哈佛经营管理学_第九章 哈佛的经营管理策略

一、哈佛的销售管理策略

顾客不是我们与之争论或斗智的对象，谁也不能在与顾客的争执中取胜。

克罗克是美国400名大企业家之一，被企业界誉为没有国界的“麦当劳帝国”的国王。他责任心强，关心下属，更关心下属分公司的发展状况。他时时都坐卧不安，深思熟虑。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理”上，亲自下来检查工作，尽量得到第一手资料。

麦当劳公司曾一度经济滑坡，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理摆官架耍威风，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵的时间浪费掉。

于是克罗克想出一个“奇招”，要求将所有经理的椅子靠背都锯掉，并立即照办。原来大部人都不理解克罗克，这是到底是怎么回事？不久大家才悟出了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”，明察秋毫，当机立断，终于使公司扭亏转盈，有力地促进了公司的发展。

肯德基国际公司遍布全球60多个国家，繁衍的“子公司”多达9900多个。然而，肯德基国际公司难道一定能知道远在海外的分公司会时时刻刻听从肯德基总裁的命令吗？

一次，上海肯德基有限公司收到3份国际公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都惊慌失措，目瞪口呆，这3个分数是怎么评定的？

起先，肯德基国际公司派遣有关业务人员到此，假扮顾客、秘密潜入店内进行检查评分。这些“神秘顾客”没有时间规律，这就使快餐厅的经理、雇员怎能好好闲情逸致，潇洒自如呢？

哈佛认为对于企业的决策问题上，各个企业老板都应别拘一格，形成特色。惠普公司创造了一种独特的“周游式管理法”，鼓励领导人深入基层，体察民情。为此目的，惠普的办公室布局采用美国少见的“敞开式”大房间，即全体人员都在一间敞厅中办公。各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，谁也不能搞特殊，大家平起平坐，共商大计，即使董事长也不例外。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。

比奇飞机公司为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，于1975年建立了“劳动生产率会议”制度。

公司从全公司9000名职工中选出300名出席“劳动生产率会议”的代表。当某一职工想提一项合理化建议时，便能随时与代表商议，出谋划策。该建议包括对工作方法的改进意见和改进预期会产生何种效果等项目。

当该计谋交给“劳动生产率会议”以后，由领班、一名会议代表和一名“劳动生产率会议”的干部组成的小组，负责建议进行评价，该计谋能否发展公司，能否切实有利可图。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高生产率，并切实可行，那么，该计谋筹划者将得到1000美元的筹划预备奖金。

然后，由“劳动生产率会议”所属的奖励和考核委员会对上述建议进行复审。核查验后，切实有效，根据贡献大小，计谋筹划者将授予奖金和荣誉。

比奇飞机公司的“劳动生产率会议”制度给该公司带来了巨大的利益。这种制度不仅降低了产品的成本。改进了产品的质量，提高了劳动生产率，而且还改变了职工的工作态度。

斯太利农产品公司的一家分厂曾试验“自我管理”。具体做法是，根据生产、维修、质量管理等不同业务的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以十五人一组分成十六个小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员的工作。小组还有权采取一系列措施，办好“自我管理”的开展。该厂实行“自我管理”后生产率激增，成本降低，旷工、辞职和停工率都降到1％以下，而生产设备的利用率则达到设计标准的115％。

狄俄蒙纤维制品公司有一个机构执行自我管理，取名“百人俱乐部”，采取一系列措施和奖罚制度，办好“自我管理”的开展。“百人俱乐部”成立一年，公司的生产率提高了3．4％，上、下级冲突减少了73％，还减少了事故，共为公司节约开支160万美元，平均每个职工每年节省5万多美元。

桑伯格制袜公司深化更新，丰富多彩，更具特色。该公司曾推出一套运动袜，一年之内销售总额从前一年的80万美元，猛增至270万美元，次年又跨过500万美元的大关。公司采取一系列措施，进行全面开展。决定一宣布，工人立刻组织起了一个个自由结合的“质量圈”，切磋技术、交流意见。工长还负有记录工人表现的任务，由“质量圈”来决定产品是否合格。一年后，公司产品的一等品率达到99．3％，大大超出了同行业水平，销售额也比上一年增长了50％。

1981年4月，杰克·威尔士接任通用电气公司总裁。通用电气公司是一家典型的集团公司，它的13家子公司在《世界科技信息报》报道的“全球五百家大公司”其中位居榜首。从空气发动机、动力设备到灯具、塑料、医疗设备，通用无所不造。

威尔士深知，经营这样一家规模庞大、产品分散的公司，必须采用一种崭新的经营观念，促进企业发展。他认为公司管理得太多，而领导得太少，为此，企业下放经营权，工人自由经营，领导不得行政干预。

威尔士实行企业下属经营权政策，使那些平时绝少有机会互相交流、按钟点上班的工人、中层管理人员以及工会领袖等，都被邀请出席决策讨论会，与会者彼此平等，各抒己见。企业下放经营权的深入开展，使公司的管理人员克服了官僚主义，诸如为添置一面小镜子也要盖10个图章等许多人为的繁锁程序。除了重大决策外，一般经营决策，企业下放决策权，让下属自行果断裁决，付出实施。实行企业下放经营权，更为重要的是对全体员工产生了心理作用，增强了他们对公司经营的参与意识，渴望提出合理化建议以改进工作。职工能参与企业经营决策，深化了企业改革体现了企业社会优越性。

威尔士大胆地进行改革，使公司在整体经济滑坡的情况下取得巨大进展，被誉为全世界最优秀的企业家之一。通用电气公司从1980年到1990年，销售额由268亿美元上升到584亿美元，年增长率为8％；公司利润从15亿美元增到43亿美元，年增长率达11％。

IBM，这是全世界企业家和消费者都十分熟悉的三个字母。

IBM拥有25万名员工，其中，半数以上是大学毕业生。

IBM公司尽管没有工会，然而，全体职工同心协力，能共创美好的前景。原因是IMB公司制定了一套让员工充分施展才华、发挥作用的完整措施。

在IBM就职的员工，个个有机遇升迁或授奖，因此，人人感到心情舒畅。这是IBM获得成功的秘密所在。

曾被喻为“企业管理天才”的IBM创始人汤姆斯·约翰·沃特森在分析公司获取成功的原因时说：“我什么都可以不要，但你只要留下这些人，我就可以重新建起IBM”。现任经理奥培尔说：“因为创建者是我的生命，也是全公司的血液，没有他们怎么行呢？幸运的是IBM 拥有一批努力工作，又能在工作中相互支持的人”。

IBM公司实行的是终身雇拥制，消除了职工的后顾之忧，得到了人身终生保障，人人协力共商企业大计。IBM取消了计件工资的计酬办法。它不相信所谓绝对的工作标准，而只期望每位员工都尽心尽力，这使员工保持了本身的尊严，使公司内的工作气氛非常民主。IBM 实行高工资和高福利措施，让员工产生优越感和自豪感，充分体现公司的优越感，进入IBM 公司后就再也不想离去。

IBM公司推行“开门制”，公司设立了一条非同寻常的开明规定：任何职工如果的确遭到虐待，甚至人身攻击后，可以向主管经理投诉。如果得不到满意的答复，还可以“越级”上诉，直到问题圆满解决为止。IBM公司非常注意发挥员工的才能，如果员工不能适才适用，公司可以为其更换工作。如果员工难免失误，公司也尽量创造机会使其改正，从不采取解雇员工的消极手段处理问题。刚刚由于这样，IBM的每位员工个个愿意为公司的发展，献出毕生的精力和热血，将以满腔的热忱奉献给公司。

IBM非常重视推销人员。他们选择了解市场、有演员才能、培训组织人才，接受严格的训练和培养。在掌握了产品知识和推销艺术之后，派往全国各地。

在推销方法上IBM公司有一套十分严格的推销道德规范。其主要内容是：①在任何情形下，不许贬低别人生意；②如果顾客已经和竞争对手签了订单，不许强行使买方变衷；③推销人员绝对不许收买顾客。IBM的座右铭是“诚实”。它相信贿赂会毁掉公司的形象。IBM要求推销人员必须机智、灵敏、富于竞争精神，但又要求他们必须脚踏实地，真挚灼热的推销战略。

IBM公司，每年还举行一次非常隆重的庆功会，对那些在一年中勤勤恳恳任劳任怨，绩效显着的人才，给予庆典祝贺。这种表彰被称作“金杯庆典”活动，一般安排在风景宜人的地方进行。邀请股东代表、社会名流、工人代表以及获奖员工的家属和亲友参加。由公司的最高层管理人员主持并颁奖。整个庆典活动。自始至终都被录制成电视片，然后拿到IBM公司的每一个单位去放映，号召全体职工学模范，为企业再创辉煌。

IBM公司还为每一位职工创造最佳的晋升机会。让他们都感到自己是企业的主人之一。