渠道管理

渠道管理1

F. V. Cespdeds，吕一林等译

“渠道”是指产品抵达它的终端用户的通路。一些产品是直接销售给最终用户的，而另一些产品将通过一个或多个中间人或(间接)渠道才能送达最终用户的手上。通常的渠道安排是：

制造商→批发商→分销商→零售商→顾客

在对客户界面(customer encounters)进行管理时，许多公司面临的一个重要任务就是渠道管理。尽管教材中“销售管理”(sales management)这一术语通常只是被用来指对一个直接销售队伍的管理，但实际情况是大部分产品都是通过一个直接与间接分销渠道结合的混合结构销售出去的。管理这些多渠道会影响销售管理的各个方面，而且它经常是影响公司组织和实施整体销售活动的关键因素。

本文我们主要讨论：

z多渠道安排在营销活动中日益凸显的原因；

z渠道管理的组成与选择；

z影响制造商和中间商之间关系的主要因素；

z在多数分销系统中如何在控制与资源之间取舍。

多渠道系统的增长

在过去20年中，通过分销渠道实现的销售份额在许多行业内都增长显著。［1］根据美国商务部的数据，批发商占整个销售量的比重从1972年的约50％增加到了1982年的58％，而在这10年里制造商直接销售队伍的销售量却从37％降到了31％。在20世纪80年代，美国批发贸易的实际增长快于GNP的实际增长，并且，据许多观察家分析［2］，这种情况将至少持续到20世纪90年代末。最近的一项调查显示，只有不到1/4的工业制造商通过直接渠道销售产品，而超过3/4的制造商除了直接销售之外还采用各种间接渠道。［3］

总的来说，两个外在趋势以及渠道自身的两个变化合在一起，说明了多渠道系统在营销活动中日益突出的原因。

销售成本 1975-1987年，人员销售成本提高了160％。对用户直接销售业1 本文选自F. V. 塞斯培德斯编，《销售管理》，中国人民大学出版社，2003年7月。

务导致了每次销售拜访的最高成本，1987年这一数字平均为291美元；而那些通过中间商进行的销售平均成本为204美元。［4］分销商可以汇集众多制造商的产品，从而获得销售经济性，这使它们能抓住那些由单个制造商的销售队伍推销不合算的客户。此外，赢得一个新客户通常需要拜访多次，当这些拜访的成本与大多数直接销售的一般管理费用和支持成本合在一起时，对许多公司来说，直接销售成本和间接销售成本之间的区别就非常显著了。

此外，兼并、收购以及国际化资源战略的增加意味着对于许多产品，用户日益要求在不同的接收地点交付。这种趋势意味着实体分销成本进一步上升，并且有利于那些跨区域(尤其是大型连锁)分销商：它们可以针对当地所需库存建立网络，从而使各地的仓库可以保持较低的存货率，并通过一个订单交付多种产品，因而可以在比任何单个制造商都多的产品项目上分摊这些分销成本。

即时制存货管理(JIT) 某种程度上受对日本20世纪80年代管理实践兴趣的刺激，及受在高利率时期降低库存成本这一要求的刺激， JIT成了目前许多行业普遍接受的做法。即时制存货管理方法从以下两个方面影响着渠道系统。

(1)它压缩了订单周期，有助于使存货在需要的时间和地点出现。中间商更宽的产品线和经营范围的经济性，使之能比制造商更好地对实地营销要求作出反应。

(2)增强了客户对订单完成率的期望值，因为JIT的精髓就是在需要的时候即时将物料送达。相反，如果不能按计划完成订单，对工业性客户而言就意味着在产品生产的多个方面造成代价高昂的阻塞。中间商管理着从制造商到用户之间多种物品的流向，在JIT管理模式下中间商通常在分销渠道中承担更加重要的角色。

集中化近年来在许多行业中，大的跨区域中间商的规模扩大了，它们从小一些的地方性分销商手中夺得了更多的市场份额。这种趋势对制造商－分销商关系具有重要含义。

第一，这些更大的中间商组织通常比传统分销商有更大的采购能力，更强的管理能力和成本控制力，从而使其在与供应商谈判时更具讨价还价的能力。

第二，任何一个供应商在大中间商的总销售额中所占的比例，通常比其在传统分销组织中所占的份额要小。这通常意味着供应商影响力的相应丧失，也意味着它们会将重点放到销售战术与销售战略上，以提升自己在中间商处的“心理份额”。通常这表明在整个分销渠道上将控制越来越多的产品线，并使直接与间接渠道之间的矛盾激化。

第三，大的分销链的规模和范围使大的中间商能向用户提供较小中间商所不能提供的许多营销项目。这类项目通常包括：“捆绑式”采购安排，这能降低用户的订单获得成本(order-acquisition cost)；“主要卖家”(prime vendor)项目，即大客户同意从中间商那里购买一定比例的商品以获取更大的折扣和各种物料处理

服务；“系统销售”(systems sales)合同，它指最终用户和中间商就许多经常采购产品的订购和储备建立一个长期的安排。长此以往，中间商的这些安排会影响制造商的品牌偏好，也会影响制造商自己营销方案的方向。

计算机化对那些从制造商那里订货，再卖给成百上千最终用户的中间商来说，实现订单接受、装运、开票、库存管理、补充库存以及应收账款等管理的自动化，意味着极大地压缩成本。因此，在过去的20年中，许多分销商和批发商都积极致力于实现这些方面运作的自动化。它们带头在许多行业建立起计算机化的消费者与供应商沟通方式，因而进一步减少了(通过减少办事员和电话销售人员)成本。尽管同时也许增加了其他渠道成员的转换成本。

与最终用户建立自动化的联系，尽管对制造商是一种选择，但所需投资却使其仅对大中间商更可行(可更快地得到回报)。原因是：(1)卖的商品越多，订单接受和订单处理活动自动化运作固有的优势就越大，而中间商通常比任何单一制造商出售的商品都更多；(2)与制造商相比，交易成本的缩减通常对中间商成本结构的影响更大；(3)通过将许多供应商不同的订单汇集为一个单一的系统，中间商可以为用户提供一定程度的购买便利，而这种便利对任何单一供应者而言，都很难在成本得到有效控制的情况下加以模仿。

由于这些原因，中间商对许多公司营销战略的影响日益显著。反过来，只有清楚了解渠道管理的组成部分和选择，清楚了解影响供应商－分销商关系的主要因素，清楚了解对直接和间接实地营销活动进行协调的战术与系统，才能有效地组织和实施营销活动。

组成部分与选择

一条渠道通常承担以下功能：(1)产生需求或销售．；(2)保有存货；(3)实物分销；(4)售后服务；(5)为用户扩大信用额度；(6)根据产品种类和需求特性，以定制、应用工程或专门的支持服务等形式，对产品加以改进和维护。换言之，一项产品要抵达最终用户市场，要么制造商承担所有功能，要么将其中一些乃至全部功能交给中间商去完成。俗话说，“你可以取消中间人，却不能取消中间人的功能。”

在执行以上功能时，一条渠道可以由以下任轲部分组成。就制造商的营销战略而言，各个组成部分通常具有独特的能力和约束力。［5］

·直接销售队伍，通常需要拜访客户方的决策制定者和决策影响者，以促成采购决策者选择自己的产品。许多购买决定，特别是那些B2B交易，一般都会涉及用户的许多人员，包括采购、生产、工程，还有财务人员。销售人员经常保持与这一系列人员的接触、谈判，并争取说服他们。

在多渠道系统中，除了与用户接触之外，直接销售队伍还负责与分销人员接