源消耗的监督和节约，而且也难以建立激励与约束相结合的经营机制。解决这一问题最有效的方法就是进行成本管理的创新，通过学习西方现代成本管理模式，建立新的作业成本管理体系，进一步改革和完善成本管理体制。 作业成本管理以顾客为终点，把企业分解为一系列作业的集合，根据后一项作业的需求来决定企业内部每一项作业的消耗量，并通过改善企业各项作业的效率及质量来提高企业效益，因而与需求拉动型生产方式相适应。同时作业成本管理以作业成本为对象，重点放在每一作业的完成及其所耗费的资源上，
强化成本管理提高企业效益
强化成本管理提高企业效益 经营成本是企业生产经营活动的各种耗费总和，是商品价值的主要构成部分，最终要从企业收入中得到补偿，它是一个企业生产经营至关重要的问题。搞经济不讲成本必然会失败的，过去如此，现在更是如此。在社会主义市场经济条件下，企业强化成本管理，是提高企业经济效益、增强企业活力的重要课题。但是，当前企业成本管理中却存在许多问题，造成企业成本居高不下。本文拟就企业成本管理中存在的这一问题的原因及对策，进行分析和探讨。 一、造成企业成本居高不下的原因 1.企业组织机构繁杂，办事效率低下，管理费用开支过大。管理费用是成本费用中的主要大项，管理费用的高低直接影响着经营总成本。要控制好管理费用就必须建立合理高效的组织机构。企业的组织机构不是一成不变的，而是随着企业规模的扩大和企业环境的变化而变化的，在计划经济下的企业组织机构不可能适用于市场经济体制。随着科学技术的进步，市场经济的发展同样也要求对企业组织机构作相应调整。例如：现代信息处理的计算机化，必然会导致会计、审计工作形式的变化，没看相应的专业人员的配备是不可能的。目前，在我国企业尤其是国有大中型企业的管理组织机构的设置仍比较传统，未能随企业环境、技术进步、人员素质的提高和企业规模的扩大而作相应的调整。管理组织重叠、管理队伍庞大、效率低下、人浮于事现象较为普遍。部门领导看着自己的职工每天在办公室闲聊，或者脱岗等不良现象，无动于衷。一些较大规模的企业，随着多种经营的发展，管理所有的业务活动已力不从心。但在这种情况下，企业总部仍保持着原班人马和原结构，这种状况直接导致了管理费用和其他开支难以控制，最终必然会导致生产经营成本的失控。 2.企业各个环节控制不力，各方面节俭不够。人们在管理观念上存在一种误区，认为成本管理主要是财务部门的工作。实际上成本是在企业生产经营过程中逐步形成的。成本管理牵涉面广，不单是一个财务账的问题，同样也不单是财务部门就能管理好的。必须由财务部门在企业各部门的协同下对整个生产过程中的每个环节都进行控制，才能真正有效地控制成本，切实提高企业效益。同时，我国财务工作的通病是重账表数据，轻实际流程；重财务指标对经营状况的反映，轻对企业经营流程中的财务控制。由于企业实际经营过程的各个环节的具体要求与其他部门现实工作的偏离，必然会造成成本偏高。某些生产环节上的漏洞，同样导致成本偏高。再有一点是企业生产过程中浪费严重，国有大中型企业尤为突出。当然，企业在这方面也作了不少工作，采取了不少措施，但效果不明显。由此可见，提高职工素质是当务之急。 3.技术落后，机器设备陈旧。科学技术不仅可以提高生产水平，而且可以大幅度降低生产成本。当前，我国单位产品所需的能源消耗水平要比美国或日本高出4倍左右，其中主要原因就在于科学技术水平及其转化为生产能力的差异，我国已有不少企业通过科学开发和技术改造来消化原材料价格上涨给成本带来的影响，并取得良好经济效益。但多数企业还没有注意到科技开发的重要性，尤其是国有大中型企业，满足现状，不求科技进步，这无疑是生产成本居高不下的重要原因。 4.举债过多，企业财务费用过高。沉重的负债负担，使企业没有了生机，生产渐渐消弱，工人的利益越来越少，最终企业会被沉重的利息负担拖跨。当前，我国企业普遍存在资本负债率过高的问题。 据1994年全国两万多家企业清产核资试点提供的数据，我国企业负债水平高达79%.如此高的负债，财务费用能不高吗？这种债台高筑的现象必须抓紧时间清理掉。 5.营销手段粗放，销售费用过高。目前我国许多企业的营销策略相当模糊，国有大中型企业尤其严重，不少企业的营销观念仍停留在传统的产品推销上，一个最为突出的表现就是，
项目成本管理论文参考范文
项目成本管理论文:建设项目成本管理理论研究综述发表时间：2013年12月18日14:13:25 项目成本管理经历了从传统项目成本管理到现代项目成本管理的发展历程,形成了三大项目成本管理体系并在国内取得了一定的发展和应用。项目成本管理经过了四十多年的发展,在从概念的界定到项目成本管理内容、研究方法与管理工具的开发上都取得了丰富的成果。 项目成本管理是指为保障建设项目实际发生的成本不超过项目预算而开展的项目成本估算、项目预算编制和项目预算控制等方面的管理活动。项目成本管理也是为确保项目在批准的预算内按时、按质、经济高效地完成项目的既定目标而开展的一种项目管理过程。成本管理是项目管理的重要组成部分,项目成本的盈亏直接关系到企业的效益、命运和前途。 一、项目成本管理理论的发展历程1·传统项目成本管理传统项目成本管理可以追溯到20世纪60年代,在此期间诞生了围绕项目成本管理最具代表性的管理方法是美国航天局和美国空军为开展项目成本管理和控制而创建的工作分解结构(Work Breakdown Structure,WBS)技术和挣值管理方法(Earned Value Management,EVM)技术。 我国在传统项目成本管理方面的研究和应用起步较早,早在2000多年前中华民族先人就已经规定“凡修筑沟渠堤防,一定要先以匠人一天修筑的进度为参照,再以一里工程所需的匠人数和天数来预算这个工程的劳力,然后方可调配人力,进行施工”。这可能是人类历史上最早的工程项目成本预算与工程项目施工管理和控制方法的文字记录之一。另据唐代《辑古篡经》和北宋《营造法式》的记载,我国也是人类采用定额进行工程项目成本管理最早的国家之一,这些项目成本管理理论和方法为提高人类对工程项目管理的认识做出了巨大的贡献。
如何进行项目成本管理
如何进行项目成本管理 究竟如何进行项目成本管理呢？简单地说，就是通过开源和节流两条腿走路，使项目的净现金流（现金流入减去现金流出）最大化。开源是增大项目的现金流入，节流是控制项目的现金流出。 在项目建设期，开源表现为扩大项目融资渠道，保证项目能够筹集足够的建设资金；节流是使融资成本或代价最低，最节省地实现项目的必要功能。在项目经营期，开源表现为增加主营业务收入、其他业务收入以及投资收益等；节流就是控制项目经营成本。 在我国，项目的成本管理一直是项目管理的弱项，“开源”和“节流”总是说得多、做得少。例如，在项目前期，由于没有深入地调研，不能准确估算完成项目活动所需的资源成本，造成开源不足的局面；或者由于项目的资金“源”自政府或股东，花起来不心疼，更谈不上节流了。甚至部分项目根本就没有预测和分析项目现金流和财务执行情况，决策失误就在所难免了。 成本管理的现金流分析采用的数据大都来自估算和预测，具有一定的不确定性，可能造成项目的现金流入减少或现金流出增加。不确定性成本管理或风险成本管理已成为我国项目管理中的弱项，也是很多商业银行贷款最关心的问题。即使是专业的咨询公司或项目管理公司，大多只停留在简单的量本利分析和敏感性分析。本文着重介绍概率分析、挣值分析等项目成本管理新方法。 项目成本或投资估算 成本估算（CostEstimating）是为完成项目各项任务所需要的资源成本的近似估算。 美国项目管理学会（PMI）认为，有三种成本估算方法：
类比估算：是一种自上而下的估算形式，通常在项目的初期或信息不足时进行。 参数估算：是一种建模统计技术，如回归分析和学习曲线。 自下而上估算:通过对项目工作包进行详细的成本估算，然后通过成本账户和工作分解结构（WBS）将结果累加起来得出项目总成本。这种方法最为准确。 PMI成本估算的概念在我国常称作投资估算，即在对项目的建设规模、技术方案、设备方案、工程方案和项目实施进度等进行研究的基础上，估算项目的总投资。 项目的现金流分析 项目成本管理的基础是编制财务报表，主要有财务现金流量表、损益表、资金来源与运用表、借款偿还计划表等。其中，项目的现金流量分析是最重要的项目管理报表。 通过项目的财务现金流分析，可以计算项目的财务内部收益率、财务净现值、投资回收期等指标，从而对项目的决策做出判断。 （1）财务内部收益率（FIRR） 它是指项目在整个计算期内各年净现金流量现值累计为零时的折现率，是评价项目盈利能力的相对指标。该指标可根据财务现金流量表中净现金流量，用插差法计算，也可以直接利用微软Excel软件提供的财务内部收益率函数计算，计算得到的项目财务内部收益率与行业基准收益率（Ic）比较，如果FIRR>Ic，即认为项目盈利能力能够满足要求。 （2）财务净现值（FNPV）
中小企业成本管理问题及对策研究毕业论文
中小企业成本管理问题及对策研究毕业论文当前我国中小企业成本管理虽取得长足进步，却仍然存在若干问题，应执行采用全员成本管理，强化一线统计，并作好产品设计的成本控制。同时还要坚决压缩行政开支，提高资金运行效率，估算机会成本，寻求满意决策方案，从根本上降低产品成本，提升企业市场竞争能力。 中小企业成本管理的问题与对策与大型企业、尤其是实力雄厚的跨国公司相比，中小企业虽有结构简单、决策迅速、反应敏捷等优点，但亦存在由于生产经营规模偏小带来的先天弱点，主要体现在生产效率、技术进步、资金筹措诸多方面。由于难以形成最佳规模生产，每位员工所创产值偏低，销售及管理费用又往往偏高，导致中小企业获利能力一般低于大企业。而中小企业技术起点相对较低，工艺、设备往往落后，高级专门人才不足，加之资金因素，很难实施全面技术更新。 因此，中小企业更应强化成本意识，注重成本管理。随着深化改革，扩大对外开放，全面建立社会主义市场经济体制，实施和巩固现代企业制度，我国中小企业自身素质和管理水平已有很大进步。但就成本管理层面考察，仍有一些企业产品成本居高不下，缺乏市场竞争力和盈利空间，制约着企业发展壮大。 一、目前中小企业成本管理存在的问题 （一）个别企业领导成本意识不强。具体表现在分解产品成本时，不是认真按产品设计要求，按零部件工艺流程的成本形成逐个计算，
也不是自下而上逐级填报、汇总，只凭主观印象算大帐，按产品成本切成工时、材料消耗、管理费用等大块分摊；有的认为成本统计只是鸡毛蒜皮之小事，很少过问；还有的认为企业产品结构简单，生产周期短、工序少，不值得搞成本统计。凡此种种，自然难以发现成本形成中的问题。 （二）未能及时收集原始成本数据。大多数中小企业尚未建立管理信息系统，或未将系统末端延伸至生产班组，即不是由班组直接将原始数据输入系统，仍然采用填写报表，再由专业人员将报表数据统一汇总或输入微机。有的操作工和班组长不认真填报工时、材料消耗等表格，造成漏报数据和数据失真；有的未能及时随班填报，而是事后补填，由于时过境迁，单凭记忆凑数，很难保证准确；还有的字迹模糊，或将表格沾上油污，致使辨认困难。 （三）统计表格不够科学合理。有的企业印制的统计表格，要么名目繁多，要么容易产生歧义，且不能适应不同产品、不同工序的特点，填报费力，汇总困难，严重者能引起生产人员厌烦甚至反感，产生应付心理，自然影响填报质量。（四）产品设计的成本意识缺位。有的企业尽管采取措施强化成本统计，如分车间独立进行成本核算，严格控制材料和工时消耗等等，但效果有限，成本依然上升。其原因在于没有把好产品的设计关，忽视了产品设计阶段各零部件成本的估算统计工作，致使产品一投产就出师不利。 （五）市场营销费用过高。中小企业虽然营销渠道较短，但由于促销活动频繁，人员费用过大，单位产品营销费用一般偏高，产品档
作业成本管理模式及其应用研究
作业成本管理模式及其应用研究 目录 第一章绪论 (1) 1．1作业成本管理研究的背景及意义 (1) 1．2研究思路及研究框架 (3) 第二章作业成本管理模式 (3) 2．1传统成本管理 (3) 2．1．1传统成本管理的内涵 (3) 2．1．2传统成本管理的现状 (4) 2．1．3传统成本计算法的缺陷 (5) 2．2作业成本管理 (5) 2．2．1作业管理 (5) 2．2．2作业成本法的基本概念 (7) 2．2．3作业成本法的产生及应用 (9) 2．2．4 作业成本法的计算 (10) 2．3作业成本管理与传统成本管理对比研究 (12) 第三章XX炼油厂作业成本管理模式 (13) 3．1XX炼油厂概况 (13) 3．2炼油企业的生产特点 (14) 3．3沧炼的组织结构 (15) 3．4沧炼作业成本管理模式的应用 (15) 3．4．1模拟法人独立会计核算系统的确立 (15) 3．4．2模拟法人独立会计核算系统的职责和分工 (16)
3．4．3模拟法人独立会计核算体系的核算依据 (17) 3．4．4模拟法人独立会计核算体系的核算内容 (18) 3．4．5模拟法人独立会计核算体系的核算方法 (19) 3．4．6模拟法人独立会计核算体系的控制考核 (22) 3．5模拟法人独立会计核算体系的运行 (22) 3．6模拟法人独立会计核算系统的运行实例 (23) 第四章沧炼作业成本管理模式的实施效果及借鉴 (28) 4．1沧炼作业成本管理模式的实施效果 (28) 4．2沧炼模拟法人独立会计核算体系的改进 (29) 4．2．1建立虚拟核算中心 (30) 4．2．2确立标准成本体系 (31) 4．3沧炼作业成本管理模式的借鉴 (33) 附图表 (36) 感谢 参考文献 摘要 随着全球经济环境的巨大变化，科学技术的重大突破以及管理方法和制度的不断创新与变革，传统的成本管理模式已经很难与之相适应，这就要求从根本上解决传统的成本管理存在的问题。在我国，成本管理大部分仍是立足于生产现场管理的传统成本管理模式。传统成本以单一的工时作为制造费用分配的基准，必然导致产量高、技术复杂程度低的产品成本偏高，而产量低、技术复杂程度高的
牢固树立成本意识-加强成本管理控制(青岛海湾大桥推荐材料)
牢固树立成本意识，努力控制项目成本 ——青岛海湾大桥项目成本管理工作小结 青岛海湾大桥位于胶州湾北部，起于青岛侧胶州湾高速公路李村河大桥北200m处，设李村河互通与胶州湾高速相接，终于黄岛侧胶州湾高速东1km处，顺接在建的南济青线，中间设立红岛互通与拟建的红岛连接线相接，主线全长26.767km，其中跨海大桥25.880km，黄岛侧接线长0.827km，红岛连接线长1.3km。我集团公司承建的第四合同段起点为红岛互通西终点，顺接红岛互通内主线非通航孔桥，全长为3300m。主要工程量有：桩基420根20036米，承台105个，墩柱105个，全部工程混凝土总量8万立方，本工程投标价2.52亿元。合同开工日期为2007年5月1日，竣工日期为2009年8月31日，总工期27个月。目前已完成桩基258根，承台23个，立柱13个，完成投资11000万元。 该项目成本控制的主要难点表现在：风险高、投入大、要求高、困难多。工程位于胶州湾内的海面上，受潮、浪、流、风、雾等恶劣条件影响较大，桥梁施工作业受到大风和大浪的影响时间长范围大，施工风险大施工安全要求高；所有分项工程全部为水上施工，水上专用的设备投入大且工程量清单中对栈桥工程没有专项报价，前期设备物资投入非常大，工程投入不能得到及时计量，需工程全部完成才能从分摊的工程量中计量回来；工程质量和环保要求特别高，作为跨海大桥，结构物耐久性和耐腐蚀性要求高，环境保护、水土保持是施工安排必须考虑的基本出发点，也是施工过程中的控制点；工程的主要难点是水中桩基和承台的施工，各个施工环
节环环相扣。 针对本工程的实际特点，项目部以降低项目成本，追求最佳经济效益为目的，坚决执行集团公司制定的成本管理办法，牢固树立成本意识，努力控制项目成本，已初步取得了良好成效。 根据集团公司项目责任成本管理的要求，在集团公司的正确领导下，四公司成本管理部加强引导，通过树立全员“大成本”意识，努力控制项目成本，确保了项目成本管理工作有序有效的开展。青岛海湾大桥主要成本管理工作小结如下： 一、树立“大成本”意识，是搞好成本管理的前提。 利润=收入-成本，往往没有成本投入就没有收入产出，因此要想获得利润的最大，还是要从成本管理入手，争取最低成本来获得利润最大化。利润是企业追求的最终目标，因此没有成本管理与控制，就没有项目的成功与发展。 我们项目上从项目经理书记到施工操作人员都加强“大成本”意识教育，了解成本降低10%，利润可能就增加100%甚至200%，明确工资收入和奖金兑现全部与成本挂钩。通过意识教育带动行动操作，充分发挥全员成本管理的自觉性；通过制定与考核发挥全员成本管理的积极性、主动性。 二、建立健全责任成本管理体系，强化成本管理工作流程，确保成本管理有序有效开展。 在公司责任成本核算预算的基础下进行责任预算的二次分解，建立了以项目经理项目书记为组长的项目责任成本管理小组。并设立了工程进度管理控制中心（负责人：XXX）、工程质量管理控制中心（负责人：XXX）、
万科房地产项目成本控制研究
万科房地产项目成本控制研究 摘要：近些年来，我国为了追求片面的经济发展，将房地产产业作为我国经济支柱产业进行发展。在不断的发展与完善过程中已经形成了一整套发展规则与产业布局。随着我国经济发展的不断转型与完善，现阶段由于房地产市场带动的GDP 产业受到社会各界的诟病。在这样的背景下，我国相继的出台了一系列限制房地产发展的政策。从宏观的角度抑制了房地产行业的发展，同时也加剧了房地产行业的业内竞争。 本文的研究具有理论与实际方面的双重意义。在理论意义方面：本文系统的
梳理了成本管理在房地产项目管理中的重要意义。并提出了基于成本管理的项目管理框架的可行性。同时，运用理论工具对某房地产项目执行过程中可能存在的成本控制方面的问题进行了总结，并提出了相应的解决方案，对后续的项目成本控制方面的研究提供了必要的理论基础。 在实际方面本文展开了具有针对性的实证研究，对研究对象某房地产项目执行过程中的成本控制进行了系统的分析。以其执行过程中的成本控制现状为一手的研究资料。基于成本管理对项目核心竞争力的提升以及其对项目销售利润空间的提高为目的，分析了其在具体执行过程中存在的宏观与微观问题。同时，基于其存在的问题给出了可行的解决方案。对该公司下的其他项目运营与成本控制提出了建设性意见。同时也为其他企业的同类项目中的成本管理提供了决策参考。关键词：房地产；成本控制；经济；发展 Abstract:In recent years, our country in the pursuit of economic development, the real estate industry as a pillar industry of China's economic development. In the process of continuous improvement and development has formed a complete set of rules and the development of industrial layout. With the development of the economy in China and the transformation of perfect, nowadays GDP industry criticized real estate market driven by the community. In this context, China has successively promulgated a series of policies to limit the real estate development. From the macroscopic angle inhibited the development of real estate industry, but also intensified the competition of the real estate industry. Has the double meaning of theory and practical aspects of this research. In terms of theoretical significance: This paper reviews the important significance of cost management in the project management of the real estate. And put forward the feasibility of the project management framework of cost management based on. At the same time, the use theory tools of a real estate project execution may exist in the process of cost control problems are summarized, and put forward the corresponding solutions, provide necessary theoretical basis for subsequent project cost control research. In practical terms this paper has an empirical study on the cost control in the process of implementation of the research object of a real estate project is analyzed.
论日本企业成本管理模式
论日本企业成本管理模式 标准成本管理等旧成本管理模式日益暴露出不适应现代发展时，西方成本管理界各种新的管理思想逐渐兴起：其中形成了两种具有完善的理论体系且在实践中运用的成本管理模式--日本成本管理和欧美成本管理。 日本企业管理模式在80年代成为举世瞩目的成功典范，虽然在今天仍需我们注意学习，独特的管理模式，因为他们仍值得我们借鉴的地方。今天谈谈日本企业管理模式当中最重要的环节--成本管理。（公司与系统--打好企业管理系统基本功） 当然有人会认为日本的"成本经验"已然过时，但殊不知，人家过去的经验恰恰可能是我们今天最需要的。 成本管理是日企成功之本 以下我分析为几个方面(以下是本人观点)： 日本企业成本管理独特之处主要有： 1.产品设计前-目标成本 A.目标成本的稳定性 日本公司制定成本的顺序是：市场销售目标价格-产品设计-成本预算-计划成本。在新产品设计前制定目标成本，是日本公司成本管理的特点之一。 以汽车制造商为例，汽车的每一项功能都被视为产品成本的一个组成部分，从汽车的挡风玻璃、引擎滑轮到引擎箱都事先制定一个目标成本。制定目标成本，"这只是成本核算战役的开始"，这一"战役"的过程就是公司同外部供应商之间，以及负责产品不同方面的各部门之间的紧张谈判过程。最初的成本预算结果也许高出目标成本的20%左右，或是一个更高的比例，但通过成本计划人员、工程设计人员以及营销专家之间妥协和利益权衡后，最终产生出与最初制定的目标成本最为接近的计划成本。 定位目标价格以后，一般没有特殊要求，他们是不会更改目标价格。 B.目标成本未来性 日本公司在制定目标成本的过程中，一定会把目标放在未来的市场，并非今天的市场。日本一位专家安雄其伊："我们深知竞争对手也在准备以较低的价格推出更好的产品"，因此日本企业制定目标成本不仅参考现行的零售价格水平和竞争对手同类产品的成本，而且还考虑到今后半年至一年内竞争对手在同类产品和成本上可能发生的变化。
现代成本管理的基本范畴研究(doc13)(1)
现代成本管理的基本X畴研究 一、本文研究的定位与重心 随着80年代末90年代初高新技术的飞速发展，社会、经济和企业组织等方面相应地发生了令人瞩目的变化，进而推动了成本管理理论与实践的发展。特别是新的成本管理模式的崛起，是管理会计学科发展的契机，对此我们必须予以充分的重视。 我们认为，现代成本管理研究是现代管理会计研究的重要组成部分，其理由如下：尽管成本管理与管理会计针对的责任目标属性不同，成本管理针对行为责任（实际控制能力责任）目标，而管理会计针对报告责任（会计责任）目标，两者对象领域涵盖面大小也不尽相同（管理会计涵盖了成本管理无法包容的决策方案选优、投资项目评估等课题），但是由于存在两者对象领域的包容以及两种责任目标的互为利用与促进关系，两者在方法上存在交集并互为渗透（管理技术方法上的互为借鉴与融通更是显而易见的事实），使得成本管理对管理会计的发展有着不容忽视的促进作用。事实上，正是由于现代成本管理实践中产生的一系列超越
传统管理会计手段的方法，才使得90年代起管理会计开始走出相关性问题的桎梏，产生了革命性的突破。具体表现在，近年成本管理实践的飞速发展大大促进了管理会计学科的发展并丰富了其内容。最为典型的是，在“计算机集成制造系统”（puter Integrated Manuf-acturing System，CIMS ）的大背景下，“作业成本管理”（Activity－Based Cost Management，ABCM ）与“成本企画”（Target Costing ／Cost Design，TC／CD，参见《会计研究（1997. 4）》陈胜群文）两大代表模式崛起并表现出卓越的成效。此外诸如适时生产控制（Just—In—Time Production，JIT）、质量成本会计和计算机信息技术相结合的电子化管理技术方法，则进一步在执行层面上充实了这两大模式。因而我们认为，管理会计已由“决策支持系统”向以CIMS为背景的“控制协同系统”发展，同时，在实施意义上，现代成本管理表现为现代管理会计这一“控制协同系统”在成本领域的执行子系统。因而，现代成本管理研究的管理会计学属性是可以加以认定的。 本文着重于现代成本管理的基本X畴的研究，并不尝试对各种模式的运作特征进行具体分析。本文立足于当今世界成本管理发展的大背景，对各种模式中蕴含的共性要素予以抽象与提练，并力求展示各要素之间的内在有机联系。本文研究的重心是要素或者说由要素所提练出的X畴，但如果将此重心向我国成本管理未来理想模式作出延伸的思考就更具深意。基于这样的思路，本文最后就强化我国成本管理的相关问题进行了初步探讨。本文对八个理论X畴的研究，均以长期的成本管理实践发展为依托，因而可视其为未来理想模式构筑的基本立足点。
关于强化成本管控实现降本增效的工作意见
关于强化成本管控，实现降本增效的工作意见为应对错综复杂的国内外形势，推动企业科学发展，必须强化成本管控，实现降本增效，提升企业核心竞争力。按照XX公司部署，现就相关工作提出以下意见。 一、指导思想 按照国资委持续推进管理提升和降本增效的要求，认真落实集团公司系列文件精神，通过完善成本管控体系，切实解决XX公司成本管控的突出问题和薄弱环节，实现企业盈利；通过建立降本增效长效机制，构筑企业成本竞争优势。 二、管理目标 全面提高企业生产经营效益，坚决杜绝项目亏损，实现公司盈利。 三、强化成本管控，实现降本增效的主要措施 （一）建立健全成本管控责任制 坚决执行成本目标责任制，严格兑现考核奖惩；落实《年度经营业绩目标责任书》和《项目管理经营目标责任书》，层层分解指标。 明确各级“一把手”为第一责任人、负总责，副职按分工负责，谁主管，谁负责；实行分级负责，一级抓一级，下级对上级负责。坚决落实问责和追究制度，促使责权利相互对等统一。 建立健全以项目经理责任制为核心的项目核算、考核、监督、评价责任体系，落实奖惩兑现，实现项目管理的各项目标。 （二）以项目成本管控为重心，确保项目不亏损 1、加强成本策划，提高项目管控能力 认真做好项目前期策划，精细测算项目的控制成本和目标利润，及时下达各层次成本指标，落实《成本控制目标责任书》，要严控超出目标成
本和未依据策划执行的情况。 优化施工方案，确保技术增效；优化设计图纸，确保开源增效，要在市场开发阶段提前介入项目的设计（图纸）优化工作，争取按照有利于项目成本最低、施工便利的方向进行设计。 全面分析项目实施过程中可能遇到的履约风险、经营风险、安全质量风险及其他风险。 2、加强分包管理，防范经营风险 严格资格审查，选择合格的分包商、供应商；严格分包管理程序，坚持货比三家，防止串标抬标行为。 推行分包投标保证金制度，将分包合同所有条款列为招标条件编入招标文件，确保定标后及时签订分包合同，做到先签合同再施工，完善手续再付款，避免仓促进场、临急赶工现象。 推行分包履约保证金制度，加强分包签证、分包结算、支付以及民工工资发放等过程监管，防范分包履约风险。 坚持物资设备集中管理，分级限价采购。严把出入库关，做好限额领用用与定期盘点、考核。 3、加强经济分析，严格成本考核 坚持月度、季度经济分析及通报，及时掌握项目成本和盈亏情况，提出专业的意见和建议，对症下药，及时预警，限期纠偏，严格考核，使项目总成本始终处于受控状态。 4、加强变更索赔，扩大利润空间 精心研究合同条款，认真做好变更索赔策划，主动发现索赔事项，重点关注风险点和索赔点；定期召开变更索赔专题会，定期开展业务培训和经验交流，定期组织专业人员到项目指导与协调；加强变更索赔基础资料
项目成本管控的几个关键点
项目成本管控的几个关键点 准确的成本分类及数据信息是项目成本管理的基础。成本控制简单的过程是：准定标准→生产过程落实→生产成本信息采集→对比分
一是对本来就滞后的数据进行先导式管理是徒劳的;二是对采集手段非常困难的数据，进行简单化管理，也是非常不明智的;三是基础式原始数据管理太宽泛，只会更加增大企业的成本。 成本管理不仅是数据信息的采集，更重要的是项目管控方式的理解与应用。数据是管理的成果之一，也是评价管理成果的依据之一。如何采集管理数据，确定最基本的原始数据的根源，避免上述的三个方面的失误，又能够真实准确地获得所需要的数据信息。 表2：成本管理数据分类简要分析表
元;二是基于产品形成要素的成本，通过产品的构成要素分析，锁定最基本的要素单元;三是基于时间延续的成本，通过工程生产进度的分析，锁定最基本的时间单元;五是基于工程管理阶段的成本，通过工程施工阶段的分析，锁定最基本的阶段单元;六是基于企业定义的产品成本，通过产品构成的成本性质分析，锁定最基本的成本单元。 从表2可以看出，在以工程产品为对象时，许多管理人员往往不自觉地认为最细致或最科学的“工作单元”的分解，也即WBS 是成本管理的基础。但是由于工程产品本身的连贯性及绝大多数“工作单元”的难以标准化的定型固定化，说明“工作分解的工作单元”不能作为施工成本控制的依据，只能作为一个预算方法，即作为工程产品定价的参照。
同时可以看出，“工作日的单元成本”就是工程项目成本控制的最基础的目标。其理由就是，拥有固定生产流水线的产品，其成本的基本单元是每一个工艺点，而对于“分散生产、分散管理、分散市场”的建筑工程，定格了每一个“工作日单元成本”，则建筑工程项目的成本的所有因素就可控制住了，也就能比较好的解决长期存在困难的“量价分离”的难题。 难中之难——成本管理中的量价分离。从表3可以看出，“量价分离”的难题处理中，主要是两个棘手的因素：一是材料种类多，其准确的消耗量难以掌握;二是已完工程可销售价格的确定，在企业中经常把自身的定价与客户的确认价值相混淆。或者是一些企业认为自身计价没有意义，又进一步影响企业内部对已完工程的成本，也即是产值的确认。在以上因素的综合作用下，使“量价分离”不能有效落实。“量价分离”是工程项目成本管理的基础，因此，必须以“工作日成本单元”作为项目管理的出发点。 表3：成本管理中的“量与价”的难题 原始数据，就不可以对工程成本进行有效管理，而过分复杂的原始数据，一方面会增加项目管理的难度，另一方面会遭遇上的困难。所以原始数据的类型及其管理是成本管理中非常重要的一环(见表4)。